投資公司運(yùn)營管控制度

-.z.運(yùn)營管控制度2010年8目錄〔一〕總則投資〔以下簡稱集團(tuán)〕,各全資子公司、控股子公司〔兩者以下簡稱子公司〕。集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營決策一體化開展戰(zhàn)略，各子公司經(jīng)營及開展規(guī)劃必須服從和效勞于集團(tuán)整體的開展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃。在集團(tuán)的開展規(guī)劃模式下，細(xì)化和完善自身的規(guī)劃。為了能夠動(dòng)態(tài)地了解和掌握各子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，提出對各子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對策和建議，更好地完成集團(tuán)提出的開展戰(zhàn)略，特制訂本管控制度?！捕惩顿Y及重大決策管控制度集團(tuán)董事會(huì)確認(rèn)的投資工程，參照"投資投資管理制度"及"投資投資收益管理制度"的有關(guān)規(guī)定，運(yùn)營管理部協(xié)助組建專門的投資工程管理小組對工程進(jìn)展評(píng)估論證、設(shè)計(jì)、投資論證及編制運(yùn)作方案，并對所有工程運(yùn)作的文件資料歸檔整理、總結(jié)分析，運(yùn)營管理部協(xié)助辦理相關(guān)事宜。各子公司的重大銷售、合作等事宜，必須按"投資重大決策制度"的有關(guān)規(guī)定，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)組建方案小組設(shè)計(jì)和完善營銷方案。報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核后提交集團(tuán)總經(jīng)理審批執(zhí)行，相關(guān)資料報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部備案。各子公司的重大采購、工程工程由集團(tuán)運(yùn)營管理部協(xié)助組建工程工程管理小組，各子公司負(fù)責(zé)相關(guān)工程需求分析報(bào)告、采購方案、費(fèi)用預(yù)算的編寫，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，提交集團(tuán)總經(jīng)理審批后，由工程工程管理小組組織辦理相關(guān)事宜，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)視實(shí)施。對越權(quán)違規(guī)行事辦理，運(yùn)營管理部以書面形式提出相應(yīng)處理意見報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理?！踩尺\(yùn)營管控制度各子公司必須根據(jù)集團(tuán)制定的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)來制定本公司的開展規(guī)劃和經(jīng)營方案，并報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)運(yùn)營管理部收集匯總各子公司的報(bào)審報(bào)告，及時(shí)將報(bào)審報(bào)告的目錄分送各職能部門，各職能部門對分管的內(nèi)容進(jìn)展分析，分析報(bào)告送回運(yùn)營管理部。由運(yùn)營管理部對各職能部門的分析報(bào)告進(jìn)展綜合分析，并上報(bào)總經(jīng)理。集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)相關(guān)的行業(yè)市場信息的搜集、整理和分析工作，編制相應(yīng)分析報(bào)告、工程建議書作為集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策的參考。運(yùn)營管理部每月25日上報(bào)內(nèi)參報(bào)告，內(nèi)容包含：國內(nèi)外政策導(dǎo)向、企業(yè)相關(guān)市場分析、企業(yè)相關(guān)行業(yè)動(dòng)態(tài)、同行業(yè)競爭對手信息等。各子公司的經(jīng)營方案的整個(gè)過程由集團(tuán)運(yùn)營管理部監(jiān)視。各子公司和集團(tuán)各職能部門于每年10月末開場根據(jù)上年度運(yùn)轉(zhuǎn)狀況和集團(tuán)的具體要求，編寫年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告及下年度經(jīng)營目標(biāo)方案草案。于11月中旬上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部和財(cái)務(wù)部，運(yùn)營管理部和財(cái)務(wù)部匯總各子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)資料，撰寫集團(tuán)全年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告并制定下一年度經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算，于11月末上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)討論；運(yùn)營管理部和財(cái)務(wù)部以集團(tuán)核準(zhǔn)擬訂認(rèn)可的"公司年度工作方案"為依據(jù)，進(jìn)展方案目標(biāo)分解并制訂出"經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書"，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后，下發(fā)各子公司討論、修訂并制定各自的年度經(jīng)營目標(biāo)。12月31日之前最終確定下一年度集團(tuán)及各子公司經(jīng)營目標(biāo)方案，由集團(tuán)總經(jīng)理主持召開簽狀大會(huì)，于下一年度起執(zhí)行。運(yùn)營管理部對各子公司實(shí)行監(jiān)控管理，確保集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營管理部在經(jīng)營過程中可根據(jù)不同情況向集團(tuán)總經(jīng)理提出申請，要求集團(tuán)職能部門對各子公司提供必要的支持及審計(jì)。對子公司的方案外預(yù)算由運(yùn)營管理部實(shí)施監(jiān)視，及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理反映實(shí)際支出與預(yù)算的偏差。各子公司根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)方案編制月度經(jīng)營目標(biāo)方案，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部，運(yùn)營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)展對照、審核、匯總后上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。集團(tuán)每年根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)方案與各子公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，主要從銷售收入、毛利潤、應(yīng)收賬款等方面下達(dá)考核目標(biāo)，年底根據(jù)完成情況及組織績效考核方法兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)建立集團(tuán)組織績效考核小組，對各子公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)行以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書為主的組織績效考核。各子公司在遇到以下重大事宜時(shí)，應(yīng)及時(shí)向運(yùn)營管理部提出應(yīng)對方案。經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理審核后，經(jīng)運(yùn)營管理部備案方能執(zhí)行。公司在經(jīng)營過程中遇到政策變化；公司遇到重大事故〔天災(zāi)、人為事故、刑事案件、法規(guī)抵觸等〕；重要戰(zhàn)略伙伴向公司提出合作意向；公司方案對外拓展業(yè)務(wù)和尋求合作；公司董事長或總經(jīng)理要求變動(dòng)主要領(lǐng)導(dǎo)班子；公司主要行業(yè)發(fā)生較大變化的〔公司核心競爭能力受損〕；公司準(zhǔn)備改變年度經(jīng)營方案、經(jīng)營策略；運(yùn)營管理部對各子公司日常監(jiān)控工作的核檢內(nèi)容：公司的開展戰(zhàn)略及實(shí)施的有效性；資本運(yùn)營的效果，現(xiàn)有資產(chǎn)的協(xié)同性及有效利用；技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力；市場占有率及增減趨勢，產(chǎn)品目標(biāo)市場的總體規(guī)模、市場競爭情況等；經(jīng)營效率：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；盈利能力：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤、費(fèi)用的增長控制等；〔三〕經(jīng)營分析與糾偏制度總則為確保集團(tuán)各項(xiàng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，落實(shí)集團(tuán)管控體系建立全面實(shí)施，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)"三統(tǒng)一〞管理，依據(jù)年度責(zé)任書所確定的目標(biāo)及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算對各子公司的經(jīng)營管理狀況實(shí)施分析與糾偏制度，提高管理人員經(jīng)營分析與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力，促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)開展。通過經(jīng)營分析與糾偏，強(qiáng)化各子公司及集團(tuán)職能部門年度管理目標(biāo)的分解與階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營分析與糾偏的結(jié)果作為對各子公司及集團(tuán)職能部門季度考核的依據(jù)。月度經(jīng)營分析與糾偏制度的執(zhí)行由集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)開展，各子公司及集團(tuán)職能部門按要求執(zhí)行。否則將給予經(jīng)濟(jì)處分，同時(shí)作為組織績效考核的依據(jù)。本制度適用集團(tuán)及各子公司。月度經(jīng)營分析會(huì)議的形式、內(nèi)容、職責(zé)分工及管理程序。各子公司于每月末召開本月經(jīng)營分析會(huì)，子公司總經(jīng)理主持，集團(tuán)運(yùn)營管理部參加，并于下月5日前將月度經(jīng)營分析糾偏報(bào)告報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部。集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同財(cái)務(wù)部、行政人事部對各子公司的經(jīng)營分析報(bào)告進(jìn)展匯總分析，由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)編寫集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編寫集團(tuán)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，行政人事部負(fù)責(zé)匯總分析集團(tuán)行政及人力資源分析報(bào)告。集團(tuán)于每月12日召開集團(tuán)上月經(jīng)營分析會(huì)，由集團(tuán)運(yùn)營管理部組織，集團(tuán)總經(jīng)理主持，各子公司總經(jīng)理與集團(tuán)各職能部門經(jīng)理參加。月度經(jīng)營分析會(huì)議主要內(nèi)容：集團(tuán)各職能部門及各子公司上月經(jīng)營管理目標(biāo)完成狀況分析與糾偏及本月經(jīng)營管理目標(biāo)方案。各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)各職能部門經(jīng)理對月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進(jìn)展解析。集團(tuán)各職能部門對各子公司月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進(jìn)展分析并提出糾偏建議。各子公司總經(jīng)理對各職能部門月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進(jìn)展分析并提出糾偏的建議。集團(tuán)總經(jīng)理對月度經(jīng)營分析會(huì)重要偏差進(jìn)展質(zhì)詢、分析并提出糾偏要求。月度經(jīng)營分析會(huì)后的跟蹤管理集團(tuán)各職能部門在月度經(jīng)營分析會(huì)完畢后的兩天內(nèi)分別將集團(tuán)對各子公司、各職能部門糾偏的具體要求以書面形式下發(fā)。集團(tuán)運(yùn)營管理部對各子公司月度糾偏措施的執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、督導(dǎo)，并對月度經(jīng)營分析與糾偏執(zhí)行較差的公司提出處分方案。集團(tuán)行政人事部對集團(tuán)各職能部門月度糾偏措施的執(zhí)行情況進(jìn)展檢查。運(yùn)營管理部會(huì)同財(cái)務(wù)部對公司的各類相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)展預(yù)算執(zhí)行分析，并按期編制"月度經(jīng)營偏差分析報(bào)告"于每月15日前報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理。集團(tuán)運(yùn)營管理部在日常管理工作中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)下屬子公司經(jīng)營出現(xiàn)較大偏差〔超過-20%〕，發(fā)生異常情況時(shí)，由運(yùn)營管理部報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，采取以下措施：緊急監(jiān)控——組成緊急監(jiān)控小組，控制該公司的日常工作，同時(shí)對該公司進(jìn)展審計(jì)及全面分析，并有針對性地組織臨時(shí)會(huì)議，共同研討應(yīng)對調(diào)整方案。接收監(jiān)控——偏差超過-40%以上，在緊急調(diào)整的根底上，監(jiān)控小組可臨時(shí)接收該類公司，直至按相關(guān)程序調(diào)整公司人力配置。當(dāng)公司狀況恢復(fù)正常后，運(yùn)營管理部適時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理申請解除監(jiān)控程序。進(jìn)入緊急監(jiān)控程序的公司特征：公司開展方向嚴(yán)重偏離董事會(huì)要求；公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重偏差；在日常監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部配置嚴(yán)重不合理，各項(xiàng)制度未正常執(zhí)行；公司內(nèi)外部有較多實(shí)質(zhì)性投訴；緊急監(jiān)控時(shí)將對以下狀態(tài)進(jìn)展特別評(píng)估：組織、管理、薪酬制度及實(shí)施情況；管理層團(tuán)隊(duì)構(gòu)造、商業(yè)意識(shí)、整體素質(zhì)；〔五〕集團(tuán)運(yùn)營管控流程1.投資與重大決策管控流程：各子公司上報(bào)投資工程；集團(tuán)總經(jīng)理確認(rèn)后；運(yùn)營管理部協(xié)助組建投資工程管理小組；投資工程管理小組對工程進(jìn)展評(píng)估論證、設(shè)計(jì)、投資論證；編制運(yùn)作方案；工程運(yùn)作的文件資料歸檔整理；各子公司上報(bào)重大銷售、合作工程；運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)組建方案小組方案小組設(shè)計(jì)和完善營銷方案；集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；提交集團(tuán)總經(jīng)理審批執(zhí)行；相關(guān)資料集團(tuán)運(yùn)營管理部備案；各子公司上報(bào)重大采購、工程工程；運(yùn)營管理部協(xié)助組建工程工程管理小組；子公司負(fù)責(zé)相關(guān)工程的分析報(bào)告、采購方案及費(fèi)用預(yù)算；集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；提交集團(tuán)總經(jīng)理審批執(zhí)行；相關(guān)資料集團(tuán)運(yùn)營管理部備案；投資與重大決策管控流程圖：總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)運(yùn)營管理部工程管理小組各子公司YYNYN開場新的投資工程審批協(xié)助組建工程管理小組進(jìn)展評(píng)估論證、設(shè)計(jì)、投資論證編制運(yùn)作方案完畢運(yùn)作資料歸檔完畢YN開場重大銷售、合作工程審批組建方案小組設(shè)計(jì)和完善方案執(zhí)行資料備案完畢審核完畢YNYN開場重大采購、工程工程審批組建工程工程管理小組設(shè)計(jì)和制定方案執(zhí)行資料備案完畢審核完畢分析報(bào)告、采購方案及費(fèi)用預(yù)算2.信息收集管理流程：運(yùn)營管理部制定收集信息上報(bào)的具體要求；各子公司針對行業(yè)采集、整理相關(guān)信息，報(bào)運(yùn)營管理部；運(yùn)營管理部進(jìn)展分類整理、存儲(chǔ)；跟蹤落實(shí)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性；監(jiān)察、收集競爭對手的情報(bào)；收集、整理分析相關(guān)行業(yè)性文章及資料；收集業(yè)務(wù)情報(bào)及信息；戰(zhàn)略信息的采集；運(yùn)營管理部綜合上述信息情況，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部要素動(dòng)態(tài)的變化，及時(shí)分析并形成內(nèi)參報(bào)告，每月25日上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理；總經(jīng)理主持召開經(jīng)營班子會(huì)議；經(jīng)營班子要結(jié)合實(shí)際情況正確地判斷并提出有方案、可控制的方案；總經(jīng)理下達(dá)決策命令；各子公司及集團(tuán)職能部門嚴(yán)格執(zhí)行，并在實(shí)施過程中提出建議與措施，上報(bào)運(yùn)營管理部；運(yùn)營管理部收集并定期編寫市場動(dòng)態(tài)的分析報(bào)告，給集團(tuán)決策提供依據(jù)，上報(bào)總經(jīng)理；總經(jīng)理審閱并提出具體要求；運(yùn)營管理部編寫下年度經(jīng)營管理目標(biāo)方案；存檔備查；信息收集管理流程圖總經(jīng)理運(yùn)營管理部集團(tuán)各職能部門各子公司YYN提出要求制定信息上報(bào)要求開場采集整理相關(guān)信息報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部要素動(dòng)態(tài)的變化形成內(nèi)參報(bào)告上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理收集并定期編寫市場動(dòng)態(tài)分析報(bào)告，給集團(tuán)決策、指揮、控制提供依據(jù)編寫下年度經(jīng)營管理目標(biāo)方案遵照執(zhí)行并在實(shí)施中提出建議與措施正確判斷并提出有方案可控制的方案下達(dá)決策命令召開經(jīng)營班子會(huì)議完畢審批整理、存儲(chǔ)存檔備案核實(shí)信息、分析信息3.年度經(jīng)營方案制定流程：各子公司及職能部門根據(jù)上年度運(yùn)轉(zhuǎn)狀況和集團(tuán)的具體要求，編寫年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告及下年度經(jīng)營目標(biāo)方案草案，上報(bào)運(yùn)營部和財(cái)務(wù)部；運(yùn)營管理部編制集團(tuán)下年度整體經(jīng)營方案草案，財(cái)務(wù)部編制下年度預(yù)算大綱，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；總經(jīng)理主持經(jīng)營班子召開下年度經(jīng)營方案預(yù)備會(huì)；經(jīng)營班子根據(jù)各子公司、運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù)部上報(bào)的材料，審核年度經(jīng)營方案與預(yù)算大綱報(bào)總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審核的方案終審；總經(jīng)理根據(jù)終審報(bào)告召開經(jīng)營方案與預(yù)算會(huì)議；財(cái)務(wù)部根據(jù)終審報(bào)告和總經(jīng)理的具體要求編制集團(tuán)整體預(yù)算方案，運(yùn)營管理部根據(jù)終審報(bào)告和總經(jīng)理的具體要求編制目標(biāo)責(zé)任書，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；經(jīng)營班子根據(jù)財(cái)務(wù)部和運(yùn)營部的方案結(jié)合終審報(bào)告綜合分析，報(bào)總經(jīng)理審批；總經(jīng)理根據(jù)審批結(jié)果，召開下年度經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算分解會(huì)議；各子公司及職能部門按集團(tuán)總體要求進(jìn)展相關(guān)分解，并制定各自的年度經(jīng)營方案，運(yùn)營管理部參與分解過程；總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)分解的目標(biāo)進(jìn)展審定并主持召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽狀大會(huì)；各子公司根據(jù)責(zé)任書的規(guī)定將下屬部門責(zé)任書上報(bào)運(yùn)營管理部；運(yùn)營管理部根據(jù)總目標(biāo)，審核各子公司分解到各部門的指標(biāo)，報(bào)總經(jīng)理審批；年度經(jīng)營方案制定流程圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部各職能部門各子公司NNYYNYNYNNYNY編制集團(tuán)下年度整體經(jīng)營方案草案開場結(jié)合信息存儲(chǔ)數(shù)據(jù)庫中的準(zhǔn)確信息編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算大綱編制下一年度經(jīng)營管理目標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算并編寫下年度經(jīng)營管理方案草案召開下年度經(jīng)營方案與預(yù)算會(huì)議召開年度經(jīng)營方案預(yù)備會(huì)編制下年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書依據(jù)下年度預(yù)算大綱編制整體的預(yù)算方案按集團(tuán)下年度經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算的具體要求進(jìn)展相關(guān)分解制定各自的年度經(jīng)營方案召開年度經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算分解會(huì)議召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽訂大會(huì)簽訂并將與下屬部門簽訂的責(zé)任書上報(bào)審核審批組織簽訂簽訂審核終審核準(zhǔn)方案審核審批存檔備案完畢4.目標(biāo)方案管理流程：各分公司依據(jù)年度管理目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合本公司實(shí)際運(yùn)營情況，編制月度經(jīng)營目標(biāo)方案，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部；運(yùn)營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)展對照、審核、匯總，上報(bào)總經(jīng)理；總經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)月度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際情況，召開集團(tuán)經(jīng)營班子會(huì)議；總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審定的月度管理目標(biāo)方案，提出經(jīng)營目標(biāo)的重點(diǎn)與要求；運(yùn)營管理部將調(diào)整審定后的經(jīng)營管理目標(biāo)方案，下發(fā)各子公司和集團(tuán)職能部門，集團(tuán)職能部門對照相關(guān)的管理目標(biāo)進(jìn)展檢查與糾偏；各子公司進(jìn)展分解執(zhí)行；運(yùn)營管理部進(jìn)展跟蹤檢查監(jiān)導(dǎo)、記錄并形成糾偏建議與整改時(shí)間；各子公司按整改時(shí)間完成并將整改措施報(bào)運(yùn)營部存檔備案，作為考核依據(jù)；運(yùn)營管理部組織會(huì)同集團(tuán)職能部門進(jìn)展階段性考核，集團(tuán)各職能部門對照相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)質(zhì)詢；各子公司經(jīng)營班子以書面報(bào)告形式并提供相關(guān)報(bào)表和記錄；各職能部門對相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)提出糾偏建議與評(píng)價(jià)，集團(tuán)運(yùn)營管理部匯總并結(jié)合各子公司實(shí)際運(yùn)營狀況，提出糾偏建議與評(píng)價(jià)，上報(bào)總經(jīng)理；總經(jīng)理以糾偏建議與評(píng)價(jià)作為月度經(jīng)營分析會(huì)的依據(jù)并提出要求；運(yùn)營管理部依據(jù)總經(jīng)理提出的要求，將糾偏建議與整改期限下發(fā)各子公司，并實(shí)施監(jiān)視整改，各子公司在整改期限內(nèi)完成，并將整改結(jié)果報(bào)運(yùn)營管理部；各子公司在規(guī)定期限內(nèi)召開月度經(jīng)營分析會(huì)并將目標(biāo)達(dá)成的狀況、偏差分析報(bào)告及下月工作方案，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理部，運(yùn)營管理部參與組織；集團(tuán)各職能部門對照相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)際狀況，提出偏差分析結(jié)果，集團(tuán)運(yùn)營管理部匯總并編寫集團(tuán)經(jīng)營分析綜合報(bào)告，上報(bào)總經(jīng)理；運(yùn)營管理部組織、集團(tuán)總經(jīng)理主持召開月度經(jīng)營分析會(huì)；經(jīng)營班子成員和職能部門參加、質(zhì)詢并提出具體的糾偏建議；各子公司對上月經(jīng)營管理目標(biāo)完成狀況及下月工作方案進(jìn)展解析；集團(tuán)運(yùn)營管理部根據(jù)經(jīng)營班子提出的具體糾偏要求，會(huì)后二天內(nèi)將具體的要求書面形成下發(fā)各子公司；目標(biāo)方案管理流程圖總經(jīng)理各職能部門運(yùn)營管理部各子公司NNY開場參與分析會(huì)編寫集團(tuán)經(jīng)營分析報(bào)告提出糾偏建議編制月度經(jīng)營目標(biāo)方案執(zhí)行并進(jìn)展分解/r