企業(yè)績效管理存在的問題分析

企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題分析【摘要】對企業(yè)績效管理進(jìn)行研究，探索企業(yè)績效管理體系的有效和可行的方法，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。為此，本文將著重找出目前企業(yè)績效管理存在的普遍問題，并進(jìn)行綜合分析研究，有針對性地指出現(xiàn)代企業(yè)績效管理的方法和建議?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)管理企業(yè)績效經(jīng)營管理企業(yè)績效管理是在現(xiàn)代財務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，作為一種新型的能讓投資者更好的識別企業(yè)前景的工具而產(chǎn)生的，是一個由軟件制造商提出的嶄新概念，研究認(rèn)為績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中、以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動。它作為企業(yè)人力資源管理中的重要部分，為了提高績效，防止績效不佳，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛橐环N評估員工表現(xiàn)的手段已經(jīng)建立一套完整的體系，我國企業(yè)的績效管理也取得了一定的成就，但是還存在諸多不足之處。1.當(dāng)前我國企業(yè)績效管理運(yùn)行中的問題1.1把績效考核等同于績效管理績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。許多人過分地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的錯誤，把績效考核等同于績效管理?？冃Э己?，只是企業(yè)績效管理的一部分，而績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其本身就是一把“雙刃劍”，企業(yè)不把人、制度、問題處理等基礎(chǔ)工作做好，只簡單地將人員績效考核作為企業(yè)績效管理，而且將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。盲目地將人員績效考核作為利益分配的工具，會增加員工的心理壓力，使員工產(chǎn)生不公平的逆反心理，使企業(yè)績效管理有悖初衷。實(shí)際上，績效管理包括績效計劃，績效分析，績效考核，績效溝通與改進(jìn)等。績效管理中不僅重視績效結(jié)果，更重視通過分析、評價等環(huán)節(jié)所實(shí)施的過程，在這個過程中，涉及的不僅僅是員工的績效，還有對這些績效結(jié)果進(jìn)行的分析與改進(jìn)。1.2績效管理缺乏完善的科學(xué)系統(tǒng)設(shè)計績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法?？冃е笜?biāo)的確定無科學(xué)性。績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標(biāo)，這也是一個比較難于解決的問題?？冃е笜?biāo)多種多樣，但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。1.3追求短期績效，忽視長期績效有許多企業(yè)在績效考核時完全以結(jié)果論英雄，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。主管人員關(guān)注的是財務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)的完成情況直接掛鉤的。至于這些財務(wù)指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，多數(shù)企業(yè)只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效。造成管理的無效性。對企業(yè)而言，績效考核至關(guān)重要，應(yīng)用得當(dāng)，會促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成；反之則會產(chǎn)生負(fù)面影響，制約企業(yè)發(fā)展。應(yīng)該遵循績效考核的一個總原則：看員工的工作產(chǎn)生了多少價值，而不是他做了多少規(guī)定動作。優(yōu)秀的績效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)。1.4只重視考核，忽視員工的參與，缺少持續(xù)的雙向溝通績效管理中缺乏與員工的溝通，造成誤解。在企業(yè)內(nèi)部，具有相關(guān)知識的企業(yè)管理者和HR人員往往是績效管理的直接推行者和負(fù)責(zé)人，許多企業(yè)員工對績效管理制度不了解，不知道企業(yè)的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何得出的，考核結(jié)果究竟有什么用處等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就無從可知。一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機(jī)密來進(jìn)行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。企業(yè)高層到每位員工誰都有不可推卸的責(zé)任，離開部門管理者及員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的?？冃降奶岣邔?shí)際上包括了企業(yè)、部門和個人三個層面的績效改進(jìn)，其中企業(yè)績效的提高得益于部門績效的改進(jìn)，而部門績效的提高又是個人績效改進(jìn)的結(jié)果，個人和部門績效的提高，自然會影響到企業(yè)的績效，三者間是相輔相成的，缺一不可。此時就要采取強(qiáng)調(diào)績效管理的方法，三者間承諾或協(xié)議，共同參與到管理活動中。2.促進(jìn)企業(yè)績效管理運(yùn)行的幾點(diǎn)對策2.1準(zhǔn)確定位績效考核，明確績效管理的目標(biāo)與方向績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)對員工績效的提升?？冃Э己说慕Y(jié)果與激勵的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用?？冃Ч芾碜钪匾哪繕?biāo)是通過這一管理制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該和員工共同制定企業(yè)的發(fā)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，然后層層公正分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的，使每個員工首先要知道上一級的目標(biāo)，然后依此和部門主管設(shè)定自己的目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的明確，員工不但非常明確自己的工作目標(biāo)，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，保證績效考核的公平、公正、公開，建立健全的績效管理體系。2.2系統(tǒng)進(jìn)行績效管理，完善管理體系設(shè)計企業(yè)要對績效管理系統(tǒng)的計劃階段、實(shí)施階段、評估階段、以及反饋階段環(huán)節(jié)進(jìn)行體系分解，制定績效管理的PDCA循環(huán)流程。這是成功推進(jìn)績效管理的先決條件。其次，企業(yè)明確績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，這是一個總體戰(zhàn)略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，企業(yè)要選擇適宜的績效評估方法。2.3提高管理水平，加強(qiáng)溝通績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素?？冃Ч芾淼恼嬲?zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的決策層及各級管理人員。在實(shí)際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通進(jìn)而明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量。績效管理是一個復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地