領(lǐng)導藝術(shù)管理培訓課件

杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

王長闊2001年12月19日?杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式1杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學，獲化學博士學位。畢業(yè)后，即進入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。?杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美2主要業(yè)績在杰克·韋爾奇領(lǐng)導通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績。市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報率平均每年為23%。?主要業(yè)績在杰克·韋爾奇領(lǐng)導通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電3通用電氣四大管理模式領(lǐng)導模式授權(quán)模式組織模式客戶模式?通用電氣四大管理模式領(lǐng)導模式?4領(lǐng)導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的?！f爾奇1999年3月?領(lǐng)導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。?5（一）領(lǐng)導藝術(shù)一：管理并不復雜

韋爾奇認為，管理不需要太復雜，因為企業(yè)是相當簡單的。對韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。?（一）領(lǐng)導藝術(shù)一：管理并不復雜

韋爾奇認為，管理不需要太復雜6通用電氣核心領(lǐng)導要素4E●活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁●激勵（ENERGIZER）：調(diào)動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達到目標?通用電氣核心領(lǐng)導要素4E●活力（ENERGY）：個人精力713條領(lǐng)導信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預期客戶需求●引入變革——歡迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點幽默感●廣開言路，作好的聽眾●團隊組織者●圍繞企業(yè)目標重組力量的能力●動員和激勵——高水準●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實現(xiàn)盈力目標●樂于此道?13條領(lǐng)導信條

●正直——值得信任●廣開言路，8領(lǐng)導藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領(lǐng)導是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，他認為他的經(jīng)營管理者們應經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導者。?領(lǐng)導藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領(lǐng)導是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核9企業(yè)領(lǐng)導人應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？（3）同時你又做了些什么？（4）未來他們會對你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計劃是什么？?企業(yè)領(lǐng)導人應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？10來自成功者建議一：成績集中精力于當前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。?來自成功者建議一：成績集中精力于當前的工作成績。做事要帶著11來自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經(jīng)營環(huán)境中尋找應用你的特長的機會：如多功能團隊、創(chuàng)新精神等等。要學一點財務(wù)，因為這是經(jīng)營的語言。管理你的事業(yè)以便你可以進化到功能義叉的任務(wù)中去。?來自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，12來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負責，要不斷地發(fā)展自己，要像一個職業(yè)運動員一樣，要不斷地學習，增長才干而不是積累頭銜。?來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出13來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯。承擔企業(yè)認為重要的工作，用長遠的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。?來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前14來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng)，堅持不懈，當你的老板有缺點時，堅持下去，注意學習，尋求變化。?來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，15來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗/文化寬度早一點將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學習技能，或為得到某一特定工作進行準備。?來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗/文化寬度早一點將你的家庭向不16領(lǐng)導藝術(shù)之三：人是你的最大財富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事情。?領(lǐng)導藝術(shù)之三：人是你的最大財富雇傭最杰出的人，并確保那些真17年度C會議循環(huán)

一月三月五月六月十一月十二月在各事業(yè)部內(nèi)部自查個人職業(yè)計劃組織評估首席執(zhí)行官討論每個事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會議限制公司概述決定問題替代計劃六月MDCCC-2會議更新問題的解決十二月BOD對事業(yè)部的C-2問題重復的待解決的問題年度C會議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問題解決的電視會議?年度C會議循環(huán)一月三月18領(lǐng)導藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領(lǐng)導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。?領(lǐng)導藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣19員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評50%~60%邊緣沒有最差沒有?員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范表現(xiàn)優(yōu)異受到好評邊緣最20360度領(lǐng)導層評價項目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無界限團隊的創(chuàng)造者/授權(quán)知識/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維?360度領(lǐng)導層評價項目愿景共享所有權(quán)/無界限?21授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善?！f爾奇1999年7月7日?授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地22通力合作實施背景20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境——裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵機制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。?通力合作實施背景20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致23通力合作的基本目標（1）消減官僚主義：例如，報告、批復、會議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會與管理層之間。（5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。（6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。?通力合作的基本目標（1）消減官僚主義：例如，報告、批復、24通力合作會議的實施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個“帶頭人”來落實每項通力合作會議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進公司經(jīng)營的議案。（5）針對每一項議案與經(jīng)理會晤，讓其當場答復：“同意”、“不同意”或者“我會思考一下”（此時要指明研究的時間期限）。（6）在議案貫徹落實的過程中根據(jù)需要隨時召集會議。（7）繼續(xù)這一程序。?通力合作會議的實施步驟（1）選擇議題。?254類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實棄之不用高

成果低容易投入困難?4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實棄之不26通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。?通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。?27通力合作在通用電氣的進化過程通力合作第1階段—行動清理工作建立信心第2階段—程序通過速度和簡潔，倡導奉獻精神，從而提高企業(yè)成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時間

開始快速沖撞通過職責問題得動動力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分?通力合作在通用電氣的進化過程通力合作第1階段—行動第2階段28組織模式我們想讓人們每天早晨起床時充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個公司那里。我們不停地在探索。——韋爾奇1999年1月?組織模式我們想讓人們每天早晨起床時充滿著尋求最佳方案的渴望29建立無界限的企業(yè)建立無界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城鎮(zhèn)會議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無界限?建立無界限的企業(yè)建立無界限公司城鎮(zhèn)會議最佳生產(chǎn)力車間30好學精神之一：創(chuàng)造好學精神韋爾奇認為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學精神的多元化，開放是必須的，當一個組織學習并將學習轉(zhuǎn)化為行動，它就獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。?好學精神之一：創(chuàng)造好學精神韋爾奇認為，通用電氣的統(tǒng)一性是基31好學精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導者勞合·托特設(shè)計的一種績效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問題，它作為一種識別和傳播在某一事業(yè)部內(nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。?好學精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)32托特模型的評分系統(tǒng)0=意識到最佳行為1=計劃推廣最佳行為2=目前實施行動3=部分實施最佳行為4=完成實施最佳行為5=最佳行為的模式點?托特模型的評分系統(tǒng)0=意識到最佳行為?33托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動去參觀最佳行為模式點，并設(shè)計計劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當做后進者的老師。?托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推34托特模型的應用步驟第一步：設(shè)計一個可能達到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評價的項目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評價企業(yè)狀況的標準。第四步：應用評分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標準評價每個列在縱軸上的領(lǐng)域或項目。第五：把縱、橫軸上每項的總分匯集起來。?托特模型的應用步驟第一步：設(shè)計一個可能達到的企業(yè)狀況（例如35托特模型應用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導供應商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問題處理技術(shù)人員責任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導變化能力評分：1=無現(xiàn)實行動2=正在采取努力3=勝任4=最佳行為5=確實的最佳行為?托特模型應用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導供應商管理36好學精神之三：向員工學習我們每年都面向10000位員工進行民意調(diào)查。1995年，員工們說：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動?！庇谑?，我們就采取了6西格瑪計劃?！f爾奇?好學精神之三：向員工學習我們每年都面向10000位員工進行37客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法。它勝過到哈佛工商管理學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。

——韋爾奇1999年4月?客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培386西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實現(xiàn)“零缺陷”的完美商業(yè)表現(xiàn)。在6西格瑪下，產(chǎn)品合格率為99.99966%，即每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品。?6西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流396西格瑪革新的5個主要步驟（1）定義D（2）度量M（3）分析A（4）改進I（5）保持C?6西格瑪革新的5個主要步驟（1）定義D?406西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導者冠軍倡導者榮譽黑帶黑帶綠帶?6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)?41實施6西格瑪中應注意的6個關(guān)鍵問題（一）（1）良好的革新表現(xiàn)應該從高級領(lǐng)導層開始。（2）整修系統(tǒng)的改善是建立在與客戶、員工和供應商之間密切的溝通上的。（3）對培訓必須進行嚴格的評估。?實施6西格瑪中應注意的6個關(guān)鍵問題（一）（1）良好的革新表42實施6西格瑪中應注意的6個關(guān)鍵問題（二）（4）隨著一套監(jiān)測流程和成功表現(xiàn)的指標系統(tǒng)的建立，也形成了一個不斷完善的系統(tǒng)流程的構(gòu)架。（5）商業(yè)流程的改進是由管理層和那些對各個流程有具體經(jīng)驗的人來選擇和決定的，并由企業(yè)強制實行。（6）6西格瑪?shù)膶嵤┦怯珊趲f(xié)助并監(jiān)督綠帶領(lǐng)導的員工團隊來執(zhí)行的。?實施6西格瑪中應注意的6個關(guān)鍵問題（二）（4）隨著一套監(jiān)436西格瑪取得的成果營業(yè)利潤率由1995年13.6%提高至1998年的16.7%營運資本周轉(zhuǎn)次數(shù)由1995年的5.8次提高至1998年的9.2次1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。?6西格瑪取得的成果營業(yè)利潤率由1995年13.6%提44踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-22Monday,November7,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。01:42:3001:42:3001:4211/7/20221:42:30AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:42:3001:42Nov-2207-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。01:42:3001:42:3001:42Monday,November7,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。11月-2211月-2201:42:3001:42:30November7,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年11月7日1:42上午11月-2211月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。07十一月20221:42:30上午01:42:3011月-22嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月221:42上午11月-2201:42November7,2022重規(guī)矩，嚴要求，少危險。2022/11/71:42:3001:42:3007November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:42:30上午1:42上午01:42:3011月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:4201:42:3001:42:30Nov-22務(wù)實，奮斗，成就，成功。2022/11/71:42:30Monday,November7,2022抓住每一次機會不能輕易流失，這樣我們才能真正強大。11月-222022/11/71:42:3011月-22謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-245杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

王長闊2001年12月19日?杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式46杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學，獲化學博士學位。畢業(yè)后，即進入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。?杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美47主要業(yè)績在杰克·韋爾奇領(lǐng)導通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績。市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報率平均每年為23%。?主要業(yè)績在杰克·韋爾奇領(lǐng)導通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電48通用電氣四大管理模式領(lǐng)導模式授權(quán)模式組織模式客戶模式?通用電氣四大管理模式領(lǐng)導模式?49領(lǐng)導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的?！f爾奇1999年3月?領(lǐng)導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。?50（一）領(lǐng)導藝術(shù)一：管理并不復雜

韋爾奇認為，管理不需要太復雜，因為企業(yè)是相當簡單的。對韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。?（一）領(lǐng)導藝術(shù)一：管理并不復雜

韋爾奇認為，管理不需要太復雜51通用電氣核心領(lǐng)導要素4E●活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁●激勵（ENERGIZER）：調(diào)動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達到目標?通用電氣核心領(lǐng)導要素4E●活力（ENERGY）：個人精力5213條領(lǐng)導信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預期客戶需求●引入變革——歡迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點幽默感●廣開言路，作好的聽眾●團隊組織者●圍繞企業(yè)目標重組力量的能力●動員和激勵——高水準●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實現(xiàn)盈力目標●樂于此道?13條領(lǐng)導信條

●正直——值得信任●廣開言路，53領(lǐng)導藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領(lǐng)導是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，他認為他的經(jīng)營管理者們應經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導者。?領(lǐng)導藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領(lǐng)導是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核54企業(yè)領(lǐng)導人應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？（3）同時你又做了些什么？（4）未來他們會對你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計劃是什么？?企業(yè)領(lǐng)導人應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？55來自成功者建議一：成績集中精力于當前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。?來自成功者建議一：成績集中精力于當前的工作成績。做事要帶著56來自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經(jīng)營環(huán)境中尋找應用你的特長的機會：如多功能團隊、創(chuàng)新精神等等。要學一點財務(wù)，因為這是經(jīng)營的語言。管理你的事業(yè)以便你可以進化到功能義叉的任務(wù)中去。?來自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家，57來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負責，要不斷地發(fā)展自己，要像一個職業(yè)運動員一樣，要不斷地學習，增長才干而不是積累頭銜。?來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出58來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯。承擔企業(yè)認為重要的工作，用長遠的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。?來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前59來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng)，堅持不懈，當你的老板有缺點時，堅持下去，注意學習，尋求變化。?來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，60來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗/文化寬度早一點將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學習技能，或為得到某一特定工作進行準備。?來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗/文化寬度早一點將你的家庭向不61領(lǐng)導藝術(shù)之三：人是你的最大財富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事情。?領(lǐng)導藝術(shù)之三：人是你的最大財富雇傭最杰出的人，并確保那些真62年度C會議循環(huán)

一月三月五月六月十一月十二月在各事業(yè)部內(nèi)部自查個人職業(yè)計劃組織評估首席執(zhí)行官討論每個事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會議限制公司概述決定問題替代計劃六月MDCCC-2會議更新問題的解決十二月BOD對事業(yè)部的C-2問題重復的待解決的問題年度C會議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問題解決的電視會議?年度C會議循環(huán)一月三月63領(lǐng)導藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領(lǐng)導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。?領(lǐng)導藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣64員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評50%~60%邊緣沒有最差沒有?員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范表現(xiàn)優(yōu)異受到好評邊緣最65360度領(lǐng)導層評價項目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無界限團隊的創(chuàng)造者/授權(quán)知識/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維?360度領(lǐng)導層評價項目愿景共享所有權(quán)/無界限?66授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善?！f爾奇1999年7月7日?授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地67通力合作實施背景20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境——裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵機制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。?通力合作實施背景20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致68通力合作的基本目標（1）消減官僚主義：例如，報告、批復、會議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會與管理層之間。（5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。（6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。?通力合作的基本目標（1）消減官僚主義：例如，報告、批復、69通力合作會議的實施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個“帶頭人”來落實每項通力合作會議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進公司經(jīng)營的議案。（5）針對每一項議案與經(jīng)理會晤，讓其當場答復：“同意”、“不同意”或者“我會思考一下”（此時要指明研究的時間期限）。（6）在議案貫徹落實的過程中根據(jù)需要隨時召集會議。（7）繼續(xù)這一程序。?通力合作會議的實施步驟（1）選擇議題。?704類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實棄之不用高

成果低容易投入困難?4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實棄之不71通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。?通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。?72通力合作在通用電氣的進化過程通力合作第1階段—行動清理工作建立信心第2階段—程序通過速度和簡潔，倡導奉獻精神，從而提高企業(yè)成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時間

開始快速沖撞通過職責問題得動動力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分?通力合作在通用電氣的進化過程通力合作第1階段—行動第2階段73組織模式我們想讓人們每天早晨起床時充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個公司那里。我們不停地在探索?！f爾奇1999年1月?組織模式我們想讓人們每天早晨起床時充滿著尋求最佳方案的渴望74建立無界限的企業(yè)建立無界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城鎮(zhèn)會議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無界限?建立無界限的企業(yè)建立無界限公司城鎮(zhèn)會議最佳生產(chǎn)力車間75好學精神之一：創(chuàng)造好學精神韋爾奇認為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學精神的多元化，開放是必須的，當一個組織學習并將學習轉(zhuǎn)化為行動，它就獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。?好學精神之一：創(chuàng)造好學精神韋爾奇認為，通用電氣的統(tǒng)一性是基76好學精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導者勞合·托特設(shè)計的一種績效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問題，它作為一種識別和傳播在某一事業(yè)部內(nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。?好學精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)77托特模型的評分系統(tǒng)0=意識到最佳行為1=計劃推廣最佳行為2=目前實施行動3=部分實施最佳行為4=完成實施最佳行為5=最佳行為的模式點?托特模型的評分系統(tǒng)0=意識到最佳行為?78托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動去參觀最佳行為模式點，并設(shè)計計劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當做后進者的老師。?托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推79托特模型的應用步驟第一步：設(shè)計一個可能達到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評價的項目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評價企業(yè)狀況的標準。第四步：應用評分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標準評價每個列在縱軸上的領(lǐng)域或項目。第五：把縱、橫軸上每項的總分匯集起來。?托特模型的應用步驟第一步：設(shè)計一個可能達到的企業(yè)狀況（例如80托特模型應用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導供應商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問題處理技術(shù)人員責任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導變化能力評分：1=無現(xiàn)實行動2=正在采取努力3=勝任4=最佳行為5=確實的最佳行為?托特模型應用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導供應商管理81好學精神之三：向員工學習我們每年都面向10000位員工進行民意調(diào)查。1995年，員工們說：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動。”于是，我們就采取了6西格瑪計劃。——韋爾奇?好學精神之三：向員工學習我們每年都面向10000位員工進行82客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法。它勝過到哈佛工商管理學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。

——韋爾奇1999年4月?客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培836西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實現(xiàn)“零缺陷”