中高階管理人員培訓(xùn)教材課件

─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能MTP-2目標(biāo)管理MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4工作教導(dǎo)技巧MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6員工問題處理─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標(biāo)管理MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-6員工問題之處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1MTP-4103MTP-1

主管的價值定位與管理技能MTP-1

主管的價值定位與管理技能大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識缺乏自我要求（紀(jì)律）……主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動為什麼「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險控制為什麼「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)對情境變化有快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者對事對人傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教績效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務(wù)成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作績效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務(wù)成激勵教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)激勵教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵學(xué)習(xí)文化凝聚共同價值宣導(dǎo)核心價值塑造共同願景文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機(jī)會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值衝突管理變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個基本心態(tài)主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)管理者的七個重要任務(wù)績效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者的七個重要任務(wù)績效管理管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達(dá)成的意願突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則科學(xué)方法健全的判斷管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達(dá)成的意願主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量管理者自我評量〈1〉

─目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo)，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測將來趨勢，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動來配合目標(biāo)意識所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度管理者自我評量〈1〉

─目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo)管理者自我評量〈2〉

─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評量〈2〉

─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀管理者自我評量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到「迅速、正確、省錢、簡化」的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富管理者自我評量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時機(jī)管理者自我評量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工管理者自我評量〈5〉

─人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真對各類事務(wù)的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個內(nèi)涵較深的人管理者自我評量〈5〉

─人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真管理者自我評量〈6〉

─自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)管理者自我評量〈6〉

─自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)主管應(yīng)具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力主管應(yīng)具備的核心技能核心主動溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成果範(fàn)圍針對目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)目標(biāo)模糊、不主動溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動主動溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動溝通被動或拒絕溝通團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則積極進(jìn)取，激勵團(tuán)隊(duì)成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則領(lǐng)導(dǎo)者不能以部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們擔(dān)心部屬如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求如何成為傑出的主管建立正確的管理意識建立正確的管理意識品質(zhì)意識成本意識效率意識責(zé)任意識建立正確的管理意識品質(zhì)意識品質(zhì)意識做對的事情建立標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求品質(zhì)意識做對的事情成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？成本意識成本分析效率意識重視期限快速反應(yīng)善用工具效率意識重視期限責(zé)任意識成果導(dǎo)向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作價值創(chuàng)造責(zé)任意識成果導(dǎo)向主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學(xué)習(xí)主管的自我要求主動積極個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言〈事實(shí)證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之個案1-2：A股長的煩惱Ａ君為某公司維護(hù)課的股長。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時效性及急迫性〈如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來工作或緊急搶修〉，經(jīng)常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊忸姴桓?，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好?！挂?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因?yàn)楝F(xiàn)場生產(chǎn)單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在pulpit按pushbutton即可，相對此時就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現(xiàn)在Ａ君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-2：A股長的煩惱Ａ君為某公司維護(hù)課的股長。維護(hù)課個案1-3：我與上司的關(guān)係我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，於是課長說：「李股長，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會有任何困難吧？」完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級指責(zé)的時候，就會將一切罪過推給部屬。其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請問：1.為何上司對待我這種態(tài)度？2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-3：我與上司的關(guān)係我對現(xiàn)在的工作感練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15,5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型放任型教練型溫情型中庸型了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15,5不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司嚴(yán)格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進(jìn)度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊掌握上司的需求希望部屬主動解決問題如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)建言事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運(yùn)用有效說話術(shù)如何有效向上司建言在適切的情境建言如何處理與上司的意見對立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學(xué)習(xí)，作為下次教材如何處理與上司的意見對立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力勤於收集研制資訊，補(bǔ)上司之不足善用上司的優(yōu)點(diǎn)與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進(jìn)部門的團(tuán)隊(duì)合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標(biāo)且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔(dān)更多責(zé)任及工作的人與上司配合度高的人上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團(tuán)隊(duì)精神製造意外提供不實(shí)資訊缺乏自我管理上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感Q&AQ&AMTP-2

目標(biāo)管理MTP-2

目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義績效管理的演進(jìn)如何建立管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理體系之展開建立衡量目標(biāo)的基準(zhǔn)訂定目標(biāo)的SMART原則如何落實(shí)目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指標(biāo)目標(biāo)用來整合資源與團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)用來激發(fā)個人的意願與能力目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指標(biāo)績效管理的定義利用有效的管理工具/系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現(xiàn)績效管理的定義利用有效的管理工具/系統(tǒng)方式績效管理之演進(jìn)第一代(50-70年代)

績效評核(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）

績效管理(performancemanagement)第三代(（90年代－）

績效創(chuàng)造(performancecreation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標(biāo)管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值，核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)範(fàn)圍個人工作組織＋團(tuán)隊(duì)4.內(nèi)容共同項(xiàng)目工作成果(MBO)目標(biāo)／行為／心態(tài)5.評核基準(zhǔn)一致的標(biāo)準(zhǔn)依個人目標(biāo)而彈性處理與目標(biāo)及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季／經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式／歷史性主動性／未來性互動性／未來性8.評估來源老闆老闆＋員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論績效管理之演進(jìn)第一代(50-70年代)第二代（70-80年代企業(yè)經(jīng)營的績效觀點(diǎn)經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的績效觀點(diǎn)經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績效管理有許多工具目標(biāo)管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（CustomerSatisfaction）走動管理（MBWA）平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）目標(biāo)管理是績效管理中的一種有效工具績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績效管理有許多工具平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）1234財務(wù)績效顧客績效內(nèi)部流程績效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）1234財什麼是目標(biāo)管理

意義：

透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標(biāo)設(shè)定行動展開績效改善什麼是目標(biāo)管理

意義：ACTIONPLANDOCHECK溝通為什麼要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進(jìn)步的工具為什麼要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理公司願景公司策略年度目標(biāo)KPI組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理公司願景公司策分析：推動目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化分析：推動目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動目標(biāo)管理的難題主管與員目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1.設(shè)定目標(biāo)Step2.訂定衡量基準(zhǔn)Step3.計(jì)劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1.設(shè)定目公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)管理與績效考核之範(fàn)圍如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定用表格步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依對象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)依對象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依價值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)依價值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)的途徑設(shè)定目標(biāo)的SMART原則設(shè)定目標(biāo)時的注意事項(xiàng)如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競爭導(dǎo)向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競爭導(dǎo)向目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競爭導(dǎo)向願景導(dǎo)向成長導(dǎo)向目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下雙向共同研討設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（TopDown）目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個人1目標(biāo)個人2目標(biāo)個人3目標(biāo)個人4目標(biāo)個人5目標(biāo)個人6目標(biāo)個人7目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1事業(yè)群2事業(yè)群3部門1部年度目標(biāo)由上而下依部門別展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDEFGHIJ年度目標(biāo)由上而下依部門別展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDE目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點(diǎn)年度目標(biāo)單位別重點(diǎn)目標(biāo)策略指標(biāo)負(fù)責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間＊落實(shí)RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時間＊新產(chǎn)品縮短至6個月＊新機(jī)型縮短至4個月＊林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12件研究開發(fā)部2-1掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件＊運(yùn)用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)＊與主要技術(shù)設(shè)計(jì)公司簽訂合約＊李經(jīng)理目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點(diǎn)年度目標(biāo)公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表公司中期經(jīng)營課題公司中期經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員會第1期第2期第3期採購管理營業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提昇顧客滿意度1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%○○◎○○1公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表公司中期公司中期目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員處級中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表2來源中期經(jīng)營目標(biāo)處級中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部門公司自訂第1期第2期第3期工廠品證生管生技TPM1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1開發(fā)高品質(zhì)的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%○○○1-1-2高品質(zhì)的製造不良率%不良率%不良率%○○○處級中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表2來源中期處級中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部第期部門別年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表本部別自訂部門別目標(biāo)值相關(guān)部門中期經(jīng)營目標(biāo)中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略040506070809101112010203機(jī)一機(jī)二機(jī)三1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1高品質(zhì)的商品市場抱怨率%1-1-1高品質(zhì)的商品做成市場抱怨率低減%1-1-1-1品質(zhì)P/J活動展開○○○1-1-1-2流入後工程不良撲滅○○○3第期部門別年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表本部別自訂部門別目設(shè)定目標(biāo)的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達(dá)到的R(Relevant)相互關(guān)連的T(Time-Bound)設(shè)定期限的設(shè)定目標(biāo)的SMART原則S(Specific)具體明確的原則（Specific）WHAT重點(diǎn)項(xiàng)目WHY為什麼做WHEN何時完成WHO誰來負(fù)責(zé)WHERE在哪裡做HOW如何做HOWMUCH做多少具體明確的原則（Specific）WHAT能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化目標(biāo)量化實(shí)例～以採購部門為例對利潤之貢獻(xiàn)度交貨之時效（例）：＊過期之訂單＊延遲交貨之?dāng)嗔媳戎兀舆t交貨之?dāng)嗑€次數(shù)採購之價格材料品質(zhì)供應(yīng)商之可靠度訂單數(shù)量及存貨週轉(zhuǎn)率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見目標(biāo)量化實(shí)例～以採購部門為例對利潤之貢獻(xiàn)度可以達(dá)到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實(shí)施可以達(dá)到的原則（Achievable）依照本身的能力條件相互關(guān)連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不衝突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)相互關(guān)連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標(biāo)相善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)設(shè)定期限的原則（TimeBound）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)(年度、月份、週別、每日目標(biāo))設(shè)定期限的原則（TimeBound）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間目標(biāo)設(shè)定用表格年度目標(biāo)展開表部門目標(biāo)展開表目標(biāo)管理卡員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)卡目標(biāo)設(shè)定用表格年度目標(biāo)展開表年度目標(biāo)展開表評比權(quán)重目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目比重衡量基準(zhǔn)階段性工作進(jìn)度計(jì)劃負(fù)責(zé)單位支援單位預(yù)算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：年度目標(biāo)展開表評比權(quán)重目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目比衡量階段性工作進(jìn)度計(jì)劃部門目標(biāo)展開表重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動項(xiàng)目類別具體實(shí)施對象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採購作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機(jī)傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機(jī)汰換纖維分級機(jī)12月評估案呈報中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計(jì)管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計(jì)管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計(jì)管理落實(shí)品質(zhì)管制重點(diǎn)教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每月教育自動測試之增設(shè)A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴(yán)重率58↓落實(shí)5S活動B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計(jì)管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測不安全環(huán)境之改善12月列出各點(diǎn)部分進(jìn)行中落實(shí)安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明A.年度計(jì)劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經(jīng)理：部門目標(biāo)展開表重點(diǎn)目標(biāo)基準(zhǔn)行動項(xiàng)目類別具體實(shí)施對象預(yù)定完成目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序目標(biāo)(項(xiàng)目及數(shù)值)權(quán)重行動項(xiàng)目比較工作進(jìn)度達(dá)成率計(jì)算123456789101112計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃實(shí)績目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序目標(biāo)權(quán)重行動員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項(xiàng)次目標(biāo)名稱達(dá)成基準(zhǔn)起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：填表日期：部門代號：職類：職目標(biāo)卡項(xiàng)目權(quán)重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn)度(何時以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評價(結(jié)果如何)自我評價主管評價ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC業(yè)務(wù)目標(biāo)自我啟發(fā)培植目標(biāo)(達(dá)成過程)期中追蹤目標(biāo)變更進(jìn)行情形指導(dǎo)事項(xiàng)前期目標(biāo)備註目標(biāo)年期目標(biāo)卡個人小組家電事業(yè)部課長項(xiàng)目權(quán)重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn)度(何時以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評價(結(jié)果如何)自我評價主管評價業(yè)務(wù)目標(biāo)35小商品的商品企劃至少3個機(jī)種手工藝導(dǎo)向一臺多機(jī)能降低售價企劃試作試驗(yàn)大量生產(chǎn)家電技術(shù)部家電工廠?BC市場好評?BC頗成功20販賣店系列化的推動○地區(qū)5家?地區(qū)3家X地區(qū)2家新設(shè)4家，爭取6家，對策費(fèi)用○○○萬元選擇接洽實(shí)施促銷部A?C7家A?C未成功，但有盡力20強(qiáng)化販賣店的體質(zhì)巡迴指導(dǎo)50家店主、店員教育15次計(jì)數(shù)管理的巡迴指導(dǎo)店主、店員的教育訓(xùn)練北部南部月平均2.5家會計(jì)課培訓(xùn)課?BC全部消化掉?BC要追蹤教育成果15推銷費(fèi)用的節(jié)減預(yù)算的5%將可控制費(fèi)用分?jǐn)偨o每一個小組於每月底核對會計(jì)課?BC達(dá)成A?C營業(yè)額未達(dá)成10引進(jìn)女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產(chǎn)品展示表演人員企劃準(zhǔn)備採用人事課?BC已經(jīng)認(rèn)可?BC以達(dá)成自我啟發(fā)目標(biāo)60各單位分別集中訓(xùn)練之實(shí)施期中目的在提高士氣事前對主管實(shí)施訓(xùn)練培訓(xùn)課A?C頗有成果A?C希望繼續(xù)實(shí)施40轉(zhuǎn)調(diào)人員職前訓(xùn)練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習(xí)由營業(yè)員陪同商品知識陪同指導(dǎo)(培訓(xùn)課)AB?好像有了信心A?C尚可ABCABC期中追蹤（達(dá)成過程）備註前期目標(biāo)目標(biāo)變更無進(jìn)行情形各該目標(biāo)大概都照預(yù)定進(jìn)度進(jìn)行指導(dǎo)事項(xiàng)建議零件小商品的收集方法年步驟二：訂定衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策步驟二：訂定衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的簡單公式目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標(biāo)重要度配分(Weight)+++目標(biāo)設(shè)定的簡單公式定出主要設(shè)定KPI訂出目什麼是KPI（主要績效指標(biāo)）KPI是KeepPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採購、顧客服務(wù)…等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等什麼是KPI（主要績效指標(biāo)）KPI是KeepPerform如何訂定KPI數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準(zhǔn)值如何訂定KPI數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定定出主要績效指標(biāo)（KPI）KPI?開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目?達(dá)成營業(yè)收入?減少品質(zhì)不良率?改善生產(chǎn)流程?降低顧客抱怨次數(shù)?提昇顧客服務(wù)技能?減少人事流動率Value?3項(xiàng)?180億元?1.0%以內(nèi)?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內(nèi)定出主要績效指標(biāo)（KPI）KPIValue目標(biāo)制定表(例)主要績效指標(biāo)(KPI)目標(biāo)數(shù)值重要度時間期限負(fù)責(zé)人1.提昇交期準(zhǔn)確度>95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時間72小時25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余目標(biāo)制定表(例)主要績效指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值重要度時間期限負(fù)責(zé)人1.訂定衡量之方法個人自我評量專人進(jìn)行衡量運(yùn)用機(jī)器設(shè)備測量主管現(xiàn)場了解採取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進(jìn)度管理會議訂定衡量之方法個人自我評量步驟三：計(jì)劃行動方案有效計(jì)劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計(jì)劃的可行性計(jì)劃常見的問題與對策步驟三：計(jì)劃行動方案有效計(jì)劃的技巧有效計(jì)劃的技巧澄清計(jì)劃目的收集掌握事實(shí)針對事實(shí)思考擬定計(jì)劃方案下決策與整合有效計(jì)劃的技巧澄清計(jì)劃目的運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場改善1-1.人為疏忽之對策1-2.材料不良之對策1-3.設(shè)備老舊之對策2-1.電腦化系統(tǒng)2-2.有效開會3-1.遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3-2.現(xiàn)場指導(dǎo)運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法步驟四、績效考核1.績效考核三層面投入面之績效考核?意義

強(qiáng)調(diào)人員自我要求部份。認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好。?考核內(nèi)容

以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷……等）與能力（例如管理才能、語文能力…等）為主。?常用的考核方式

能力評核、性格評核?範(fàn)例

好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強(qiáng)…等投入面之績效考核?意義過程面之績效考核?意義

有些工作需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標(biāo)。?考核內(nèi)容

以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。?常用的考核項(xiàng)目

職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核?範(fàn)例

生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。過程面之績效考核?意義產(chǎn)出面之績效考核?意義

有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標(biāo)。?考核內(nèi)容

以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效。?常用的考核項(xiàng)目

業(yè)績評核、產(chǎn)品瑕疵率。?範(fàn)例銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營運(yùn)績效。產(chǎn)出面之績效考核?意義績效考核之步驟Step1.蒐集資訊Step2.資料分析Step3.實(shí)際考核Step4.綜合調(diào)整Step5.回饋?zhàn)粉櫩冃Э己酥襟EStep1.蒐集資訊步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準(zhǔn)備4.有效進(jìn)行績效面談之提示5.績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)6.主管在績效面談時應(yīng)有的態(tài)度7.績效面談常見的問題探討步驟五：績效面談1.績效面談流程績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進(jìn)入主題Step3.告知考核結(jié)果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設(shè)定下期工作目標(biāo)Step7.雙方面談內(nèi)容Step8.結(jié)束面談Step9.整理面談記錄績效面談之流程Step1.良好氣氛開場如何進(jìn)行工作績效面談

Do’sforAppraisalInterview單獨(dú)面談，避免干擾良好氣氛，切入主題表達(dá)你的看法、建議實(shí)際工作，就事論事注意員工想表達(dá)內(nèi)容提供員工開放的空間如何進(jìn)行工作績效面談

Do’sforAppraisal主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度就事論事而非只有批評問題導(dǎo)向而非預(yù)設(shè)立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護(hù)主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度就事論事而非只有批評實(shí)例研討-1員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？實(shí)例研討-1員工的意見與主管不一致時，實(shí)例研討-2員工拒絕當(dāng)場簽名認(rèn)同時，怎麼處理？實(shí)例研討-2員工拒絕當(dāng)場簽名認(rèn)同時，步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發(fā)展計(jì)劃(IDP)4.如何激勵員工創(chuàng)造績效步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析有效改善績效之方法1.啟發(fā)良好工作態(tài)度2.教育訓(xùn)練提昇能力3.溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作4.制度流程合理改善5.主管關(guān)心現(xiàn)場指導(dǎo)有效改善績效之方法1.啟發(fā)良好工作態(tài)度Q&AQ&A踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-22Monday,November7,2022弄虛作假要不得，踏實(shí)肯干第一名。01:46:2301:46:2301:4611/7/20221:46:23AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:46:2301:46Nov-2207-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。01:46:2301:46:2301:46Monday,November7,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。11月-2211月-2201:46:2301:46:23November7,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個人的休養(yǎng)。2022年11月7日1:46上午11月-2211月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。07十一月20221:46:23上午01:46:2311月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月221:46上午11月-2201:46November7,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險。2022/11/71:46:2301:46:2307November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:46:23上午1:46上午01:46:2311月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:4601:46:2301:46:23Nov-22務(wù)實(shí)，奮斗，成就，成功。2022/11/71:46:23Monday,November7,2022抓住每一次機(jī)會不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。11月-222022/11/71:46:2311月-22謝謝大家！踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來。11月-2211月-2─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能MTP-2目標(biāo)管理MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4工作教導(dǎo)技巧MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6員工問題處理─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標(biāo)管理MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-6員工問題之處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1MTP-4103MTP-1

主管的價值定位與管理技能MTP-1

主管的價值定位與管理技能大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識缺乏自我要求（紀(jì)律）……主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動為什麼「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險控制為什麼「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)對情境變化有快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者對事對人傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教績效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務(wù)成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作績效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務(wù)成激勵教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)激勵教導(dǎo)者

（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化鼓勵學(xué)習(xí)文化凝聚共同價值宣導(dǎo)核心價值塑造共同願景文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機(jī)會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值衝突管理變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個基本心態(tài)主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個重要任務(wù)管理者的七個重要任務(wù)績效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者的七個重要任務(wù)績效管理管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達(dá)成的意願突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則科學(xué)方法健全的判斷管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài)達(dá)成的意願主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量管理者自我評量〈1〉

─目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo)，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測將來趨勢，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動來配合目標(biāo)意識所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度管理者自我評量〈1〉

─目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo)管理者自我評量〈2〉

─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評量〈2〉

─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀管理者自我評量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到「迅速、正確、省錢、簡化」的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富管理者自我評量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時機(jī)管理者自我評量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工管理者自我評量〈5〉

─人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真對各類事務(wù)的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個內(nèi)涵較深的人管理者自我評量〈5〉

─人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真管理者自我評量〈6〉

─自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)管理者自我評量〈6〉

─自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)主管應(yīng)具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力主管應(yīng)具備的核心技能核心主動溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成果範(fàn)圍針對目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)目標(biāo)模糊、不主動溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動主動溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動溝通被動或拒絕溝通團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則積極進(jìn)取，激勵團(tuán)隊(duì)成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則領(lǐng)導(dǎo)者不能以部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們擔(dān)心部屬如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求如何成為傑出的主管建立正確的管理意識建立正確的管理意識品質(zhì)意識成本意識效率意識責(zé)任意識建立正確的管理意識品質(zhì)意識品質(zhì)意識做對的事情建立標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求品質(zhì)意識做對的事情成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？成本意識成本分析效率意識重視期限快速反應(yīng)善用工具效率意識重視期限責(zé)任意識成果導(dǎo)向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作價值創(chuàng)造責(zé)任意識成果導(dǎo)向主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學(xué)習(xí)主管的自我要求主動積極個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言〈事實(shí)證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之個案1-2：A股長的煩惱Ａ君為某公司維護(hù)課的股長。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時效性及急迫性〈如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來工作或緊急搶修〉，經(jīng)常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊忸姴桓撸Ｒ嗫谄判陌萦?。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好?！挂?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因?yàn)楝F(xiàn)場生產(chǎn)單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在pulpit按pushbutton即可，相對此時就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制?！?，現(xiàn)在Ａ君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-2：A股長的煩惱Ａ君為某公司維護(hù)課的股長。維護(hù)課個案1-3：我與上司的關(guān)係我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，於是課長說：「李股長，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會有任何困難吧？」完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級指責(zé)的時候，就會將一切罪過推給部屬。其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請問：1.為何上司對待我這種態(tài)度？2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-3：我與上司的關(guān)係我對現(xiàn)在的工作感練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15,5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型放任型教練型溫情型中庸型了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15,5不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司嚴(yán)格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進(jìn)度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊掌握上司的需求希望部屬主動解決問題如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)建言事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運(yùn)用有效說話術(shù)如何有效向上司建言在適切的情境建言如何處理與上司的意見對立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學(xué)習(xí)，作為下次教材如何處理與上司的意見對立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力勤於收集研制資訊，補(bǔ)上司之不足善用上司的優(yōu)點(diǎn)與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進(jìn)部門的團(tuán)隊(duì)合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標(biāo)且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔(dān)更多責(zé)任及工作的人與上司配合度高的人上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團(tuán)隊(duì)精神製造意外提供不實(shí)資訊缺乏自我管理上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感Q&AQ&AMTP-2

目標(biāo)管理MTP-2

目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義績效管理的演進(jìn)如何建立管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理體系之展開建立衡量目標(biāo)的基準(zhǔn)訂定目標(biāo)的SMART原則如何落實(shí)目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指標(biāo)目標(biāo)用來整合資源與團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)用來激發(fā)個人的意願與能力目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績效的指標(biāo)績效管理的定義利用有效的管理工具/系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現(xiàn)績效管理的定義利用有效的管理工具/系統(tǒng)方式績效管理之演進(jìn)第一代(50-70年代)

績效評核(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）

績效管理(performancemanagement)第三代(（90年代－）

績效創(chuàng)造(performancecreation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標(biāo)管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值，核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)範(fàn)圍個人工作組織＋團(tuán)隊(duì)4.內(nèi)容共同項(xiàng)目工作成果(MBO)目標(biāo)／行為／心態(tài)5.評核基準(zhǔn)一致的標(biāo)準(zhǔn)依個人目標(biāo)而彈性處理與目標(biāo)及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季／經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式／歷史性主動性／未來性互動性／未來性8.評估來源老闆老闆＋員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論績效管理之演進(jìn)第一代(50-70年代)第二代（70-80年代企業(yè)經(jīng)營的績效觀點(diǎn)經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的績效觀點(diǎn)經(jīng)營績效品質(zhì)績效專業(yè)績效經(jīng)營者滿意績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績效管理有許多工具目標(biāo)管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（CustomerSatisfaction）走動管理（MBWA）平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）目標(biāo)管理是績效管理中的一種有效工具績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績效管理有許多工具平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）1234財務(wù)績效顧客績效內(nèi)部流程績效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）1234財什麼是目標(biāo)管理

意義：

透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標(biāo)設(shè)定行動展開績效改善什麼是目標(biāo)管理

意義：ACTIONPLANDOCHECK溝通為什麼要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進(jìn)步的工具為什麼要推動目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標(biāo)努力目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理公司願景公司策略年度目標(biāo)KPI組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理公司願景公司策分析：推動目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化分析：推動目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動目標(biāo)管理的難題主管與員目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1.設(shè)定目標(biāo)Step2.訂定衡量基準(zhǔn)Step3.計(jì)劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1.設(shè)定目公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵公司願景與策略全公司策略願景成功關(guān)鍵願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全願景與策略之展開（例）公司願景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)管理與績效考核之範(fàn)圍如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定用表格步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分目標(biāo)的分類依對象區(qū)分依對象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)依對象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人事目標(biāo)銷售目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依價值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)依價值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)的途徑設(shè)定目標(biāo)的SMART原則設(shè)定目標(biāo)時的注意事項(xiàng)如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競爭導(dǎo)向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競爭導(dǎo)向目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競爭導(dǎo)向願景導(dǎo)向成長導(dǎo)向目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下雙向共同研討設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（TopDown）目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個人1目標(biāo)個人2目標(biāo)個人3目標(biāo)個人4目標(biāo)個人5目標(biāo)個人6目標(biāo)個人7目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)群1事業(yè)群2事業(yè)群3部門1部年度目標(biāo)由上而下依部門別展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDEFGHIJ年度目標(biāo)由上而下依部門別展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDE目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點(diǎn)年度目標(biāo)單位別重點(diǎn)目標(biāo)策略指標(biāo)負(fù)責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時間＊落實(shí)RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時間＊新產(chǎn)品縮短至6個月＊新機(jī)型縮短至4個月＊林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12件研究開發(fā)部2-1掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件＊運(yùn)用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)＊與主要技術(shù)設(shè)計(jì)公司簽訂合約＊李經(jīng)理目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點(diǎn)年度目標(biāo)公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表公司中期經(jīng)營課題公司中期經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員會第1期第2期第3期採購管理營業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提昇顧客滿意度1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%○○◎○○1公司中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表公司中期公司中期目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員處級中期經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定表2來源中期經(jīng)營目標(biāo)處級中期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部門公司自訂第1期第2