最新平衡計分卡優(yōu)缺點適用范圍資料

精品文檔平衡計分卡不僅是一個評估系統(tǒng)，也是一套管理系統(tǒng)，它能把所有員工的精力、能力和具體知識平衡應(yīng)用于實現(xiàn)公司的長遠戰(zhàn)略目標。通過培訓(xùn)，經(jīng)理們將學(xué)會如何使用平衡計分卡這一革命性工具來完成公司的使命，學(xué)會如何既把平衡計分卡用來規(guī)范目前的工作，又用來實現(xiàn)長遠目標平衡計分卡包括四大方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。不同的是，財務(wù)指標這一傳統(tǒng)的指標不再是決定性的衡量手段，企業(yè)通過對平衡計分卡這一全新制度的使用，將更加重視長遠的工作業(yè)績，從而實現(xiàn)管理制度的真正革命。平衡計分卡的優(yōu)點：1、強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。包括三個方面：（1）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（2）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（3）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；“在美孚公司，平衡計分卡已成為討論企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)點和缺點以及工作表現(xiàn)的不可代替的工具。著眼于未來，我們認為平衡計分卡的框架將使公司更注重于根據(jù)戰(zhàn)略目的制訂日常工作?！?R-J?麥克庫爾美孚石油公司美洲部、促銷和煉油分公司執(zhí)行副總裁“CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司在由一個普通的保險公司首屈一指的專門經(jīng)營財產(chǎn)和傷亡保險公司過渡的管理過程中使用了平衡計分卡。計分卡的框架幫助我們確定了戰(zhàn)略，并且促使本公司注重把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實?！?杰拉德?A?艾瑟姆CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司總裁2、它符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是對財務(wù)評價指標的評價。在日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境下,單一的財務(wù)指標評價不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務(wù)指標在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足，增加了客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)指標，平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合，在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標體系。3、能夠避免企業(yè)的短期行為，實現(xiàn)了短期目標和長期目標之間的平衡。財務(wù)評價指標往往以過去的信息為依據(jù),無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務(wù)評價指標能很好地衡量公司未來的財務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標和競爭需要的角度出發(fā),精品文檔精品文檔實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動有效結(jié)合。平衡計分卡引入四個新的管理程序，把長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。第一個程序是將企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認可的測評指標；第二個程序是將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標聯(lián)系起來；第三個程序是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化；第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)，隨時反映學(xué)習(xí)心得，使企業(yè)能及時修改戰(zhàn)略。通過這四方面的內(nèi)容，經(jīng)營管理者可以計量和控制企業(yè)及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來的客戶進行創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來經(jīng)營業(yè)績而對員工、系統(tǒng)和程序進行投資。4、充分體現(xiàn)了財務(wù)管理是企業(yè)管理中心的思想。平衡計分卡所設(shè)計的以財務(wù)指標為終極和最高目標、財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間因果相襲，層層遞進的指標體系，體現(xiàn)了以財務(wù)為核心的思想，具體地說明了財務(wù)如何在企業(yè)中居于中心地位，市場、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、企業(yè)制度及組織等如何服務(wù)于財務(wù)目標，并怎樣最終影響、決定財務(wù)目標的實現(xiàn)程度。5、注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。6、平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。7、平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔(dān)降到最少。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔(dān)大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔(dān)成本。精品文檔精品文檔8、平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。”卡普蘭和諾提出了先進的管理觀念，這一觀念可用于把企業(yè)增長戰(zhàn)略化為實際工作中的條款。這一觀念標志著一項全面的、切實可行的管理理論的開端?！?克里斯?阿吉里斯哈佛工商管理學(xué)院教育和企業(yè)行為學(xué)教授平衡計分卡的缺點一、它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。二、它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。三、平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。.實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。.指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標。我們知道財務(wù)指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。.指標數(shù)量過多指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kap-klan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡精品文檔精品文檔計分卡各指標之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。.各指標權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。.部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。.實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達15?20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。.平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。平衡計分卡的適用范圍：平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當設(shè)計出各有特點的平衡計分卡，以便使其與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。如今我國很多公司也開始引進、研究和使用，然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：1、組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)----這是運用平衡計分卡的前提精品文檔精品文檔從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。我們可以以平衡計分卡為經(jīng)，個人績效發(fā)展為緯，促使個人績效發(fā)展與組織目標戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標，將企業(yè)的愿景與使命透過平衡計分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大板塊構(gòu)成整合。2、面臨競爭壓力較大的企業(yè)----且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經(jīng)加入了WTO,競爭壓力更大，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO而準備；也有許多有識之士正在為我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時髦而引入平衡計分卡，就如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。3、以目標戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)當我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。4、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市精品文檔精品文檔場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。5、成本管理水平較高的企業(yè)平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。如果一個管理成本較高的企業(yè)實行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法??作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。平衡記分卡在我國應(yīng)用中應(yīng)注意的問題雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，國外企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，我國要想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當?shù)某杀九c力度。結(jié)合S公司失敗的教訓(xùn)，在實施過程中，我覺得應(yīng)注意如下幾方面的問題：1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也不同；相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地精品文檔精品文檔模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。2、/