2021年11月二級(jí)精華筆記總結(jié)

第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二單元公司組織構(gòu)造變革. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測(cè) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)基本程序. 錯(cuò)誤1未定義書簽。第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線和辦法 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三單元公司人力資源總量預(yù)測(cè). 錯(cuò)誤［未定義書簽。第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一単元公司人力資源供應(yīng)分析. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二単元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二章招聘與配備 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一節(jié)員エ素質(zhì)測(cè)評(píng)原則體系構(gòu)建 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二節(jié)面試組織與實(shí)行 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元面試基本程序. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二單元構(gòu)造化面試組織與實(shí)行. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三單元群體決策法組織與實(shí)行. 錯(cuò)誤，未定義書簽。第三節(jié)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織與實(shí)行 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論操作流程. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二単元無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三章培訓(xùn)與開發(fā) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一節(jié)公司員エ培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元員エ培訓(xùn)規(guī)劃制定. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二單元教學(xué)籌劃制定. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四單元公司培訓(xùn)資源開發(fā). 錯(cuò)誤1未定義書簽。第五單元公司管理人員培訓(xùn)設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二節(jié)公司員エ培訓(xùn)效果評(píng)估 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤［未定義書簽。第二単元培訓(xùn)評(píng)估原則確立. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三単元培訓(xùn)效果評(píng)估辦法. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四單元撰寫培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告. 錯(cuò)誤1未定義書簽。第四章績(jī)效管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一節(jié)績(jī)效考核辦法與應(yīng)用 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元績(jī)效考核辦法. 錯(cuò)誤［未定義書簽。第二單元績(jī)效考核辦法應(yīng)用. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二單元績(jī)效考核原則設(shè)計(jì) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四節(jié)360度考核辦法 錯(cuò)誤!未定義書簽。第五章薪酬管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一節(jié)薪酬調(diào)查 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元薪酬市場(chǎng)調(diào)查. 錯(cuò)誤，未定義書簽。第二單元員エ薪酬滿意度調(diào)查. 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二節(jié)工作崗位分類 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三節(jié)公司工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)節(jié) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一單元公司工資制度設(shè)計(jì). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第二單元寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì)? 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三單元公司工資制度調(diào)節(jié). 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四節(jié)公司員エ薪酬籌劃制定 錯(cuò)誤!未定義書簽。第五節(jié)公司補(bǔ)充保險(xiǎn) 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一節(jié)勞動(dòng)者派遣管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。第三節(jié)勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。第四節(jié)公司勞動(dòng)爭(zhēng)議解決 錯(cuò)誤!未定義書簽。第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)某些工作協(xié)作基本形式或框架（一）組織設(shè)計(jì)理論內(nèi)涵.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論對(duì)比分析組織理論又被稱作為廣義組織理論或大組織理論,它涉及了組織運(yùn)營(yíng)所有問(wèn)題。組織調(diào)理論重要研究:公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì),把組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中影響因素來(lái)研究.狹義組織理論或小組織理論,涉及組織設(shè)計(jì)理論。.組織理論發(fā)展組織理論發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和當(dāng)代組織理論二個(gè)階段。古典組織理論以行政組織理論為根據(jù),強(qiáng)調(diào)剛性;近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù),它著重強(qiáng)調(diào)人因素。從組織行為角度來(lái)研究組織構(gòu)造,當(dāng)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù),又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。.組織設(shè)計(jì)理論分類（多選）組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論重要研究組織體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)返在這一方面，已經(jīng)做過(guò)大量研究。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人因素在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中,靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究?jī)?nèi)容依然占有主導(dǎo)地位,依然是組織設(shè)計(jì)核心內(nèi)容。（二）組織設(shè)計(jì)基本原則（51）.任務(wù)與目的原則公司組織設(shè)計(jì)主線目，是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)。這是一條最基本原則。.專業(yè)分工和協(xié)作原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分注重橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。重要辦法有:（多選）（1）實(shí)行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等）負(fù)責(zé)管轄。（2）設(shè)立某些必要委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增長(zhǎng)互相間共同語(yǔ)言。.有效管理幅度原則有效管理幅度不是一種固定值,它受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件影響。管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系。.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)長(zhǎng)處:有助于保證公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有助于人力、物力、財(cái)カ合理分派和使用。分權(quán)長(zhǎng)處:是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、積極性必要組織條件。合理分權(quán)有助于基層依照實(shí)際狀況迅速而對(duì)的地做出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)掙脫尋常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。沒(méi)有絕對(duì)集權(quán),也沒(méi)有絕對(duì)分權(quán)。公司在擬定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)カ分エ時(shí),重要應(yīng)考慮因素有:（多選）A、公司規(guī)模大小B、公司生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)C、各項(xiàng)專業(yè)工作性質(zhì)D、單位管理水平E、人員素質(zhì)規(guī)定等。.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則外部環(huán)境和公司任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同步又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，可以依照變化了狀況做出相應(yīng)變更,組織應(yīng)具備一定彈性和適應(yīng)性。如何穩(wěn)定:建立明確A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C：有較好適應(yīng)性組織形式和辦法二、新型組織構(gòu)造模式（―）多維立體組織構(gòu)造是矩陣組織進(jìn)ー步發(fā)展,它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在ー起多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了だ星、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類重要管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。■?是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即利潤(rùn)中心:二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門較好地統(tǒng)ー協(xié)調(diào)起來(lái)，由三方代表共同構(gòu)成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì),對(duì)各類產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它重要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大跨地區(qū)公司。（二）模仿分權(quán)組織構(gòu)造模仿分權(quán)組織構(gòu)造是指依照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)大型聯(lián)合公司把公司提成許多“組織單位”,使每ー單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模仿”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和積極性,達(dá)到改進(jìn)整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目組織構(gòu)造。（三）分公司與總公司分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出當(dāng)前由橫向合并而形成公司中,合并后各分公司保持了較大獨(dú)立性。分公司是總公司分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立法人公司。分公司沒(méi)有獨(dú)立名稱。如果發(fā)生資不抵債狀況,總公司必要以其資產(chǎn)對(duì)分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立法人公司。這種構(gòu)造模式特點(diǎn)是，子公司不是母公司自身ー種構(gòu)成某些或分支機(jī)構(gòu),它有自己公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。（五）公司集團(tuán)公司集團(tuán)是ー種以母子公司為主體法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,2.公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)框圖（1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力雄厚主體公司職能機(jī)構(gòu)兼任公司集團(tuán)本部職能機(jī)構(gòu)。(2)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)詳細(xì)可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。(3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策征詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司,其任務(wù)有:A、收集有關(guān)信息資料,B、參加制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長(zhǎng)期籌劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)籌劃:C、依照理事會(huì)批示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問(wèn)題決策提供備選方案,參加集團(tuán)決策活動(dòng),為集團(tuán)制定和實(shí)行對(duì)的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心普通是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展法人實(shí)體(4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)成暫時(shí)性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮,開展工作,完畢任務(wù)后,工作人員仍回到本來(lái)單位或另行安排工作。【能力規(guī)定】ー、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序(簡(jiǎn)答).分析組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。(多選)A、公司環(huán)境。變ーー分權(quán)不變ーー集權(quán)B、公司規(guī)模。普通而言,公司規(guī)模小,管理工作量小,為管理服務(wù)組織構(gòu)造也相應(yīng)簡(jiǎn)樸;公司規(guī)模大,管理工作量大，需要設(shè)立管理機(jī)構(gòu)多,各機(jī)構(gòu)間關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜?？梢哉f(shuō),組織構(gòu)造規(guī)模和復(fù)雜性是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。C、公司戰(zhàn)略目的。公司戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作用關(guān)系，有什么樣公司戰(zhàn)略目的就有什么樣組織構(gòu)造,同步公司組織構(gòu)造又在很大限度上，對(duì)公司戰(zhàn)略目的和政策產(chǎn)生很大影響。公司在進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)時(shí)，只有對(duì)本公司戰(zhàn)略目的及其特點(diǎn)，進(jìn)行進(jìn)ー步理解和分析，オ干對(duì)的選取公司組織構(gòu)造類型和特性。D、信息溝通。組織構(gòu)造功能大小,在很大限度上取決于它能否獲得信息.依照所選組織構(gòu)造模式，將公司劃分為不同、相對(duì)獨(dú)立部門。.為各個(gè)部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造,進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。.將各個(gè)部門組合起來(lái),形成特定組織構(gòu)造。.依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造。二、部門構(gòu)造不同模式選?。ㄒ唬┮怨ぷ骱腿蝿?wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門內(nèi)部構(gòu)造涉及:直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造（任務(wù)小組）等模式,也就是U義職能制組織構(gòu)造模式。這種構(gòu)造模式最大長(zhǎng)處是A、具備明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種構(gòu)造也有很大缺陷,就是組織中每一種人往往只理解自己工作和任務(wù),很難理解整體任務(wù)并把自己エ作和它聯(lián)系起來(lái)。合用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式合用范疇較小。（二）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以成果為中心設(shè)計(jì)部門構(gòu)造涉及事業(yè)部制和模仿分權(quán)制等模式。事業(yè)部制普通在大型公司中采用,長(zhǎng)處:A、能理解自己任務(wù),B,穩(wěn)定性,C、適應(yīng)性。缺陷:A、設(shè)立較多分支機(jī)構(gòu),B、管理費(fèi)用較多。當(dāng)ー種大型公司不同構(gòu)成某些在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí),模仿分權(quán)構(gòu)造模式比較合用,但其明確性不強(qiáng),實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三）以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門構(gòu)造以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)部門內(nèi)部構(gòu)造普通出當(dāng)前某些特別巨大公司或項(xiàng)目之中,如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其她組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實(shí)用性較差。第二單元公司組織構(gòu)造變革【知識(shí)規(guī)定】公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系.組織構(gòu)造功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)行必要手段。錢德勒得出ー種知名結(jié)論:組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。.公司發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化,這時(shí),公司應(yīng)采用適合組織發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)調(diào)節(jié)。重要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡(jiǎn)樸（直線）。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造(直線職能制)。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構(gòu)造。D、各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造?！灸芰σ?guī)定】ー、公司組織構(gòu)造變革程序(3步)(一)組織構(gòu)造診斷(4分析).組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)狀分析)本階段要對(duì)組織構(gòu)造現(xiàn)狀和存在問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造重要資料有:A、工作崗位闡明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它重要涉及:業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位責(zé)任制,借助上述各類資料,能系統(tǒng)地理解組織構(gòu)造現(xiàn)狀及問(wèn)題,但這些資料反映只是正式組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系,很難完全反映構(gòu)造運(yùn)營(yíng)中特殊狀況,如人員之間扯皮、摩擦等。必要把“死”資料同“活”狀況相結(jié)合,采用進(jìn)?步個(gè)別訪問(wèn)、印發(fā)組織問(wèn)卷等辦法,收集各種狀況、意見(jiàn)和建議。.組織構(gòu)造分析(職能分析)通過(guò)度析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在問(wèn)題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基本。組織構(gòu)造分析重要有三方面：(1)職能變化(2)核心性職能置于中心地位。(3)職能性質(zhì)及類別。通過(guò)度析職能性質(zhì)和類別，要使成果性職能位置，配備在非成果性職能之上。.組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮因素有:(1)決策影響時(shí)間。(2)決策對(duì)各職能影響面。(3)決策者所需具備能力。(4)決策性質(zhì)。.組織關(guān)系分析(二)實(shí)行構(gòu)造變革.公司組織構(gòu)造變革征兆變革征兆重要有如下幾點(diǎn):(1)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降(2)組織構(gòu)造自身病癥顯露(3)員エ士氣低落.公司組織構(gòu)造變革方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革。(重大以至主線性變革)(3)籌劃式變革。(系統(tǒng)研究,有籌劃分階段地實(shí)行,比較抱負(fù)).排除組織構(gòu)造變革阻カ人們反對(duì)變革主線因素:A、失去工作安全感B、一某些領(lǐng)導(dǎo)與員エ有因循守舊思想,不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)。為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采用如下相應(yīng)辦法:A、讓員エ參加B、組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃C、大膽起用新人(三)公司組織構(gòu)造評(píng)價(jià)對(duì)變革后組織構(gòu)造進(jìn)行分析,考察組織變革效果和存在問(wèn)題,將有關(guān)信息反饋給變革實(shí)行者,修正變革方案,并為后來(lái)調(diào)節(jié)和變革做好準(zhǔn)備。二、公司組織構(gòu)造整合組織構(gòu).造整食是公司最慣用組織構(gòu)造變革方式,是ー種籌劃式變革。(一)公司構(gòu)造整合根據(jù)第一步構(gòu)造分化,第二步構(gòu)造整合。構(gòu)造整合重要解決：A、分散傾向B、互相間協(xié)調(diào)(二)新建公司構(gòu)造整合可以通過(guò)構(gòu)造分析圖表來(lái)進(jìn)行。由于這是在公司組織構(gòu)造實(shí)際起作用之邁進(jìn)行，因而，難免帶有抱負(fù)化色彩。這個(gè)整合成果與否合理，還需通過(guò)實(shí)踐檢查。（三）既有公司構(gòu)造整合公司組織構(gòu)造內(nèi)部不協(xié)調(diào)會(huì)從如下幾方面體現(xiàn)出來(lái):（多選）A、各部門問(wèn)經(jīng)常浮現(xiàn)沖突。B,存在過(guò)多委員會(huì)C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時(shí)裁判和調(diào)解者。D、組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)?！刽穸然芾碜兂闪巳诵曰芾恚┤绻F(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,僅作局部調(diào)節(jié),重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)辦法改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)重新進(jìn)行構(gòu)造分解,在此基本上再作整合。（四）公司構(gòu)造整合過(guò)程（多選）A、擬定目的階段。它是整分合中“整”階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃重要是通過(guò)各種程序重新建立目的,C、互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃階段。D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，浮現(xiàn)某些人不合伙傾向時(shí),進(jìn)行有效控制，以保證目的和規(guī)劃最后實(shí)現(xiàn)。三、公司組織構(gòu)造變革應(yīng)用實(shí)例結(jié)論:1、任何ー種整合方案都不是十全十美2、采用有效辦法及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)節(jié)3,需要有一種過(guò)渡期,不也許一蹴而就【注意事項(xiàng)】對(duì)組織構(gòu)造變革方案.要通過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀.盡量地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐漸推廣,避免“限期完畢”運(yùn)動(dòng)方式。.為了切實(shí)保證公司組織構(gòu)造整合順利進(jìn)行，還需耍建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序【知識(shí)規(guī)定】一、公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容有廣義與狹義之分。廣義人力資源規(guī)劃泛指?jìng)浞N類型人カ資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時(shí)限上看,人力資源規(guī)劃還可以區(qū)別為中長(zhǎng)期籌劃以及按照年度編制短期籌劃,普通來(lái)說(shuō),五年以上籌劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義人カ資源規(guī)劃狹義エ與人力扛人カ資源規(guī)劃,按照年度編制籌劃重要有:.人員配備籌劃實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人員最佳配備。.人員補(bǔ)充籌劃增進(jìn)人カ資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造完整與改進(jìn)。.人員晉升籌劃要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配,人員晉升籌劃最直接作用就是勉勵(lì)員エ。（二）廣義人力資源規(guī)劃（廣義涉及狹義）廣義人力資源規(guī)劃，按照年度編制籌劃，除了上述三種人員籌劃之外，還涉及:.人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃人員培訓(xùn)籌劃詳細(xì)內(nèi)容涉及：A、受訓(xùn)人員數(shù)量B、培訓(xùn)目的C、培訓(xùn)方式辦法D、培訓(xùn)內(nèi)容E、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算等。.員エ薪酬勉勵(lì)籌劃3.員エ績(jī)效管理籌劃4?其她籌劃其她籌劃涉及勞動(dòng)組織籌劃、員エ援助籌劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)籌劃、員エ職業(yè)生涯籌劃等。二、公司人力資源規(guī)劃作用（5點(diǎn),多選）A、滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定B、增進(jìn)公司人力資源管理開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)籌劃D、提高公司人力資源運(yùn)用效率E、使組織和個(gè)人發(fā)展目的相一致三、公司人力資源規(guī)劃環(huán)境（4+4）（一）外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會(huì)因素（二）內(nèi)部環(huán)境A、公司行業(yè)特性B、公司發(fā)展戰(zhàn)略C、公司文化D、公司人力資源管理系統(tǒng)四、制定公司人員規(guī)劃基本原則（4個(gè)）.保證人力資源需求原則人力資源供應(yīng)保障問(wèn)題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決核心問(wèn)題.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)原則.保持適度流動(dòng)性原則流動(dòng)性過(guò)低,不利于發(fā)揮員エ積極性和創(chuàng)造性;流動(dòng)性過(guò)宣,導(dǎo)致人カ資本損耗,使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本增長(zhǎng)?！灸芰σ?guī)定】ー、制定公司人力資源規(guī)劃基本程序（簡(jiǎn)答5步）狹義人力資源規(guī)劃即公司各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理一項(xiàng)基本性活動(dòng)，它核心某些涉及:人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)及供需綜合平衡三項(xiàng)工作公司各類人員規(guī)劃基本程序是:.調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境各種信息。影響公司戰(zhàn)略決策信息有:公司自身因素和公司外部因素.依照公司或部門實(shí)際狀況擬定其人員規(guī)劃期限,理解公司既有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精準(zhǔn)而翔實(shí)資料。.在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上,采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測(cè)辦法對(duì)公司將來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。這是ー項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)工作,其精確限度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌劃,并分別提出各種詳細(xì)調(diào)節(jié)、供不不大于求或求不不大于供政策辦法。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測(cè)則是為這ー活動(dòng)服務(wù)。.人員規(guī)劃評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變,它是ー種動(dòng)態(tài)開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)行過(guò)程及成果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估,并注重信息反饋,不斷調(diào)節(jié)規(guī)劃,使其更切合實(shí)際,更好地增進(jìn)公司目的實(shí)現(xiàn)。對(duì)人員規(guī)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)目是要理解人員規(guī)劃對(duì)公司經(jīng)營(yíng)影響,它既可以對(duì)人員規(guī)劃做出恰當(dāng)反饋,也可以測(cè)算人員規(guī)劃給公司帶來(lái)效益。在評(píng)估人員規(guī)劃時(shí)，公司要注意,規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目的或外部目的變化,必要明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任;為保證有效地完畢籌劃，規(guī)劃應(yīng)有恰當(dāng)彈性，予以執(zhí)行人員一定獨(dú)立這策權(quán):最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其她經(jīng)營(yíng)籌劃有關(guān)性。二、公司各類人員籌劃編制（一）人員配備籌劃公司人員配備籌劃要依照A、公司發(fā)展戰(zhàn)略B、結(jié)合公司工作崗位分析所制作工作闡明書和公司人力資源盤點(diǎn)狀況來(lái)編制。人員配備籌劃重要內(nèi)容應(yīng)涉及A、公司每個(gè)崗位人員數(shù)量B、人員職務(wù)變動(dòng)狀況C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)彌補(bǔ)辦法等。（二）人員需求籌劃預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要某些。人員需求預(yù)測(cè)籌劃形成必要參照人員配備籌劃。（三）人員供應(yīng)籌劃人員供應(yīng)籌劃是人員需求籌劃對(duì)策性籌劃。重要涉及人員招聘籌劃、人員晉升籌劃和人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)籌劃等。（四）人員培訓(xùn)籌劃培訓(xùn)涉及兩種類型:ー是為了實(shí)現(xiàn)提高而進(jìn)行培訓(xùn),二是為了彌補(bǔ)既有生產(chǎn)技術(shù)局限性而進(jìn)行培訓(xùn),如招聘進(jìn)來(lái)員エ接受崗位技能培訓(xùn)等。（五）人力資源費(fèi)用籌劃人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)費(fèi)用,人員規(guī)劃ー種重要任務(wù)就是控制人力資源成本,提高投入產(chǎn)出比。（六）人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃目，是保證人カ資源管理工作積極地適應(yīng)公司發(fā)展需要。（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)基本程序【知識(shí)規(guī)定】一、人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵（一）預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是籌劃基本,是對(duì)將來(lái)狀況做出預(yù)計(jì)專門技術(shù)，其基本原理是在于通過(guò)各種定性、定量辦法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過(guò)程中找出各種因素之間互相影響規(guī)律性。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是估算組織將來(lái)需要員工數(shù)量和能力組合,它是公司編制人力資源規(guī)劃核心和前提,其直接根據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算〇（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)是指公司依照既定目的對(duì)將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)公司內(nèi)遜處部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源狀況分析預(yù)測(cè)。（四）人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃關(guān)系（多選）A、從組織目的與任務(wù)出發(fā),規(guī)定公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件規(guī)定:B、在實(shí)現(xiàn)組織目的同步，也要滿足個(gè)人利益（個(gè)人與組織匹配）C、保證人カ資源與將來(lái)組織發(fā)展各階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)。二、人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容公司人力資源需求預(yù)測(cè)是指從公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)公司所需要人カ資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測(cè)。（-）公司人力資源存量與增量預(yù)測(cè)（+、ー預(yù)測(cè)）公司人力資源存量重要是指,公司人力資源自然消耗（如自然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起人力資源變動(dòng)）公司人力資源增量重要是指,隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)節(jié)等發(fā)展變化帶來(lái)人力資源上新需求。（三）公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)可以保證公司在任何狀況下都具備較好人力資源構(gòu)造最佳組合,以避免浮現(xiàn)不同層次人カ資源組織不配套,或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。（四）公司特種人カ資源預(yù)測(cè)對(duì)公司特種人カ資源進(jìn)行預(yù)測(cè)具備極強(qiáng)針對(duì)性,可以使公司通過(guò)某些特殊手段與辦法,加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源,使公司人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預(yù)測(cè)作用（一）對(duì)組織方面貢獻(xiàn)（多選LA、滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源需求。現(xiàn)實(shí)生活中組織都是動(dòng)態(tài)組織,而非靜態(tài)組織。B、提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行人カ資源預(yù)測(cè)有助于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力,完善組織戰(zhàn)略目的，提高組織競(jìng)爭(zhēng)カ。C、人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其她直線部門進(jìn)行良好溝通基本。（二）對(duì)人カ資源管理貢獻(xiàn).人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)行人カ資源管理重要根據(jù)。.有助于調(diào)動(dòng)員エ積極性。人力資源預(yù)測(cè)能引導(dǎo)員エ進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展,對(duì)調(diào)動(dòng)員エ積極性有很大協(xié)助。四、人力資源預(yù)測(cè)局限性（多選）A、環(huán)境不擬定性B、公司內(nèi)部抵制C、預(yù)測(cè)代價(jià)高昂D、知識(shí)水平限制【能力規(guī)定】人力資源需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)（簡(jiǎn)答4步）一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人カ資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)由兒兒方畫構(gòu)成（多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建立預(yù)測(cè)模型與評(píng)估（從宏觀ー微觀）（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析.SWOT分析法優(yōu)劣勢(shì)分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境變化及對(duì)公司也許影響上。.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法（五カ模型）公司要進(jìn)行如下五項(xiàng)分析（多選）：A、對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者分析B、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方略分析C,對(duì)自己產(chǎn)品代替品分析D、對(duì)顧客群分析E、對(duì)供應(yīng)商分析（三）崗位分類.公司專門技能人員分類（操作人員）.公司專業(yè)技術(shù)人員分類.公司經(jīng)營(yíng)管理人員分類（行政管理人員）（四）資料采集與初步解決.數(shù)據(jù)采集普通而言,收集資料辦法重要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種,無(wú)論哪ー種辦法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng).調(diào)查表。二、預(yù)測(cè)階段（預(yù)測(cè)程序,公司進(jìn)行需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)答）.依照工作崗位分析成果擬定職務(wù)編制和人員配備.進(jìn)行人カ資源盤點(diǎn),記錄出人員缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定;.將上述成果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出記錄成果.（-）對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休人員、將來(lái)也許發(fā)生離職人員（可以依照歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行記錄，得出記錄成果（為將來(lái)人員流失狀況）；5.0し依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量增長(zhǎng)狀況,擬定各部門還需要增長(zhǎng)工作崗位與人員數(shù)量,得出記錄成果（為將來(lái)人力資源需求量）；6.將現(xiàn)實(shí)人カ資源需求量、將來(lái)人員流失狀況和將來(lái)人カ資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出公司整體人力資源需求預(yù)測(cè)。三、編制人員需求籌劃核算籌劃期內(nèi)公司各部門人員需要量，應(yīng)依照各部門特點(diǎn)，按照各類人員工作性質(zhì)，分別采用不同辦法。例如，公司生產(chǎn)性部門是依照生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、籌劃勞動(dòng)定額以及關(guān)于定員原則來(lái)擬定人員需要量。在現(xiàn)實(shí)操作中，公司應(yīng)對(duì)短期、中期、長(zhǎng)期人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線和辦法【知識(shí)規(guī)定】人力資源需求預(yù)測(cè)原理;事物內(nèi)部變量間關(guān)系分為兩類:ー類是變量間擬定性關(guān)系,稱為函數(shù)關(guān)系;另ー類是變量間不擬定關(guān)系,稱為有關(guān)關(guān)系。人力資源需求預(yù)測(cè)事實(shí)上是預(yù)測(cè)學(xué)ー某些,它遵循預(yù)測(cè)學(xué)原理。在預(yù)測(cè)學(xué)中,普通應(yīng)用如下原理:（多選）A、慣性原理B,有關(guān)性原理C、相似性原理【能力規(guī)定】ー、人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線二、對(duì)象指標(biāo)與根據(jù)指標(biāo)（一"）對(duì)象指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測(cè)對(duì)象,可以是總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo),也可以是構(gòu)造需求預(yù)測(cè)指標(biāo)。（~）根據(jù)指標(biāo)［公山內(nèi)部有關(guān)指標(biāo)］根據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測(cè)變量因素。三、人力資源需求預(yù)測(cè)定性辦法［3種］（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法可以采用"白ト而上’’和“自上而ド”兩種方式。最佳是將兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用:先上ニエ;再下ー上。最后,由人事部門匯總擬定全公司用人需求,形成員工需求預(yù)測(cè),交由公司經(jīng)理審批。（二）描述法這種辦法不合用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)（三）德爾菲法地對(duì)背C家法、主觀判斷法、重復(fù)多次、匿"德爾菲法又叫專家評(píng)估法,普通采用問(wèn)卷調(diào)查方式。它是一種定性預(yù)測(cè)辦法。德爾菲法工作環(huán)節(jié)普通分四輪進(jìn)行。.第一輪:提出預(yù)測(cè)目的和規(guī)定,擬定專家組,準(zhǔn)備關(guān)于資料,征求專家意見(jiàn)。［專家來(lái)源廣泛］在預(yù)測(cè)過(guò)程中,主持預(yù)測(cè)人カ資源部門應(yīng)做到如下兩點(diǎn):A、向?qū)＜谊U明預(yù)測(cè)對(duì)組織重要性,以獲得她們對(duì)這種預(yù)測(cè)辦法理解和支持B、做出比較精確預(yù)測(cè)。.第二輪:簡(jiǎn)要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題（問(wèn)題普通以25個(gè)為宜）,交付專家組討論評(píng)價(jià),然后由預(yù)測(cè)組織記錄整頓。在實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意：A,所提問(wèn)題應(yīng)當(dāng)盡量簡(jiǎn)樸B,不問(wèn)人員需求總體絕對(duì)數(shù)量,而問(wèn)變動(dòng)數(shù)量［增減］C、對(duì)于專家預(yù)測(cè)成果也不規(guī)定精準(zhǔn),但是要專家們闡明對(duì)所做預(yù)測(cè)必定限度。.第三輪:修改預(yù)測(cè)成果,充分考慮關(guān)于專家意見(jiàn)。.第四輪：請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及依照。這種辦法適合于對(duì)人力需求長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。四、人力資源需求預(yù)測(cè)定量辦法［10種］（一）轉(zhuǎn)換比率法人力資源預(yù)測(cè)中轉(zhuǎn)換比率法是：一方面依照公司生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）預(yù)計(jì)組織所需要一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）數(shù)量,然后依照這ー數(shù)量來(lái)預(yù)計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人カ資源管理人員等輔助人員數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法目是將公司業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員需求,這是ー種適合于短期需求預(yù)測(cè)辦法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變。這種預(yù)測(cè)辦法存在著兩個(gè)缺陷：ー是進(jìn)行預(yù)計(jì)時(shí)需要對(duì)籌劃期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量。當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率增長(zhǎng)率進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)計(jì)二是這種預(yù)測(cè)辦法只考慮了員エ需求總量,沒(méi)考慮構(gòu)造。（二）人員比率法采用人員比率法時(shí),一方面應(yīng)計(jì)算出公司歷史上核心業(yè)務(wù)指標(biāo),然后依照可預(yù)見(jiàn)變量計(jì)算出所需各類人員數(shù)量。其應(yīng)用范疇有較大局限性。（三）趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法又稱為時(shí)間序列法,即從過(guò)去延伸將來(lái)。趨勢(shì)外推法普通僅涉及關(guān)于人カ資源問(wèn)題中可以數(shù)量化方向或那某嶼內(nèi)容。其預(yù)測(cè)可靠性,與歷史和當(dāng)前資料時(shí)間長(zhǎng)短,以及外推時(shí)間長(zhǎng)短密切關(guān)于。（四）回歸分析法回歸分析法就是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，它是研究變量間互有關(guān)系ー種定量預(yù)測(cè)辦法,乂稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法。（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司員エ需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表達(dá)出來(lái)，依此模型及重要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司員エ需求。這種辦法比較復(fù)雜，普通只在管理基本比較好大公司里采用?！镖厔?shì)外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法,不同是:A、趨勢(shì)外推法最簡(jiǎn)樸,其自變量只有一種,即時(shí)間變量。B、回歸分析法也比較簡(jiǎn)樸,不考慮不同自變量之間互相影響;C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮各種因素,且考慮各因素間交互作用。（六）灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法,不同是,經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對(duì)數(shù)據(jù)完整性有很高規(guī)定,而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既具有已知信息又具有未知或非擬定信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)?；疑A(yù)測(cè)模型法特點(diǎn):灰色過(guò)程中數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無(wú)章,但是有序有界,即過(guò)程中數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)算法比較復(fù)雜,需運(yùn)用專門軟件進(jìn)行計(jì)算。（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè),它重要依照道格拉斯生產(chǎn)函數(shù):（ハ）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法重要思路是通過(guò)觀測(cè)歷年公司內(nèi)部人數(shù)變化,找出組織過(guò)去人事變動(dòng)規(guī)律。★（九）定員定額分析法［5種辦法多選］A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看守定額定員法D、勞動(dòng)效率定員法E、比例定員法（十）計(jì)算機(jī)模仿法計(jì)算機(jī)模仿法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸辦法中最為復(fù)雜ー種辦法。人力資源管理工作者應(yīng)依照實(shí)際狀況選取使用,應(yīng)采用盡量多辦法進(jìn)行預(yù)測(cè)?！咀⒁馐马?xiàng)】人力資源需求預(yù)測(cè)辦法注意事項(xiàng):.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存或者過(guò)去組織業(yè)務(wù)量和員エ之間關(guān)系為基本，都適合于預(yù)測(cè)具備共同特性員エ需求。這種預(yù)測(cè)辦法精準(zhǔn)性有賴于:A、兩者之間關(guān)系強(qiáng)度B、這種關(guān)系提煉辦法精準(zhǔn)性C、在將來(lái)繼續(xù)保持限度。（持續(xù)性）.人力資源需求預(yù)測(cè)定性辦法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是,這經(jīng)常是不符合實(shí)際,因而需要用管理人員主觀判斷進(jìn)行修正?。（1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量決策或進(jìn)入逝市場(chǎng)地會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和公司既有人員能力等特性需要,這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠。（2）生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員需求,這是數(shù)量分析中難以反映。（3）公司在將來(lái)可以支配財(cái)務(wù)資源不但會(huì)制約新進(jìn)員工數(shù)量,也會(huì)制約新進(jìn)員エ質(zhì)量，由于財(cái)務(wù)資源制約著員エ薪資水平。第三單元公司人力資源總量預(yù)測(cè)【能力規(guī)定】ー、公司人員總量需求預(yù)測(cè)(一)趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法是運(yùn)用慣性原理,對(duì)公司人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測(cè)。二、公司專門技能人員總量預(yù)測(cè)(一)公司勞動(dòng)定員定額分析.定性分析.★按勞動(dòng)效率定員L要會(huì)算1要計(jì)算某個(gè)エ種定員人數(shù),普通運(yùn)用如下公式進(jìn)行核算:(1)定額完畢率=實(shí)際完畢定額エ時(shí)總數(shù)/實(shí)作工時(shí)總數(shù)(2)實(shí)作エ時(shí)總數(shù)=制度工時(shí)總數(shù)一缺勤工時(shí)總數(shù)一非生產(chǎn)エ時(shí)總數(shù)一停工エ時(shí)總數(shù)+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)或者=制度エ時(shí)總數(shù)Xエ時(shí)運(yùn)用率+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)(3)エ時(shí)運(yùn)用率=作業(yè)率X出勤率(4)出勤率=出勤工時(shí)/制度エ時(shí)(5)作業(yè)率=實(shí)作工時(shí)/出勤エ時(shí)ヤ市?齢 計(jì)劃定額エ時(shí)總數(shù)x(l+廢品率)2008x出勤率x作業(yè)率x定額完成率第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè)【能力規(guī)定】一、公司專門技能人員構(gòu)造預(yù)測(cè)對(duì)專門技能人員而言,在公司技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定狀況下，不同工種員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系。二、公司經(jīng)營(yíng)管理人員構(gòu)造預(yù)測(cè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員而言,若沒(méi)有發(fā)生公司組織構(gòu)造變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例關(guān)系:若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒(méi)有發(fā)生重大變革,其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會(huì)文化水平提高速度較平穩(wěn),其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定,則其人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡第一單元公司人力資源供應(yīng)分析【知識(shí)規(guī)定】公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種ー、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮下述因素:A、公司內(nèi)部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)C、跳擅(辭職、辭退)等。二、外部供應(yīng)預(yù)測(cè).影響公司外部勞動(dòng)カ供應(yīng)因素L多瀏_A、地區(qū)性因素B、人口政策及人U現(xiàn)狀c、勞動(dòng)カ市場(chǎng)發(fā)育限度D、社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好.公司外部人力資源供應(yīng)重要塞道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人(3)失、Ik人員、流動(dòng)人員預(yù)測(cè)比較困難(4)其她組織在職人員?！灸芰σ?guī)定】ー、公司人員供應(yīng)預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡(jiǎn)答.對(duì)公司既有人カ資源進(jìn)行盤點(diǎn),理解公司員エ隊(duì)伍現(xiàn)狀。.分析公司職務(wù)調(diào)節(jié)政策和歷年員エ調(diào)節(jié)數(shù)據(jù),記錄出員エ調(diào)節(jié)比例。.向各部門主管人員理解將來(lái)也許浮現(xiàn)人事調(diào)節(jié)狀況。.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量預(yù)測(cè)。.分析影響外部人力資源供應(yīng)各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國(guó)性因素)，并根據(jù)分析成果得出公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。.將公司內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出公司人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)辦法（一）人力資源信息庫(kù)人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于公司人事管理產(chǎn)物,它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立、記錄公司每個(gè)員工技能和體現(xiàn)功能模仿信息庫(kù)。人力資源信息庫(kù)針對(duì)公司不同人員,又大體可分為如下兩類:.技能清單。技能清單設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)普通員エ某公司為一部門提出技能清單由四某些構(gòu)成:［多選］A、重要闡明員エ工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等;B、簡(jiǎn)介員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等:c、對(duì)員エ工作體現(xiàn)、提高準(zhǔn)備條件等評(píng)價(jià);D、對(duì)員エ近來(lái)一次客觀評(píng)價(jià),特別對(duì)工作體現(xiàn)評(píng)價(jià)。.管理オ干清單。★（二）管理人員接替模型I綜合分析］公司通過(guò)度析可作出決策，對(duì)提高受阻人員應(yīng)做好如下工作:1、進(jìn)行一次“ー對(duì)ー”面談,勉勵(lì)她們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí),全面提高自身素質(zhì)2、為她們提供更加寬松發(fā)展空間,為她們提供更多培訓(xùn)或深造機(jī)會(huì)3、給她們壓“重任”,恰當(dāng)擴(kuò)大她們工作范疇,讓其承擔(dān)更多更重要責(zé)任4、提高她們薪資級(jí)別等（三）馬爾可夫模型業(yè)務(wù)主管這ー職位在將來(lái)會(huì)浮現(xiàn)短缺現(xiàn)象,據(jù)此公司應(yīng)提出如下詳細(xì)對(duì)策:［多選］A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高因素,采用必要辦法盡快地減少離職率;B、加大對(duì)公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)カ度,使她們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;C、采用各種方式,廣開人員補(bǔ)充渠道，吸引更多專業(yè)人才彌補(bǔ)業(yè)務(wù)主管崗位空缺。第二單元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡【能力規(guī)定】公司人力資源供求達(dá)到平衡（涉及數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃目ー、公司人力資源供求平衡公司人力資源供求完全平衡這種狀況很少見(jiàn),甚至不也許,雖然是供求總量上達(dá)到平衡,也會(huì)在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。二、公司人力資源供不應(yīng)求［人少］當(dāng)預(yù)測(cè)公司人力資源在將來(lái)也許發(fā)生短缺時(shí),要依照詳細(xì)狀況選取不同方案以避免短缺現(xiàn)象發(fā)生。.將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位丄內(nèi)部凋ま!。.如果高技術(shù)人員浮現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升籌劃,在公司內(nèi)部無(wú)法滿足規(guī)定期,應(yīng)擬定外部招聘籌劃。［培訓(xùn)或外部招聘］.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本公司員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間,則可以依照《勞動(dòng)法》等關(guān)于法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)恰當(dāng)增長(zhǎng)報(bào)酬籌劃，這只是ー種短期應(yīng)急辦法。.提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率,形成機(jī)器代替人力資源格局。.制定聘任非全日制暫時(shí)用工籌劃,如返聘已退休者,或聘任小時(shí)エ等。.制定聘任全日制暫時(shí)用工籌劃。但最為有效辦法是通過(guò)科學(xué)勉勵(lì)機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員エ生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)エ藝設(shè)計(jì)等方式,來(lái)調(diào)動(dòng)員丄積極性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源需求。三、公司人力資源供不不大于求［人多］公司人力資源過(guò)剩是國(guó)內(nèi)當(dāng)前公司面臨重要問(wèn)題，是國(guó)內(nèi)既有公司人力資源規(guī)劃難點(diǎn)問(wèn)題。解決公司人力資源過(guò)剩慣用辦法有:.永久性辭退.合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)。［食并精簡(jiǎn)1.勉勵(lì)提前退休.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提匱員エ整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)籌劃,使員エ始終有一某些在接受培訓(xùn),為公司擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。.加強(qiáng)培訓(xùn)工作,勉勵(lì)某些員エ自謀職業(yè),同步,可撥出某些資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。.減少員工工作時(shí)間,隨之減少工資水平.任務(wù)分解第二章招聘與配備第一節(jié)員エ素質(zhì)測(cè)評(píng)原則體系構(gòu)建【知識(shí)規(guī)定】ー、員エ素質(zhì)測(cè)評(píng)基本原理（一）個(gè)體差別原理員エ測(cè)評(píng)基本假設(shè)以為,人素質(zhì)是有差別［個(gè)體差別體當(dāng)前］:A、這種差別是客觀存在B、既有先天因素,也有后天自然、社會(huì)因素C、不同人做相似工作有著不同效果和效率。（二）工作差別原理員エ測(cè)評(píng)另一種假設(shè)是,不同職位具備差別性。A、一方面是工作任務(wù)差別,也就是工作內(nèi)容差別B、尚有就是工作權(quán)責(zé)差別C、不同工作責(zé)任,對(duì)完畢這些任務(wù)人有著不同規(guī)定①不同工作就耍山擁有相應(yīng)素質(zhì)人來(lái)承擔(dān)②每個(gè)人適合做和喜歡做工作是不同樣（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人原則［人事相應(yīng)］人崗匹配涉及:A、工作規(guī)定與員エ素質(zhì)相匹配B、工作報(bào)酬與員エ貢獻(xiàn)相匹配c、員エ與員エ之間相匹配D、崗位與崗位之間相匹配二、員エ素質(zhì)測(cè)評(píng)類型［4種］A、選拔性測(cè)評(píng)選拔性測(cè)評(píng)是指以選拔先進(jìn)員エ為目測(cè)評(píng)。其重要特點(diǎn)如下:.強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)區(qū)別功能.測(cè)評(píng)原則剛性強(qiáng).測(cè)評(píng)過(guò)程強(qiáng)調(diào)客觀性.測(cè)評(píng)指標(biāo)具備靈活性.成果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或級(jí)別B、開發(fā)性測(cè)評(píng)重要是為了摸清狀況,理解測(cè)評(píng)對(duì)象在哪些方面有優(yōu)勢(shì),在哪些方面存在局限性,從而為測(cè)評(píng)對(duì)象指出努力方向,為組織提供開發(fā)根據(jù)。C、診斷性測(cè)評(píng)診斷性測(cè)評(píng)是以理解現(xiàn)狀或查找根源為n測(cè)評(píng)D、考核性測(cè)評(píng)考核性測(cè)評(píng)又稱鑒定性測(cè)評(píng)其重要特點(diǎn)如下:.概括性。測(cè)評(píng)范疇比較廣泛,涉及素質(zhì)體現(xiàn)各個(gè)方面，是ー種總結(jié)性測(cè)評(píng)。.成果規(guī)定有較高信度與效度。、員エ素質(zhì)測(cè)評(píng)重要原則［5個(gè)相結(jié)合原則］（一）客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合，應(yīng)詳細(xì)體當(dāng)前:1、測(cè)評(píng)目的體系制定2、手段辦法選取3、評(píng)判與解釋成果（二）定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合所謂定性測(cè)評(píng),就是采用經(jīng)驗(yàn)判斷與觀測(cè)辦法，側(cè)重從行為幽/