一則失敗的績效考核案例給我們的啟示

失敗的績效考核案例給我們的啟示背景案例廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售。由于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意識到其品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時間的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總經(jīng)理轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營銷經(jīng)驗并熟悉中國市場的本土人士來做營業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經(jīng)營模式和營業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營銷策略的方法和重新構(gòu)建營銷組織的方案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會的批準(zhǔn)。許非認(rèn)為公司原有的營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所長，留下了一些基層營銷人員。同時，他認(rèn)為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系。上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個營業(yè)所，這兩個營業(yè)所所長由他過去的老部下?lián)?，而上海營業(yè)所所長由原來的一位營業(yè)員擔(dān)任。隨后，他又陸續(xù)地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的 KPI績效考核。許非具有在跨國公司、民營企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國市場潛規(guī)則，他在制定人員激勵機(jī)制時，本著一個基本原則：隊伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變。在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入：底薪 +福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪 +福利十月度績效工資+銷售提成。其月度績效考評的指標(biāo)分為四大項，即財務(wù)，客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)。井在每個項目下設(shè)定細(xì)化項目，其中財務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個方面。其他各項指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項：計劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項布局落實、計劃定性任務(wù)、臨時指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個方面。每個考核項目以及下面的細(xì)化項目根據(jù)重要性和不同崗位的特點，其權(quán)重不同。如果員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平均績效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。但是，在相當(dāng)長的一段時間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡如人意，外方給予諒解，整個營銷團(tuán)隊的績效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計發(fā)。但是隨后由于業(yè)績沒有達(dá)到計劃目標(biāo)，整個營銷團(tuán)隊的考核問題變得復(fù)雜起來。由于公司人力資源部沒有介入營銷團(tuán)隊的績效考核，營銷團(tuán)隊的績銷考核工作就由許非一個人來做。由于營銷團(tuán)隊的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一些善于處理人際關(guān)系的營銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來越難看。員工開始抱怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績效考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月?？冃Э己朔?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模流動。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。當(dāng)公歷新年到來時，由于幾個長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時一定會得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績很快又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪，按照慣例，春節(jié)期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團(tuán)隊發(fā)年終獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。春節(jié)過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，辭職的是北京和廣州營業(yè)所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計算年薪時他卻設(shè)置了障礙。這時人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā)放的時間如何確定，等等。辭職員工認(rèn)為，系數(shù)應(yīng)該以平時的績效考核分?jǐn)?shù)作為年底考核的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定的；員工認(rèn)為計界年底部分績效工資的時間是進(jìn)入公司后的實際工作時間，而許非說試用期不計算在內(nèi)。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開