企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理第二章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個(gè)步驟的工作重點(diǎn)、工作方法認(rèn)識市場營銷的管理過程掌握市場營銷組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)能夠運(yùn)用ＳＷＯＴ分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)

1.基本概念2.特點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略管理模式制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)與控制外部環(huán)境因素組織、資源、文化、管理任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)劃預(yù)算程序執(zhí)行業(yè)績反饋系統(tǒng)1.基本概念

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。

.2.特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)

長遠(yuǎn)性

全局性

抗?fàn)幮灾笇?dǎo)

可調(diào)整

客觀性企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、技術(shù)、采購、物流、人力資源配備、服務(wù)等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等3.企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程認(rèn)識和界定企業(yè)使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟1.規(guī)定企業(yè)任務(wù)

企業(yè)任務(wù)（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。需考慮這些主要因素：(1)企業(yè)歷史和突出文化特征(2)企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖(3)企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化(4)企業(yè)的資源情況(5)企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢

美國石油公司：“美國石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長期成長計(jì)劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！蹦ν辛_拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機(jī)會以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)?！闭J(rèn)識和界定公司使命

公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里·太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候奧迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運(yùn)工具。康柏計(jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。麥當(dāng)勞公司

麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。長虹集團(tuán)的使命

公司最高目標(biāo)：長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國公司。立足四川、占領(lǐng)西南、走向全國、進(jìn)軍世界。2.確定企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)期結(jié)果。企業(yè)的常用目標(biāo)有：投資效益率（ＲＯＩ＝利潤額／投資總額）、銷售增長率、市場占有率提高、產(chǎn)品創(chuàng)新等。3.鑒別和評價(jià)戰(zhàn)略方案★穩(wěn)定發(fā)展★發(fā)展★緊縮戰(zhàn)略★抽資戰(zhàn)略★產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略發(fā)展成長戰(zhàn)略密集式成長多角化成長一體化成長規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式成長

（IntensiveGrowth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification

密集化增長戰(zhàn)略是在一個(gè)特定市場的全部需求購買潛力尚未到達(dá)極限時(shí)所存在的市場機(jī)會。（1）市場滲透——通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。案例：長虹的成功與創(chuàng)維的失敗。（2）市場開發(fā)——通過采取更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。案例：蒙牛的擴(kuò)張，新希望在菲律賓、越南的投資。（3）產(chǎn)品開發(fā)——通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。案例：可口可樂的酷兒，五糧液生產(chǎn)五糧春、五糧醇。

優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在行業(yè)或市場上建立起較強(qiáng)的競爭力。風(fēng)險(xiǎn)：由于產(chǎn)品、市場范圍有限，發(fā)展總有盡頭；將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里。一體化成長

（IntegrativeGrowth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化

一體化增長戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴(kuò)展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機(jī)會。（1）后向一體化——公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。案例：中石油收購尤尼科失敗，寧夏美利紙業(yè)投資40億元，在中衛(wèi)、中寧兩個(gè)縣建設(shè)50萬畝造紙林基地。（2）前向一體化——公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。案例：江淮股份從生產(chǎn)底盤到生產(chǎn)汽車。格林柯爾收購科龍。杉杉西服開直營店。

（3）水平一體化——企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。案例：中國網(wǎng)通收購香港電訊盈科20%的股權(quán)，全力拓展海外業(yè)務(wù)。聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)。歐萊雅收購小護(hù)士。優(yōu)點(diǎn)：

擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的收益述評，降低交易費(fèi)用。

風(fēng)險(xiǎn)：增加了企業(yè)運(yùn)營的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分散了企業(yè)的資源。多角化成長

（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場多角化增長戰(zhàn)略也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機(jī)會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。（1）同心多角化——以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營銷人員。案例：伊利股份在生產(chǎn)牛奶的同時(shí)生產(chǎn)酸奶、冰淇淋等產(chǎn)品。色拉油企業(yè)利用副產(chǎn)品生產(chǎn)飼料。（2）橫向多角化——又叫水平多角化，企業(yè)針對現(xiàn)有市場的其他需求增加新的物質(zhì)技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，尋求新的增長。案例：納愛斯在生產(chǎn)雕牌肥皂的同時(shí)，還生產(chǎn)洗衣粉、洗潔精、沐浴露、牙膏等產(chǎn)品。（3）復(fù)合多角化——企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。案例：日本企業(yè)多采用復(fù)合多角化經(jīng)營，統(tǒng)一集團(tuán)生產(chǎn)潤滑油。優(yōu)點(diǎn)：可以拓展企業(yè)經(jīng)營邊界，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

風(fēng)險(xiǎn)：資源分散。一體化專業(yè)化多元化單一業(yè)務(wù)組合多業(yè)務(wù)組合資源關(guān)聯(lián)組合市場關(guān)聯(lián)組合多角化組合組合規(guī)模決策組合結(jié)構(gòu)決策實(shí)際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進(jìn)攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時(shí)企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：合資經(jīng)營（jointventure)合作經(jīng)營(cooperativearrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。清算（liquidation)：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理。三、產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略方案1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU)的特征(1)它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)(2)它有不同的任務(wù)(3)它有其競爭者(4)它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理(5)它掌握一定的資源(6)它能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處(7)它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策2.劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析４.規(guī)劃投資組合進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的第一步是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU—strategicbusinessunit)業(yè)務(wù)組合分析的第二步是管理部門評估企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效果，以便做出資源配置決策。評價(jià)企業(yè)業(yè)務(wù)單位的方法有BCG（市場增長率/市場占有率矩陣）和GE（多因素投資組合矩陣）。5.波士頓咨詢集團(tuán)矩陣該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對占有率，1.0以下為低相對占有率。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率。

20%

高市場增10%長率低010x高1.0x低0.1x相對市場占有率明星類問題類金牛類狗類？市場增長率相對市場占有率BCG-－波士頓矩陣高低高低明星類瘦狗類金牛類問題類1.問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。這類單位屬于前途命運(yùn)未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展明星類；一是下降為狗類。對這類單位是大量投入使之轉(zhuǎn)為明星，還是精簡合并以至斷然淘汰，管理者應(yīng)慎重考慮并及時(shí)作出決策。2.明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。企業(yè)必須大量投資以支持其發(fā)展。待其市場增長率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)單位就由“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即“金牛類”。3.金牛產(chǎn)品：這類單位能為企業(yè)提供高額利潤，可用來支持其他單位的存與發(fā)展。這類單位愈多，則企業(yè)的實(shí)力愈強(qiáng)。4.瘦狗產(chǎn)品：這類單位有可能自給自足，也有可能虧損。但不可能成為大量利潤的源泉，因而不應(yīng)再追加投入。更多的時(shí)候采取收縮戰(zhàn)略，如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

適用于

拓展戰(zhàn)略

問題類、明星類

維持戰(zhàn)略

金牛類

收割戰(zhàn)略前景暗淡的金牛類、狗類、問題類放棄戰(zhàn)略

狗類、問題類

例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請用BCG法作簡單分析業(yè)務(wù)單位市場增長率

銷售額（萬元）同行業(yè)最大競爭者的銷售額

A18%1040B20%3010C6%615D4%550四、市場營銷管理過程1.分析市場機(jī)會2.研究與選擇目標(biāo)市場3.制定戰(zhàn)略性市場營銷規(guī)劃4.規(guī)劃與執(zhí)行市場營銷策略5.實(shí)施市場營銷控制1.市場營銷管理的意義市場營銷管理不同于一般的管理工作，它是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場營銷機(jī)會，合理配置企業(yè)的各種營銷資源與優(yōu)勢，協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系及市場營銷部門之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)的活動過程。市場營銷管理的實(shí)質(zhì)是對企業(yè)市場機(jī)會，也即對消費(fèi)者需求的管理。當(dāng)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計(jì)劃確定之后，即企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)要求及業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃明確之后，還必須通過市場營銷活動以及市場營銷管理(計(jì)劃、控制、監(jiān)督、管理、調(diào)節(jié))，才能得以實(shí)現(xiàn)和完成。分析市場機(jī)會實(shí)施市場營銷控制規(guī)劃與執(zhí)行市場營銷策略研究和選擇市場制定戰(zhàn)略性市場營銷規(guī)劃市場機(jī)會顧客沒有被滿足的需求企業(yè)市場機(jī)會＝①ＳＷＴＯ矩陣（strengths-weaknesses-opportunities-threats,優(yōu)勢－劣勢－機(jī)會－威脅），利用這個(gè)匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會）戰(zhàn)略ＷＯ（劣勢－機(jī)會）戰(zhàn)略ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略ＷＴ（劣勢－威脅）戰(zhàn)略2.ＳＷＯＴ矩陣ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會）戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實(shí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機(jī)會。ＷＯ（劣勢－機(jī)會）戰(zhàn)略這個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機(jī)會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著