企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略

企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略（一）企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述制訂競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，而廠商環(huán)境的關鍵方面在于某公司的相關行業(yè)、行業(yè)結(jié)構，它們對競爭戰(zhàn)略的選擇有強烈影響。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可密切替代的產(chǎn)品的廠商群。行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭勢力，即新參加競爭的廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買方的討價還價能力、供應方的討價還價能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。為了在長期中形成與這五種競爭勢力相抗衡的防御地位，而且能在行業(yè)中超過所有的競爭者，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。（二）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。在70年代，隨著經(jīng)驗曲線概念的普及，這種戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。1?成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。這是因為在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。在爭取供應商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所帶來的影響；同時，由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供應商建立穩(wěn)定的協(xié)作關系。在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。當然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市場上有所創(chuàng)新。2?成本領先戰(zhàn)略的缺點投資較大。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進行大量的預先投資。技術變革會導致生產(chǎn)過程工藝和技術的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術及現(xiàn)有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。3?成本領先戰(zhàn)略的適用條件低成本戰(zhàn)略是一種重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更有效力：市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設計、品牌形象、技術特性、銷售網(wǎng)絡、用戶服務等。如美國卡特彼勒履帶拖拉機公司，不僅以有效的銷售網(wǎng)和可隨時提供良好的備件出名，而且以質(zhì)量精良的耐用產(chǎn)品名震遐邇。1?差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點只要條件允許，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，可以很好地防御五種競爭力量，獲得競爭優(yōu)勢：實行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領域形成獨家經(jīng)營的市場，保持領先。顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應者討價還價的能力。由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。2?產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設計、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。3?差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。以上我們討論了成本領先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關系?在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國的威廉?霍爾教授發(fā)表了“關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了分析對比，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。當然，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功的，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦?莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。但一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃藴十a(chǎn)品，此時企業(yè)只有采用成本領先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達到規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈。企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。（四）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。由于資源有限，一個企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點，以期產(chǎn)生巨大有效的市場力量。此外，一個企業(yè)所具備的不敗的競爭優(yōu)勢，也只能在產(chǎn)品市場的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用。例如，天津汽車工業(yè)公司面對進口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車上，該廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機的青睞。集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，廠商能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地為其狹隘的戰(zhàn)略目標服務，結(jié)果，廠商或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產(chǎn)品差異，或在為該目標的服務中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區(qū)別。后二者的目的都在于達到其全行業(yè)范圍內(nèi)的目標，但整個集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。1?集中戰(zhàn)略的優(yōu)點實行集中戰(zhàn)略具有以下幾個方面的優(yōu)勢：經(jīng)營目標集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標之上；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，即小企業(yè)可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人”。例如，美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司以金屬罐細分市場為重點，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集中全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。2?集中戰(zhàn)略的風險集中戰(zhàn)略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應措施維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢：以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經(jīng)在該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業(yè)的威脅。這時企業(yè)要在產(chǎn)品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大，集中戰(zhàn)略的維持力愈強；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強。該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場為目標，構成了對企業(yè)的威脅。這時選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決于特定的市場細分結(jié)構。另外，目標細分市場的規(guī)模也會造成對集中戰(zhàn)略的威脅，如果細分市場較小，競爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上采用集中戰(zhàn)略，就有可能被其他企業(yè)在更為狹窄的目標細分市場上也采用集中戰(zhàn)略，開發(fā)出更為專業(yè)化的產(chǎn)品，從而剝奪原選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于社會政治、經(jīng)濟、法律、文化等環(huán)境的變化，技術的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導致市場結(jié)構性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。要成功地實行以上三種一般競爭戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)，因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選擇可行的戰(zhàn)略。二、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標、資源和環(huán)境，以及在目標市場上的地位，來制訂競爭戰(zhàn)略。即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業(yè)應當先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場定位選擇適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略和策略。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標市場上所起的領導、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補缺的作用，可以將企業(yè)分為以下四種類型：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者。（一）市場領導者戰(zhàn)略所謂市場領導者，是指在相關產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當?shù)拇胧Ｒ话銇碚f，市場領導者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領導地位，通常可采取三種策略：一是設法擴大整個市場需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術，保護現(xiàn)有的市場占有率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步擴大市場占有率。1-擴大市場需求總量一般來說，當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。因此，市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：（1） 發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透策略）；說服男士使用香水（新市場策略）；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水（地理擴張策略）在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于O美國60年代以后出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為整個洗發(fā)精市場的領導者。（2） 開辟產(chǎn)品新用途。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。擴大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。2?保護市場占有率處于市場領導地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要防備富士公司的進攻等。市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創(chuàng)新。領導者不應滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領先地位，同時，應該在不斷提高服務質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進攻是最好的防御七市場領導者即使不發(fā)動進攻，至少也應保護其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細分市場，“機會損失”可能更大?？逻_公司因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設法對這種照相機進行改進，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限，領導者不可能保持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的陣地，哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御策略可供市場領導者選擇：陣地防御(PositionDefense)。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當年，亨利?福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)?？傊?，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。側(cè)翼防御(FlankingDefense)。側(cè)翼防御是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。先發(fā)防御(PreemptiveDefense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領導者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇退競爭者。當然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)一一廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進攻，就置之不理，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。反攻防御(CounteroffensiveDefense)。當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進攻者不得不停止進攻。運動防御(MobileDefense)。運動防御要求領導者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。市場擴大化(MarketBroadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關該項需要的科學技術。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茉础惫揪鸵馕吨袌龇秶鷶U展到石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)。但是市場擴大化必須有一個適當?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標原則(確定明確可行的目標)和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))市場多角化(MarketDiversification)。這是向彼此不相關連的其他行業(yè)O擴展，實行多角化經(jīng)營。例如，美國雷諾和菲利浦?摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。（6）收縮防御（ContractionDefense）。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心，從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮一一收縮防御，即放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%3?提高市場占有率O市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點就值4800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是1 2億美元。美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”（PIMS）的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機兩項業(yè)務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的地位。但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務細分市場，制訂專用于該細分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務的市場上獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所服務的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增O長，這還要取決于為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應考慮以下三個因素：第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業(yè)的市場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。第二，經(jīng)濟成本。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不償失。第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比：①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這種策略。②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。美國學者克羅斯比(Crosby)認為：質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務的開支等，這就節(jié)約了成本。但是，其產(chǎn)品應投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一種是向市場領導者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。1-明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選擇以下三種公司作為攻擊對象。攻擊市場領導者。這一戰(zhàn)略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。如美國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā)重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是可供選擇的策略。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復印技術(用干式復印代替濕式復印)，成功地從3M公司手中奪去了復印機市場。攻擊與己規(guī)模相當者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā)生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務困難者，可作為挑戰(zhàn)的攻擊對象。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蠶食小塊市場而得來的。2-選擇進攻策略在確定了戰(zhàn)略目標和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力于關鍵的時刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：正面進攻(FrontalAttack)。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊的目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。日本企業(yè)是實踐這一策略的典范。側(cè)翼進攻(FlankingAttack)。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā)動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機構，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找市場領導企業(yè)尚未很好滿足的細分市場。例如，德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商就是通過發(fā)掘一個尚未被美國汽車生產(chǎn)廠商重視的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要，而獲得極大發(fā)展。側(cè)翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們”。同時，側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。圍堵進攻(EncirclementAttack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。日本精工表在國際市場上就是采取這種策略。在美國，它提供了約400個流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表取得了很大成功。迂回進攻(BypassAttack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。例如美國高露潔公司在面對強大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強高露潔公司在海外的領先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。游擊進攻(GuerrillaAttack)o游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在于通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。 從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進攻策略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善自己的市場地位。市場跟隨者戰(zhàn)略美國市場學學者李維特教授認為，有時產(chǎn)品模仿(ProductImitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(ProductInnovation)一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場領導者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領導者，但因不必承擔新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領導者挑戰(zhàn)。因為這種挑戰(zhàn)會遭到領導者的激烈報復，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方面贏得優(yōu)勢一一如實現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領導者，而不愿對領導者貿(mào)然發(fā)動攻擊。這種“自覺并存(ConsciousParallelism)"狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標，以免引起對手的報復。這種效仿領導者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場占有率相對穩(wěn)定。但是，這不等于說市場跟隨者就無策略可言。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭取一定數(shù)量的新顧客；必須設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務、融資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量。跟隨并不等于被動挨打，或是單純模仿領導者，追隨者必須要找到一條不會招致競爭者報復的成長途徑。具體來說，跟隨策略可分為以下三類：緊密跟隨(FollowingClosely)。這指跟隨者盡可能地在各個細分市場和營銷組合領域仿效領導者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領導者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領導者的市場努力而生存。有距離的跟隨(FollowingataDistance)。這指跟隨者在目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領導者，但仍與領導者保持若干差異。這種跟隨者易被領導者接受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。有選擇的跟隨(FollowingSelectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領導者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是肓目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)展自己的獨創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些產(chǎn)品具有很大的寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。（四）市場利基者戰(zhàn)略幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基（Niche）”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。有利的市場位置（利基）不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務部門也有意義，它們也常設法尋找一個或多個既安全又有利的利基。一般來說，一個理想的利基具有以下幾個特征：有足夠的市場潛量和購買力。市場有發(fā)展?jié)摿?。對主要競爭者不具有吸引力?-企業(yè)具備有效地為這一市場服務所必需的資源和能力。企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?進取利基的主要策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化：按最終用戶專業(yè)化，即專門致力于為某類最終用戶服務。例如書店可以專門為愛好或研究文學、經(jīng)濟、法律等的讀者服務。按垂直層次專業(yè)化，即專門致力于為生產(chǎn)一一分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營業(yè)務。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件按顧客規(guī)模專業(yè)化，即專門為某一種規(guī)模（大、中、小）的客戶服務。許多O利基者專門為大公司忽略的小規(guī)模顧客服務。按特定顧客專業(yè)化，即只對一個或幾個主要客戶服務。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨。5?按地理區(qū)域?qū)I(yè)化，即專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務。按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化，即只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如日本的YKK公司只生產(chǎn)拉鏈這一類產(chǎn)品7?按客戶訂單專業(yè)化，即專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂的產(chǎn)品。O按質(zhì)量與價格專業(yè)化，即選擇在市場的底部（低質(zhì)低價）或頂部（高質(zhì)高價）開展業(yè)務。按服務項目專業(yè)化，即專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目。如美國一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務，并為客戶送款上門。按分銷渠道專業(yè)化，即專門服務于某一類分銷渠道，如生產(chǎn)適用超級市場銷售的產(chǎn)品。市場利基者要承擔較大風險，因為利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。不管怎樣，只要營銷者善于經(jīng)營，小企業(yè)也有機會為顧客服務并贏得利潤。（3）三、面對封閉市場的競爭戰(zhàn)略一一大市場營銷戰(zhàn)略（一）大市場營銷戰(zhàn)略的提出與大營銷的涵義1?大市場營銷戰(zhàn)略的提出我們知道，“市場營銷觀念”是50年代在買方條件下產(chǎn)生的。這種企業(yè)市場營銷管理的指導思想是以目標顧客及其需要為中心，認為企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)和了解目標顧客的需求，并適當安排市場營銷組合，使企業(yè)的市場營銷管理決策與外部不可控的環(huán)境因素相適應，千方百計滿足目標顧客的需要，并且要能在這方面比其競爭者做得更好，從而實現(xiàn)企業(yè)目標，贏得利潤。但是，隨著營銷實踐的發(fā)展，營銷者發(fā)現(xiàn)，近年來，在國際、國內(nèi)市場營銷中，面臨著許多國家貿(mào)易保護主義的威脅，及國內(nèi)地方保護主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場，即受到保護的市場或封閉市場。企業(yè)面臨著嚴重的貿(mào)易保護主義及封閉市場怎么辦？企業(yè)如何打開封閉市場?傳統(tǒng)營銷觀念認為，只要企業(yè)設計最佳的營銷策略，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷路。然而在貿(mào)易保護主義日益盛行的今天，僅采用四大營銷組合策略，面對被動的企業(yè)外部環(huán)境，己不足以打開封閉的市場，還必須采取一些特殊技巧去積極影響外部環(huán)境。這些技巧即廣義市場營銷的技巧。這些技巧不僅包括產(chǎn)品、價格、分銷及促銷四大營銷策略，還包括政治權力和公共關系，這種策略思想稱為大市場營銷。這種思想是由美國著名市場營銷學家菲力浦?科特勒于1984年在西北大學凱洛格管理學院提出的，他說：“我像伽利略一樣，準備放棄過去的看法。我認為企業(yè)的市場營銷人員能夠影響企業(yè)所處的營銷環(huán)境，或稱之為大市場營銷：第四次浪潮2?封閉市場的形成及其涵義一般而言，當市場達到成熟階段時，它會有一批固定的供應者、競爭者、經(jīng)銷商和顧客。這批人形成了一個既得利益集團，他們力圖使市場成為一個封閉系統(tǒng)，實行保護，防止他人進入。這個既得利益集團往往可以得到政府立法部門、勞工組織、銀行及其他組織機構的支持。他們會設立各種有形的和無形的壁壘來阻止他人進入，如賦稅、關稅、進口限額和其他限制條件等，從而構建起一個封閉型市場。所謂封閉型市場是指在這種市場上，現(xiàn)有的參與者和批準者設置了種種障礙，使得那些能夠提供類似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務的公司難以進入，無法經(jīng)營。一般的封閉手段包括歧視性的法律規(guī)定、政治上的偏袒、卡特爾的壟斷協(xié)定、社會偏見或文化偏見、不友好的分銷渠道以及拒絕合作的態(tài)度等。這種封閉型市場隨著國際市場競爭日益激烈，許多國家的政府干預加強以及因此而導致的貿(mào)易保護主義的抬頭而日漸普遍。日本的大部分市場就是受保護的，長期以來，人們對此怨聲載道。外國公司在進入日本市場時，不僅會遇到高關稅，而且難以招聘到良好的日本經(jīng)銷商而進入當?shù)氐姆咒N系統(tǒng)，甚至當外國公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價格時也是如此。同樣，其他國家也設立了種種障礙，阻止外國競爭者自由進入本國市場，旨在保護本國的制造業(yè)、供應商和經(jīng)銷商。例如，法國已采取了一系列官方和非官方的措施來限制日本小汽車和家用電器的進口數(shù)量。法國曾一度允許日本磁帶、錄像機從普瓦捷（一個內(nèi)地中等城市）進口，目的在于記錄進口數(shù)量和進行商品檢驗，但法國只指定了兩名檢驗人員來檢驗堆積如山的日本貨物。這些日本貨物被長期堆放在海關，使日本的進入計劃受到極大的打擊。那么，公司如何才能進入封閉型市場呢?通常有兩種方法：一種是容易的；一種是困難的。采取容易的方法時要作出許多讓步，以至使公司在進入市場后幾乎無利可圖。采取困難的方法時必須制訂一套市場進入的策略。完成這一任務需要具有特殊的技巧，對于只經(jīng)過一般性培訓并取得一般性經(jīng)驗的大多數(shù)營銷人員來說，是不具備這些特殊技巧的。他們只懂得根據(jù)外界經(jīng)營環(huán)境，制訂出相應的營銷組合策略來吸引顧客和最終用戶。但是，進入市場的主要障礙并非都來自顧客和最終用戶，當大門封住了進入市場的通路時，公司首先要做的是砸開大門，或至少找到鑰匙打開大門，才能有機會將商品送到潛在顧客手里。這也就是說，當公司想要進入這個封閉型市場時，必須精通向當?shù)赜嘘P集團提供利益的藝術，這比滿足目標顧客的需求更加重要，這就要求營銷人員不僅要為一般中介人(代理商和經(jīng)銷商)服務并滿足其需要，而且要為這一范圍之外的第三方服務，即政府、勞工組織和其他利益集團等。因為這些人往往扮演著“守門人”的角色，它們會單獨或者聯(lián)合起來阻止企業(yè)進入市場。在成功地進入了一個受保護的市場后，戰(zhàn)略性的營銷活動并未結(jié)束，公司不僅要懂得怎樣打入市場，而且要懂得如何持久地占領這個市場，這同樣需要運用以上特殊技巧和戰(zhàn)略。那么，這種為進入封閉型市場而必須具備的特殊技巧和戰(zhàn)略是什么呢？這就是美國學者菲利浦?科特勒在1986年提出的“大市場營銷”。他認為，在實行貿(mào)易保護的條件下，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個P,即“政治權力”(PoliticalPower)和“公共關系”(PublicRelations)。他給“大市場營銷”下的定義是：為了成功地進入特定市場并在那里從事業(yè)務經(jīng)營，在策略上要協(xié)調(diào)地運用經(jīng)濟的、心理的、政治的和公共關系的手段以博得外國或當?shù)厝舾蓞⑴c者的合作和支持。大市場營銷與市場營銷的比較以上我們知道，大市場營銷不同于傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略。下面，我們將對兩者進行比較，通過比較，一方面可以對市場營銷的一些基本方面進行重新考察；另一方面，也可以借此對大市場營銷這一戰(zhàn)略思想有一個較全面的把握。1?營銷目標在常規(guī)市場營銷下，對某一產(chǎn)品來說，市場已經(jīng)存在，消費者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品牌和不同供應商之間作選擇。進入市場的公司所需要的只是明確目標需求或消費者群，并設計適當?shù)漠a(chǎn)品，建立分銷網(wǎng)絡，制訂信息溝通方案。但與此不同的是，大市場營銷者首先面臨的問題是如何打進市場，如果產(chǎn)品是新產(chǎn)品，他們還必須通過宣傳教育啟發(fā)消費者新的需求和改變消費習慣。這就比單純滿足現(xiàn)有的需求要具備更多的技能，花費更多的時間。2?涉及到的有關集團常規(guī)的市場營銷者要與下述有關方面打交道：顧客、經(jīng)銷人、商人、廣告代理商、市場調(diào)研公司等。而大市場營銷者要涉及更多的方面：立法機構、政府部門、政黨、公共利益團體、工會、宗教組織等。各方面都有自己的利益，公司必須爭取各方面的支持，至少使他們不至于阻擋，由此可見，大市場營銷較之一般市場營銷，要涉及到更多方面的市場營銷問題。3?營銷手段大市場營銷除了包括一般市場營銷組合4Ps夕卜，還包括另外兩個P，即權力和公共關系。(1)權力大市場營銷者為了進入某一市場并開展經(jīng)營活動，必須經(jīng)常地得到具有影響力的企業(yè)高級職員、立法部門和政府官員的支持。例如，一家制藥公司如欲把一種新的農(nóng)藥打入某國，就必須獲得該國農(nóng)業(yè)部的批準。因此，大市場營銷必須具有政治上的技能和策略。為此，公司必須找到那些有權打開大門的人，必須確定，向“守門人”提供哪些刺激因素才合適?在哪些情況下才能得到“守門人”的默許?立法者追求的日標是名望、財富還是權力？公司怎樣才能得到這位立法者的合作？在某些國家，公司支付一定報酬就能達到目的；而在另一些國家，要為其提供娛樂、旅游的機會或為其競選活動捐款才能起作用。總之，大市場營銷者必須掌握高超的游說本領和談判技巧，才能從其他方面得到預期反應。（2）公共關系權力是一個“推”的策略，公共關系則是一個“拉”的策略。輿論需要較長時間的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強了，它就對公司占領市場大有裨益。因此，在進入一個市場之前，公司必須要了解這個地區(qū)的信仰、態(tài)度和價值觀念。進入市場之后，公司需要通過各種途徑（如為公共事業(yè)捐款、贊助城市建設和文化事業(yè)，并且利用有效的宣傳媒介等），在公眾中逐漸樹立起一個良好的形象。誘導方式對于常規(guī)營銷者而言，應著重學會積極的誘導方式，用來說服有關各方面給予合作。應在奉行自愿交換的原則下，給有關各方面提供足夠的利益來鼓勵自愿交換。然而，大市場營銷者認為常規(guī)的誘導方式往往是不夠的，對方可能會提出超越合理范圍的要求，或根本不接受任何積極的誘導。因而公司可能不得不支出額外的款項，以加速對方的批準過程，公司也可能采取威脅手段，比如揚言要撤銷對方的援助，或者動員一些集團反對另一些集團。雖然公司在采用積極誘導方式同時，有時也采用消極誘導方式，但大多數(shù)專家認為，如果從長遠的觀點來看，以采用積極誘導方式為上策，而采取消極誘導方式是違背職業(yè)道德的。況且，消極性誘導有可能引起對方的抵觸情緒，甚至產(chǎn)生不良后果。時間大多數(shù)產(chǎn)品的介紹期只有幾年或更少時間，但大市場營銷戰(zhàn)略的實施往往需要更長的時間。因為需要打開的大門太多了，而且，如果產(chǎn)品對公眾來說是新產(chǎn)品的話，還需要對目標市場進行大量工作，指導和啟發(fā)消費。投資成本由于大市場營銷的開拓工作需要很長時間，而且要支出額外款項以贏得各方面配合，因此投入的成本較高。參與人員市場營銷問題一般由產(chǎn)品經(jīng)理來處理，他憑借廣告專家、市場調(diào)研人員及其他專業(yè)人員提供服務來開展工作。而處理大市場營銷的問題則需要公司內(nèi)外更多的專業(yè)人員參與其事，這包括最高管理人員、律師、公共關系和公共事務的專業(yè)人員等。大市場營銷的計劃及其實施，需要更多的人員參加，需要更多的協(xié)調(diào)工作。盡管大市場營銷戰(zhàn)略的基本思想內(nèi)核源于傳統(tǒng)的營銷觀念，但仍是對常規(guī)營銷的拓展和發(fā)揚。它不僅順應了在封閉型市場這一特定市場條件下制訂競爭戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，更從以下三個方面開闊了營銷人員的思路：第一，擴大了處理多方面關系的市場營銷觀念。一方面營銷人員要花更多的時間來分析怎樣培養(yǎng)顧客對產(chǎn)品的偏好并使目標顧客得到滿足，但其他各有關方面一一如政府、工會、銀行、改革團體等一一可能會阻礙通往目標顧客的道路，所以營銷人員必須同時對來自各方面的阻力進行研究，制訂出爭取他們支持的戰(zhàn)略，至少使他們由反對立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹辛⒘觥５诙?，打破了環(huán)境因素與可控因素之間的界線。營銷人員歷來把企業(yè)外部的各種力量當作環(huán)境因素，并認為環(huán)境因素是企業(yè)不可控的。但大市場營銷認為，可以通過企業(yè)的各種活動，如院外活動、法律方面的活動、談判、廣告宣傳、公共關系和戰(zhàn)略性合伙經(jīng)營等活動，來改變某些環(huán)境因素。第三，加深了對市場營銷的理解。大多數(shù)研究市場的學者認為，需求引起供給，從理想化的角度來看，公司一旦發(fā)現(xiàn)了市場需求，就會立即設法去滿足它，但現(xiàn)實市場往往是封閉型的，最能干的營銷者并不一定能取勝。我們可以看到，盡管外國競爭者提供的產(chǎn)品不亞于甚至優(yōu)越于當?shù)毓荆鈬静⒉灰欢ǘ寄苓M入該國市場。封閉市場的結(jié)果是，消費者只能得到較低程度的滿足，生產(chǎn)者缺乏革新的動力。（三）運用大市場營銷戰(zhàn)略打破封閉市場前面我們講過，大市場營銷和常規(guī)市場營銷一個重要區(qū)別在于前者除了4Ps外，還須具備另兩個P，即政治權力和公共關系方面的技巧和經(jīng)驗。公共關系作為