企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于把某公司與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，而廠商環(huán)境的關(guān)鍵方面在于某公司的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)，它們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇有強(qiáng)烈影響。所謂行業(yè)是指生產(chǎn)彼此可密切替代的產(chǎn)品的廠商群。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力，即新參加競(jìng)爭(zhēng)的廠商、替代產(chǎn)品的威脅、買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。為了在長(zhǎng)期中形成與這五種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力相抗衡的防御地位，而且能在行業(yè)中超過(guò)所有的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)可選擇以下三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，這種戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。1?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)樵谂c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的斗爭(zhēng)中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中處于不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。在爭(zhēng)取供應(yīng)商的斗爭(zhēng)中，由于企業(yè)的低成本，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較大的對(duì)原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響；同時(shí)，由于低成本企業(yè)對(duì)原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價(jià)的原材料或零部件提供了可能，同時(shí)也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對(duì)低成本的進(jìn)入威脅。在與替代品的斗爭(zhēng)中，低成本企業(yè)可用削減價(jià)格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長(zhǎng)時(shí)間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位，還必須在產(chǎn)品及市場(chǎng)上有所創(chuàng)新。2?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)，在進(jìn)攻型定價(jià)以及為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。將過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。3?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件低成本戰(zhàn)略是一種重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更有效力：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購(gòu)物從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。如美國(guó)卡特彼勒履帶拖拉機(jī)公司，不僅以有效的銷(xiāo)售網(wǎng)和可隨時(shí)提供良好的備件出名，而且以質(zhì)量精良的耐用產(chǎn)品名震遐邇。1?差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)只要條件允許，產(chǎn)品差異是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)奉行這種戰(zhàn)略，可以很好地防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：實(shí)行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對(duì)其特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)，由此可以降低對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格敏感性，使企業(yè)避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，保持領(lǐng)先。顧客對(duì)企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠(chéng)性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠(chéng)性。產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。由于購(gòu)買(mǎi)者別無(wú)選擇，對(duì)價(jià)格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來(lái)削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，便可在與代用品的較量中，比其他同類(lèi)企業(yè)處于更有利的地位。2?產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭(zhēng)取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價(jià)格。同時(shí)，買(mǎi)主對(duì)差異化所支付的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，若超過(guò)這一極限，低成本低價(jià)格的企業(yè)與高價(jià)格差異化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場(chǎng)占有率是矛盾的。3?差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。以上我們討論了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?1980年10月，美國(guó)的威廉?霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭(zhēng)取生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國(guó)鋼鐵、橡膠、重型卡車(chē)、建筑機(jī)械、汽車(chē)、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個(gè)行業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對(duì)比，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。當(dāng)然，也有一個(gè)企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而成功的，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦?莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。但一般來(lái)說(shuō)，不能同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。在同一市場(chǎng)的演進(jìn)中，常會(huì)出現(xiàn)這兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來(lái)講，為了競(jìng)爭(zhēng)及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個(gè)市場(chǎng)的需求動(dòng)向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢(shì)，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時(shí)企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場(chǎng)占有率來(lái)獲得利潤(rùn)。這時(shí)市場(chǎng)也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。企業(yè)要維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開(kāi)始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。（四）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或某一特定地區(qū)上，來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。由于資源有限，一個(gè)企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場(chǎng)展開(kāi)全面的競(jìng)爭(zhēng)，因而需要瞄準(zhǔn)一定的重點(diǎn)，以期產(chǎn)生巨大有效的市場(chǎng)力量。此外，一個(gè)企業(yè)所具備的不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也只能在產(chǎn)品市場(chǎng)的一定范圍內(nèi)發(fā)揮作用。例如，天津汽車(chē)工業(yè)公司面對(duì)進(jìn)口轎車(chē)和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)，將經(jīng)營(yíng)重心放在微型汽車(chē)上，該廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車(chē)，專(zhuān)門(mén)適用于城市狹小街道行駛，且價(jià)格又不貴，頗受出租汽車(chē)司機(jī)的青睞。集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，廠商能比正在更廣泛地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效或效率更高地為其狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果，廠商或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了成本，或兩者兼而有之。盡管集中戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區(qū)別。后二者的目的都在于達(dá)到其全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，但整個(gè)集中戰(zhàn)略卻是圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來(lái)的。1?集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)實(shí)行集中戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標(biāo)之上；熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，可以全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；由于生產(chǎn)高度專(zhuān)業(yè)化，在制造、科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，即小企業(yè)可以以小補(bǔ)大，以專(zhuān)補(bǔ)缺，以精取勝，在小市場(chǎng)做成大生意，成為“小型巨人”。例如，美國(guó)皇冠制罐公司是個(gè)規(guī)模很小，名不見(jiàn)經(jīng)傳的小型包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司以金屬罐細(xì)分市場(chǎng)為重點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集中全力，經(jīng)營(yíng)非常成功，令銷(xiāo)售額達(dá)數(shù)十億美元的美國(guó)制罐公司刮目相看。2?集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)集中戰(zhàn)略也包含風(fēng)險(xiǎn)，主要是注意防止來(lái)自三方面的威脅，并采取相應(yīng)措施維護(hù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)納入其競(jìng)爭(zhēng)范圍，甚至已經(jīng)在該目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，它可能成為該細(xì)分市場(chǎng)潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對(duì)企業(yè)的威脅。這時(shí)企業(yè)要在產(chǎn)品及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各方面保持和加大其差異性，產(chǎn)品的差異性愈大，集中戰(zhàn)略的維持力愈強(qiáng)；需求者差異性越大，集中戰(zhàn)略的維持力也愈強(qiáng)。該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，構(gòu)成了對(duì)企業(yè)的威脅。這時(shí)選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)要建立防止模仿的障礙，當(dāng)然其障礙的高低取決于特定的市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)。另外，目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模也會(huì)造成對(duì)集中戰(zhàn)略的威脅，如果細(xì)分市場(chǎng)較小，競(jìng)爭(zhēng)者可能不感興趣，但如果是在一個(gè)新興的、利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)的較大的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上采用集中戰(zhàn)略，就有可能被其他企業(yè)在更為狹窄的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上也采用集中戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)出更為專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品，從而剝奪原選用集中戰(zhàn)略的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化，此時(shí)集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)也將隨之消失。要成功地實(shí)行以上三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制程序，需要不同的研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)能力選擇可行的戰(zhàn)略。二、在市場(chǎng)中處于不同地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場(chǎng)上的地位，來(lái)制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強(qiáng)求一律。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，然后根據(jù)自己的市場(chǎng)定位選擇適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略。企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位有多種分類(lèi)方法。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補(bǔ)缺的作用，可以將企業(yè)分為以下四種類(lèi)型：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)利基者。（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、配銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)力量方面處于主導(dǎo)地位。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。如美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂(lè)公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。這些市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒(méi)有獲得法定的特許權(quán)，必然會(huì)面臨著競(jìng)爭(zhēng)者的無(wú)情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時(shí)保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。一般?lái)說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略：一是設(shè)法擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求；二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率；三是在市場(chǎng)規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。1-擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因此，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個(gè)方面擴(kuò)大市場(chǎng)需求量：（1） 發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟恢肋@種產(chǎn)品，或者因?yàn)槠鋬r(jià)格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個(gè)方面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說(shuō)服不用香水的婦女使用香水（市場(chǎng)滲透策略）；說(shuō)服男士使用香水（新市場(chǎng)策略）；或者向其他國(guó)家或地區(qū)推銷(xiāo)香水（地理擴(kuò)張策略）在發(fā)掘新使用者方面，一個(gè)非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于O美國(guó)60年代以后出生率下降，嬰兒用品市場(chǎng)逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對(duì)成年人發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告攻勢(shì)，向成年人推銷(xiāo)嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。（2） 開(kāi)辟產(chǎn)品新用途。公司也可通過(guò)發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車(chē)輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開(kāi)始了一個(gè)新的生命周期。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來(lái)源，例如凡士林剛問(wèn)世時(shí)是作機(jī)器潤(rùn)滑油，但在使用過(guò)程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤(rùn)膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對(duì)本公司產(chǎn)品使用的情況。擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說(shuō)人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。2?保護(hù)市場(chǎng)占有率處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，必須注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。例如，可口可樂(lè)公司必須對(duì)百事可樂(lè)公司常備不懈；柯達(dá)公司要防備富士公司的進(jìn)攻等。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時(shí)，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，抓住對(duì)方的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的防御七市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以決定生產(chǎn)個(gè)人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價(jià)，但放棄一個(gè)產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)，“機(jī)會(huì)損失”可能更大。柯達(dá)公司因?yàn)?5毫米照相機(jī)蝕本就放棄了這一市場(chǎng)，但是，日本人卻想方設(shè)法對(duì)這種照相機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，使之便于操作，從而迅速取代了價(jià)格較低的柯達(dá)照相機(jī)。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保持它在整個(gè)市場(chǎng)上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的陣地，哪些是可以放棄而不會(huì)招致風(fēng)險(xiǎn)的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標(biāo)是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，有六種防御策略可供市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇：陣地防御(PositionDefense)。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎谰€，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)者來(lái)講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會(huì)患“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”。當(dāng)年，亨利?福特便對(duì)他的T型車(chē)的近視癥付出了沉重的代價(jià)，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。與此相對(duì)比的是，現(xiàn)在可口可樂(lè)公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類(lèi)市場(chǎng)，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。總之，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。側(cè)翼防御(FlankingDefense)。側(cè)翼防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入。例如，70年代美國(guó)的汽車(chē)公司就是因?yàn)闆](méi)有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車(chē)的進(jìn)攻，失去了大片陣地。先發(fā)防御(PreemptiveDefense)。這種更積極的防御策略是在敵方對(duì)自己發(fā)動(dòng)進(jìn)攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，使得對(duì)手人人自危。有時(shí)，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就放風(fēng)說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場(chǎng)資產(chǎn)一一廠牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對(duì)對(duì)手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。如美國(guó)亨氏公司對(duì)漢斯公司在番茄醬市場(chǎng)上的進(jìn)攻，就置之不理，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。反攻防御(CounteroffensiveDefense)。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷(xiāo)攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對(duì)方的側(cè)翼，或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。例如，當(dāng)美國(guó)西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。運(yùn)動(dòng)防御(MobileDefense)。運(yùn)動(dòng)防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場(chǎng)擴(kuò)展可通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場(chǎng)擴(kuò)大化和市場(chǎng)多角化。市場(chǎng)擴(kuò)大化(MarketBroadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開(kāi)發(fā)有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茉础惫揪鸵馕吨袌?chǎng)范圍擴(kuò)展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。但是市場(chǎng)擴(kuò)大化必須有一個(gè)適當(dāng)?shù)南薅?，否則就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可行的目標(biāo))和優(yōu)勢(shì)集中原則(集中優(yōu)勢(shì)兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))市場(chǎng)多角化(MarketDiversification)。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)O擴(kuò)展，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)。例如，美國(guó)雷諾和菲利浦?摩爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類(lèi)、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。（6）收縮防御（ContractionDefense）。有時(shí)，在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)力不從心，從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動(dòng)是實(shí)行戰(zhàn)略收縮一一收縮防御，即放棄某些薄弱的市場(chǎng)，把力量集中用于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中。例如，美國(guó)西屋電器公司將其電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷(xiāo)售額的85%3?提高市場(chǎng)占有率O市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場(chǎng)占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)重要途徑。在美國(guó)許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額提高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬(wàn)美元的收益。如咖啡市場(chǎng)份額的一個(gè)百分點(diǎn)就值4800萬(wàn)美元，而軟飲料市場(chǎng)的一個(gè)百分點(diǎn)就是1 2億美元。美國(guó)的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響”（PIMS）的研究表明，市場(chǎng)占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場(chǎng)占有率越高，投資收益率也越大，市場(chǎng)占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)。例如，美國(guó)通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場(chǎng)上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊(cè)谄渲袩o(wú)法取得獨(dú)占鰲頭的地位。但是，有些學(xué)者對(duì)該項(xiàng)研究提出不同意見(jiàn)。他們?cè)趯?duì)某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場(chǎng)占有率雖然較低，但其利潤(rùn)率高，它們的特點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對(duì)其高質(zhì)量來(lái)說(shuō)價(jià)格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對(duì)其產(chǎn)品很少改動(dòng)。對(duì)有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而獲得較高的利潤(rùn)回報(bào)率。弱小的競(jìng)爭(zhēng)者可集中經(jīng)營(yíng)某些較窄的業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)，制訂專(zhuān)用于該細(xì)分市場(chǎng)的生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和配銷(xiāo)的策略方針，通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也能獲得較高的利潤(rùn)率。而在V形曲線底部的中等競(jìng)爭(zhēng)者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，又不能獲得專(zhuān)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此利潤(rùn)回報(bào)率最低。那么，以上兩種觀點(diǎn)如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場(chǎng)上獲得的市場(chǎng)占有率超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)者，盈利就會(huì)增加。奔馳公司獲得高額利潤(rùn)，是因?yàn)樗谄渌?wù)的豪華汽車(chē)市場(chǎng)上是一個(gè)占有率高的公司，盡管它在整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)上占有率并不是很高不過(guò)，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場(chǎng)占有率的提高都意味著收益率的增O長(zhǎng)，這還要取決于為提高市場(chǎng)占有率所采取的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么。有時(shí)為提高市場(chǎng)占有率所付出的代價(jià)會(huì)高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場(chǎng)占有率時(shí)應(yīng)考慮以下三個(gè)因素：第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國(guó)家為維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，制訂有反壟斷法，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過(guò)一定限度時(shí)，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。第二，經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)市場(chǎng)份額已達(dá)到一定水平時(shí)，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不償失。第三，企業(yè)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的營(yíng)銷(xiāo)組合策略。有些營(yíng)銷(xiāo)手段對(duì)提高市場(chǎng)占有率很有效，但卻未必能提高利潤(rùn)。只有在下列兩種情況下，市場(chǎng)占有率才同收益率成正比：①單位成本隨著市場(chǎng)占有率的提高而下降。福特汽車(chē)公司在20年代銷(xiāo)售T型車(chē)便是采取了這種策略。②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，銷(xiāo)售價(jià)格的提高大大超過(guò)為提高質(zhì)量所投入的成本。美國(guó)學(xué)者克羅斯比(Crosby)認(rèn)為：質(zhì)量是免費(fèi)的，因?yàn)橘|(zhì)量好的產(chǎn)品可減少?gòu)U品損失和售后服務(wù)的開(kāi)支等，這就節(jié)約了成本。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費(fèi)者之所好，這樣消費(fèi)者就愿意支付超出成本的高價(jià)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車(chē)行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂(lè)公司等。這些亞軍公司對(duì)待當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)有兩種態(tài)度，一種是向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以?shī)Z取更大的市場(chǎng)占有率，這時(shí)他們可稱為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者引起爭(zhēng)端，這時(shí)他們稱為市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如果要向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。1-明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對(duì)象密切相關(guān)，針對(duì)不同的對(duì)象存在不同的目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，挑戰(zhàn)者可以選擇以下三種公司作為攻擊對(duì)象。攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。如美國(guó)米勒啤酒之所以獲得成功，就是因?yàn)樵摴久闇?zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費(fèi)者為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，而這一市場(chǎng)在以前卻被忽視了。此外，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來(lái)奪取市場(chǎng)也是可供選擇的策略。例如，施樂(lè)公司通過(guò)開(kāi)發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)，成功地從3M公司手中奪去了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對(duì)一些與自己勢(shì)均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)生危機(jī)者作為攻擊對(duì)象，以?shī)Z取它們的市場(chǎng)。攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)生財(cái)務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn)的攻擊對(duì)象。例如，美國(guó)幾家主要的啤酒公司能成長(zhǎng)到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蠶食小塊市場(chǎng)而得來(lái)的。2-選擇進(jìn)攻策略在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對(duì)象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問(wèn)題。其原則是集中優(yōu)勢(shì)兵力于關(guān)鍵的時(shí)刻和地方?？偟膩?lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻(FrontalAttack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊，打擊的目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。這樣，勝負(fù)便取決于誰(shuí)的實(shí)力更強(qiáng)，誰(shuí)的耐力更持久，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大領(lǐng)先對(duì)手，方有可能成功。進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行削價(jià)。通過(guò)在研究開(kāi)發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價(jià)格上向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。日本企業(yè)是實(shí)踐這一策略的典范。側(cè)翼進(jìn)攻(FlankingAttack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)也可正面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動(dòng)猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn)攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國(guó)或全世界尋找對(duì)手相對(duì)薄弱的地區(qū)發(fā)動(dòng)攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī)構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì)分市場(chǎng)。例如，德國(guó)和日本的汽車(chē)生產(chǎn)廠商就是通過(guò)發(fā)掘一個(gè)尚未被美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)廠商重視的細(xì)分市場(chǎng)，即對(duì)節(jié)油的小型汽車(chē)的需要，而獲得極大發(fā)展。側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個(gè)或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)，而是要在整個(gè)市場(chǎng)上更廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們”。同時(shí)，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。圍堵進(jìn)攻(EncirclementAttack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾個(gè)戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)全面攻擊，迫使對(duì)手在正面、側(cè)翼和后方同時(shí)全面防御。進(jìn)攻者可向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)者能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還多，使自己提供的產(chǎn)品無(wú)法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，這種策略才能奏效。日本精工表在國(guó)際市場(chǎng)上就是采取這種策略。在美國(guó)，它提供了約400個(gè)流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個(gè)重要鐘表商店，通過(guò)種類(lèi)繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷(xiāo)手段，精工表取得了很大成功。迂回進(jìn)攻(BypassAttack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開(kāi)了對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無(wú)關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化；三是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。例如美國(guó)高露潔公司在面對(duì)強(qiáng)大的寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力下，就采取了這種策略：即加強(qiáng)高露潔公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨](méi)有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購(gòu)了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。游擊進(jìn)攻(GuerrillaAttack)o游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在于通過(guò)向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、間斷性的攻擊來(lái)騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價(jià)，強(qiáng)烈地突襲式的促銷(xiāo)行動(dòng)等。應(yīng)予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開(kāi)支，但如果要想打倒對(duì)手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢(shì)。 從以上可以看出，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略是多樣的。一個(gè)挑戰(zhàn)者不可能同時(shí)運(yùn)用所有這些策略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計(jì)出一套策略組合，通過(guò)整體策略來(lái)改善自己的市場(chǎng)地位。市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略美國(guó)市場(chǎng)學(xué)學(xué)者李維特教授認(rèn)為，有時(shí)產(chǎn)品模仿(ProductImitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(ProductInnovation)一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得是有代價(jià)的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費(fèi)用，也可獲得很高的利潤(rùn)。以上說(shuō)明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會(huì)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@種挑戰(zhàn)會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)者的激烈報(bào)復(fù)，最后可能無(wú)功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方面贏得優(yōu)勢(shì)一一如實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷(xiāo)有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者，而不愿對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)然發(fā)動(dòng)攻擊。這種“自覺(jué)并存(ConsciousParallelism)"狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的機(jī)會(huì)很小，而價(jià)格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺(jué)地不互相爭(zhēng)奪客戶，不以短期市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，以免引起對(duì)手的報(bào)復(fù)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場(chǎng)提供類(lèi)似產(chǎn)品的市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場(chǎng)占有率相對(duì)穩(wěn)定。但是，這不等于說(shuō)市場(chǎng)跟隨者就無(wú)策略可言。市場(chǎng)跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭(zhēng)取一定數(shù)量的新顧客；必須設(shè)法給自己的目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)某些特有的利益，如地點(diǎn)、服務(wù)、融資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。跟隨并不等于被動(dòng)挨打，或是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者必須要找到一條不會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。具體來(lái)說(shuō)，跟隨策略可分為以下三類(lèi)：緊密跟隨(FollowingClosely)。這指跟隨者盡可能地在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)組合領(lǐng)域仿效領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)為較強(qiáng)的寄生性，因?yàn)樗鼈兒苌俅碳な袌?chǎng)，總是依賴市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)努力而生存。有距離的跟隨(FollowingataDistance)。這指跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接受，同時(shí)它也可以通過(guò)兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。有選擇的跟隨(FollowingSelectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一些方面又自行其是。也就是說(shuō)，它不是肓目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)展自己的獨(dú)創(chuàng)性，但同時(shí)避免直接競(jìng)爭(zhēng)。這類(lèi)跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。此外，還有一種特殊的跟隨者在國(guó)際市場(chǎng)上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些產(chǎn)品具有很大的寄生性，它們的存在對(duì)許多國(guó)際馳名的大公司是一個(gè)巨大的威脅，已成為新的國(guó)際公害，因此必須制訂對(duì)策，以清除和擊退這些“跟隨者”。（四）市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略幾乎每個(gè)行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專(zhuān)心致力于市場(chǎng)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益。這種有利的市場(chǎng)位置就稱為“利基（Niche）”，而所謂市場(chǎng)利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。有利的市場(chǎng)位置（利基）不僅對(duì)于小企業(yè)有意義，而且對(duì)某些大企業(yè)中的較小業(yè)務(wù)部門(mén)也有意義，它們也常設(shè)法尋找一個(gè)或多個(gè)既安全又有利的利基。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)理想的利基具有以下幾個(gè)特征：有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力。市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿?。?duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。4-企業(yè)具備有效地為這一市場(chǎng)服務(wù)所必需的資源和能力。企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽(yù)，足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。那么，一個(gè)企業(yè)如何取得利基呢?進(jìn)取利基的主要策略是專(zhuān)業(yè)化，公司必須在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專(zhuān)業(yè)化：按最終用戶專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)致力于為某類(lèi)最終用戶服務(wù)。例如書(shū)店可以專(zhuān)門(mén)為愛(ài)好或研究文學(xué)、經(jīng)濟(jì)、法律等的讀者服務(wù)。按垂直層次專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)致力于為生產(chǎn)一一分銷(xiāo)循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如制鋁廠可專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件按顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)為某一種規(guī)模（大、中、?。┑目蛻舴?wù)。許多O利基者專(zhuān)門(mén)為大公司忽略的小規(guī)模顧客服務(wù)。按特定顧客專(zhuān)業(yè)化，即只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)。如美國(guó)一些企業(yè)專(zhuān)門(mén)為西爾斯百貨公司或通用汽車(chē)公司供貨。5?按地理區(qū)域?qū)I(yè)化，即專(zhuān)為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化，即只生產(chǎn)一大類(lèi)產(chǎn)品，如日本的YKK公司只生產(chǎn)拉鏈這一類(lèi)產(chǎn)品7?按客戶訂單專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。O按質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)業(yè)化，即選擇在市場(chǎng)的底部（低質(zhì)低價(jià)）或頂部（高質(zhì)高價(jià)）開(kāi)展業(yè)務(wù)。按服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如美國(guó)一家銀行專(zhuān)門(mén)承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門(mén)。按分銷(xiāo)渠道專(zhuān)業(yè)化，即專(zhuān)門(mén)服務(wù)于某一類(lèi)分銷(xiāo)渠道，如生產(chǎn)適用超級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品。市場(chǎng)利基者要承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔旧砜赡軙?huì)枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場(chǎng)利基時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)者通常選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。不管怎樣，只要營(yíng)銷(xiāo)者善于經(jīng)營(yíng)，小企業(yè)也有機(jī)會(huì)為顧客服務(wù)并贏得利潤(rùn)。（3）三、面對(duì)封閉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一一大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（一）大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的提出與大營(yíng)銷(xiāo)的涵義1?大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的提出我們知道，“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念”是50年代在買(mǎi)方條件下產(chǎn)生的。這種企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的指導(dǎo)思想是以目標(biāo)顧客及其需要為中心，認(rèn)為企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)和了解目標(biāo)顧客的需求，并適當(dāng)安排市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，使企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理決策與外部不可控的環(huán)境因素相適應(yīng)，千方百計(jì)滿足目標(biāo)顧客的需要，并且要能在這方面比其競(jìng)爭(zhēng)者做得更好，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，贏得利潤(rùn)。但是，隨著營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的發(fā)展，營(yíng)銷(xiāo)者發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，面臨著許多國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義的威脅，及國(guó)內(nèi)地方保護(hù)主義的制約，形成了許多壁壘較高的市場(chǎng)，即受到保護(hù)的市場(chǎng)或封閉市場(chǎng)。企業(yè)面臨著嚴(yán)重的貿(mào)易保護(hù)主義及封閉市場(chǎng)怎么辦？企業(yè)如何打開(kāi)封閉市場(chǎng)?傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，只要企業(yè)設(shè)計(jì)最佳的營(yíng)銷(xiāo)策略，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷(xiāo)路。然而在貿(mào)易保護(hù)主義日益盛行的今天，僅采用四大營(yíng)銷(xiāo)組合策略，面對(duì)被動(dòng)的企業(yè)外部環(huán)境，己不足以打開(kāi)封閉的市場(chǎng)，還必須采取一些特殊技巧去積極影響外部環(huán)境。這些技巧即廣義市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的技巧。這些技巧不僅包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)及促銷(xiāo)四大營(yíng)銷(xiāo)策略，還包括政治權(quán)力和公共關(guān)系，這種策略思想稱為大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。這種思想是由美國(guó)著名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家菲力浦?科特勒于1984年在西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院提出的，他說(shuō)：“我像伽利略一樣，準(zhǔn)備放棄過(guò)去的看法。我認(rèn)為企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員能夠影響企業(yè)所處的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，或稱之為大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：第四次浪潮2?封閉市場(chǎng)的形成及其涵義一般而言，當(dāng)市場(chǎng)達(dá)到成熟階段時(shí)，它會(huì)有一批固定的供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)銷(xiāo)商和顧客。這批人形成了一個(gè)既得利益集團(tuán)，他們力圖使市場(chǎng)成為一個(gè)封閉系統(tǒng)，實(shí)行保護(hù)，防止他人進(jìn)入。這個(gè)既得利益集團(tuán)往往可以得到政府立法部門(mén)、勞工組織、銀行及其他組織機(jī)構(gòu)的支持。他們會(huì)設(shè)立各種有形的和無(wú)形的壁壘來(lái)阻止他人進(jìn)入，如賦稅、關(guān)稅、進(jìn)口限額和其他限制條件等，從而構(gòu)建起一個(gè)封閉型市場(chǎng)。所謂封閉型市場(chǎng)是指在這種市場(chǎng)上，現(xiàn)有的參與者和批準(zhǔn)者設(shè)置了種種障礙，使得那些能夠提供類(lèi)似的甚至更好的產(chǎn)品和勞務(wù)的公司難以進(jìn)入，無(wú)法經(jīng)營(yíng)。一般的封閉手段包括歧視性的法律規(guī)定、政治上的偏袒、卡特爾的壟斷協(xié)定、社會(huì)偏見(jiàn)或文化偏見(jiàn)、不友好的分銷(xiāo)渠道以及拒絕合作的態(tài)度等。這種封閉型市場(chǎng)隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多國(guó)家的政府干預(yù)加強(qiáng)以及因此而導(dǎo)致的貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭而日漸普遍。日本的大部分市場(chǎng)就是受保護(hù)的，長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)此怨聲載道。外國(guó)公司在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，不僅會(huì)遇到高關(guān)稅，而且難以招聘到良好的日本經(jīng)銷(xiāo)商而進(jìn)入當(dāng)?shù)氐姆咒N(xiāo)系統(tǒng)，甚至當(dāng)外國(guó)公司提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)惠價(jià)格時(shí)也是如此。同樣，其他國(guó)家也設(shè)立了種種障礙，阻止外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者自由進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)，旨在保護(hù)本國(guó)的制造業(yè)、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商。例如，法國(guó)已采取了一系列官方和非官方的措施來(lái)限制日本小汽車(chē)和家用電器的進(jìn)口數(shù)量。法國(guó)曾一度允許日本磁帶、錄像機(jī)從普瓦捷（一個(gè)內(nèi)地中等城市）進(jìn)口，目的在于記錄進(jìn)口數(shù)量和進(jìn)行商品檢驗(yàn)，但法國(guó)只指定了兩名檢驗(yàn)人員來(lái)檢驗(yàn)堆積如山的日本貨物。這些日本貨物被長(zhǎng)期堆放在海關(guān)，使日本的進(jìn)入計(jì)劃受到極大的打擊。那么，公司如何才能進(jìn)入封閉型市場(chǎng)呢?通常有兩種方法：一種是容易的；一種是困難的。采取容易的方法時(shí)要作出許多讓步，以至使公司在進(jìn)入市場(chǎng)后幾乎無(wú)利可圖。采取困難的方法時(shí)必須制訂一套市場(chǎng)進(jìn)入的策略。完成這一任務(wù)需要具有特殊的技巧，對(duì)于只經(jīng)過(guò)一般性培訓(xùn)并取得一般性經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，是不具備這些特殊技巧的。他們只懂得根據(jù)外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制訂出相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)組合策略來(lái)吸引顧客和最終用戶。但是，進(jìn)入市場(chǎng)的主要障礙并非都來(lái)自顧客和最終用戶，當(dāng)大門(mén)封住了進(jìn)入市場(chǎng)的通路時(shí)，公司首先要做的是砸開(kāi)大門(mén)，或至少找到鑰匙打開(kāi)大門(mén)，才能有機(jī)會(huì)將商品送到潛在顧客手里。這也就是說(shuō)，當(dāng)公司想要進(jìn)入這個(gè)封閉型市場(chǎng)時(shí)，必須精通向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)集團(tuán)提供利益的藝術(shù)，這比滿足目標(biāo)顧客的需求更加重要，這就要求營(yíng)銷(xiāo)人員不僅要為一般中介人(代理商和經(jīng)銷(xiāo)商)服務(wù)并滿足其需要，而且要為這一范圍之外的第三方服務(wù)，即政府、勞工組織和其他利益集團(tuán)等。因?yàn)檫@些人往往扮演著“守門(mén)人”的角色，它們會(huì)單獨(dú)或者聯(lián)合起來(lái)阻止企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)。在成功地進(jìn)入了一個(gè)受保護(hù)的市場(chǎng)后，戰(zhàn)略性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)并未結(jié)束，公司不僅要懂得怎樣打入市場(chǎng)，而且要懂得如何持久地占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，這同樣需要運(yùn)用以上特殊技巧和戰(zhàn)略。那么，這種為進(jìn)入封閉型市場(chǎng)而必須具備的特殊技巧和戰(zhàn)略是什么呢？這就是美國(guó)學(xué)者菲利浦?科特勒在1986年提出的“大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”。他認(rèn)為，在實(shí)行貿(mào)易保護(hù)的條件下，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略除了傳統(tǒng)的4Ps之外，還必須加上兩個(gè)P,即“政治權(quán)力”(PoliticalPower)和“公共關(guān)系”(PublicRelations)。他給“大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”下的定義是：為了成功地進(jìn)入特定市場(chǎng)并在那里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，在策略上要協(xié)調(diào)地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的手段以博得外國(guó)或當(dāng)?shù)厝舾蓞⑴c者的合作和支持。大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的比較以上我們知道，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不同于傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。下面，我們將對(duì)兩者進(jìn)行比較，通過(guò)比較，一方面可以對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的一些基本方面進(jìn)行重新考察；另一方面，也可以借此對(duì)大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這一戰(zhàn)略思想有一個(gè)較全面的把握。1?營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)在常規(guī)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)下，對(duì)某一產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)已經(jīng)存在，消費(fèi)者了解這種產(chǎn)品，只是在不同品牌和不同供應(yīng)商之間作選擇。進(jìn)入市場(chǎng)的公司所需要的只是明確目標(biāo)需求或消費(fèi)者群，并設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，制訂信息溝通方案。但與此不同的是，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者首先面臨的問(wèn)題是如何打進(jìn)市場(chǎng)，如果產(chǎn)品是新產(chǎn)品，他們還必須通過(guò)宣傳教育啟發(fā)消費(fèi)者新的需求和改變消費(fèi)習(xí)慣。這就比單純滿足現(xiàn)有的需求要具備更多的技能，花費(fèi)更多的時(shí)間。2?涉及到的有關(guān)集團(tuán)常規(guī)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者要與下述有關(guān)方面打交道：顧客、經(jīng)銷(xiāo)人、商人、廣告代理商、市場(chǎng)調(diào)研公司等。而大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者要涉及更多的方面：立法機(jī)構(gòu)、政府部門(mén)、政黨、公共利益團(tuán)體、工會(huì)、宗教組織等。各方面都有自己的利益，公司必須爭(zhēng)取各方面的支持，至少使他們不至于阻擋，由此可見(jiàn)，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)較之一般市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，要涉及到更多方面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。3?營(yíng)銷(xiāo)手段大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)除了包括一般市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合4Ps夕卜，還包括另外兩個(gè)P，即權(quán)力和公共關(guān)系。(1)權(quán)力大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者為了進(jìn)入某一市場(chǎng)并開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須經(jīng)常地得到具有影響力的企業(yè)高級(jí)職員、立法部門(mén)和政府官員的支持。例如，一家制藥公司如欲把一種新的農(nóng)藥打入某國(guó)，就必須獲得該國(guó)農(nóng)業(yè)部的批準(zhǔn)。因此，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)必須具有政治上的技能和策略。為此，公司必須找到那些有權(quán)打開(kāi)大門(mén)的人，必須確定，向“守門(mén)人”提供哪些刺激因素才合適?在哪些情況下才能得到“守門(mén)人”的默許?立法者追求的日標(biāo)是名望、財(cái)富還是權(quán)力？公司怎樣才能得到這位立法者的合作？在某些國(guó)家，公司支付一定報(bào)酬就能達(dá)到目的；而在另一些國(guó)家，要為其提供娛樂(lè)、旅游的機(jī)會(huì)或?yàn)槠涓?jìng)選活動(dòng)捐款才能起作用?？傊笫袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者必須掌握高超的游說(shuō)本領(lǐng)和談判技巧，才能從其他方面得到預(yù)期反應(yīng)。（2）公共關(guān)系權(quán)力是一個(gè)“推”的策略，公共關(guān)系則是一個(gè)“拉”的策略。輿論需要較長(zhǎng)時(shí)間的努力才能起作用，然而，一旦輿論的力量加強(qiáng)了，它就對(duì)公司占領(lǐng)市場(chǎng)大有裨益。因此，在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，公司必須要了解這個(gè)地區(qū)的信仰、態(tài)度和價(jià)值觀念。進(jìn)入市場(chǎng)之后，公司需要通過(guò)各種途徑（如為公共事業(yè)捐款、贊助城市建設(shè)和文化事業(yè)，并且利用有效的宣傳媒介等），在公眾中逐漸樹(shù)立起一個(gè)良好的形象。誘導(dǎo)方式對(duì)于常規(guī)營(yíng)銷(xiāo)者而言，應(yīng)著重學(xué)會(huì)積極的誘導(dǎo)方式，用來(lái)說(shuō)服有關(guān)各方面給予合作。應(yīng)在奉行自愿交換的原則下，給有關(guān)各方面提供足夠的利益來(lái)鼓勵(lì)自愿交換。然而，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者認(rèn)為常規(guī)的誘導(dǎo)方式往往是不夠的，對(duì)方可能會(huì)提出超越合理范圍的要求，或根本不接受任何積極的誘導(dǎo)。因而公司可能不得不支出額外的款項(xiàng)，以加速對(duì)方的批準(zhǔn)過(guò)程，公司也可能采取威脅手段，比如揚(yáng)言要撤銷(xiāo)對(duì)方的援助，或者動(dòng)員一些集團(tuán)反對(duì)另一些集團(tuán)。雖然公司在采用積極誘導(dǎo)方式同時(shí)，有時(shí)也采用消極誘導(dǎo)方式，但大多數(shù)專(zhuān)家認(rèn)為，如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，以采用積極誘導(dǎo)方式為上策，而采取消極誘導(dǎo)方式是違背職業(yè)道德的。況且，消極性誘導(dǎo)有可能引起對(duì)方的抵觸情緒，甚至產(chǎn)生不良后果。時(shí)間大多數(shù)產(chǎn)品的介紹期只有幾年或更少時(shí)間，但大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)樾枰蜷_(kāi)的大門(mén)太多了，而且，如果產(chǎn)品對(duì)公眾來(lái)說(shuō)是新產(chǎn)品的話，還需要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行大量工作，指導(dǎo)和啟發(fā)消費(fèi)。投資成本由于大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)拓工作需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且要支出額外款項(xiàng)以贏得各方面配合，因此投入的成本較高。參與人員市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題一般由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)處理，他憑借廣告專(zhuān)家、市場(chǎng)調(diào)研人員及其他專(zhuān)業(yè)人員提供服務(wù)來(lái)開(kāi)展工作。而處理大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題則需要公司內(nèi)外更多的專(zhuān)業(yè)人員參與其事，這包括最高管理人員、律師、公共關(guān)系和公共事務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員等。大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的計(jì)劃及其實(shí)施，需要更多的人員參加，需要更多的協(xié)調(diào)工作。盡管大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的基本思想內(nèi)核源于傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念，但仍是對(duì)常規(guī)營(yíng)銷(xiāo)的拓展和發(fā)揚(yáng)。它不僅順應(yīng)了在封閉型市場(chǎng)這一特定市場(chǎng)條件下制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，更從以下三個(gè)方面開(kāi)闊了營(yíng)銷(xiāo)人員的思路：第一，擴(kuò)大了處理多方面關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。一方面營(yíng)銷(xiāo)人員要花更多的時(shí)間來(lái)分析怎樣培養(yǎng)顧客對(duì)產(chǎn)品的偏好并使目標(biāo)顧客得到滿足，但其他各有關(guān)方面一一如政府、工會(huì)、銀行、改革團(tuán)體等一一可能會(huì)阻礙通往目標(biāo)顧客的道路，所以營(yíng)銷(xiāo)人員必須同時(shí)對(duì)來(lái)自各方面的阻力進(jìn)行研究，制訂出爭(zhēng)取他們支持的戰(zhàn)略，至少使他們由反對(duì)立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹辛⒘?chǎng)。第二，打破了環(huán)境因素與可控因素之間的界線。營(yíng)銷(xiāo)人員歷來(lái)把企業(yè)外部的各種力量當(dāng)作環(huán)境因素，并認(rèn)為環(huán)境因素是企業(yè)不可控的。但大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為，可以通過(guò)企業(yè)的各種活動(dòng)，如院外活動(dòng)、法律方面的活動(dòng)、談判、廣告宣傳、公共關(guān)系和戰(zhàn)略性合伙經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)，來(lái)改變某些環(huán)境因素。第三，加深了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理解。大多數(shù)研究市場(chǎng)的學(xué)者認(rèn)為，需求引起供給，從理想化的角度來(lái)看，公司一旦發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)需求，就會(huì)立即設(shè)法去滿足它，但現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)往往是封閉型的，最能干的營(yíng)銷(xiāo)者并不一定能取勝。我們可以看到，盡管外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品不亞于甚至優(yōu)越于當(dāng)?shù)毓荆鈬?guó)公司并不一定都能進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)。封閉市場(chǎng)的結(jié)果是，消費(fèi)者只能得到較低程度的滿足，生產(chǎn)者缺乏革新的動(dòng)力。（三）運(yùn)用大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略打破封閉市場(chǎng)前面我們講過(guò)，大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和常規(guī)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)重要區(qū)別在于前者除了4Ps外，還須具備另兩個(gè)P，即政治權(quán)力和公共關(guān)系方面的技巧和經(jīng)驗(yàn)。公共關(guān)系作為