非理性時代等

查爾斯?漢迪(CharlesHandy)1[18]非理性時代(TheAgeofUnreason)1989愛爾蘭管理學者、英國倫敦商學院管理學教授查爾斯?漢迪所著的《非理性時代》自出版以來，一直暢銷不衰，并引發(fā)了一場范圍廣泛的爭論。對于這個世界，兩千多年前，蘇格拉底(Socrates)睿智地說：“我知道我不知道”。今天，查爾斯?漢迪(Handy,1989)率直地指出，在非理性年代里，“我們過去習以為常的東西開始動搖，未來的形態(tài)就掌握在我們這些雕塑者手中，我們?yōu)樽约憾袼芪磥怼Ｖ挥幸痪漕A言能站得住腳，那就是一一沒有一句能站得住腳的預言。因此，人們可以大膽地憧憬那時的私人生活和社會生活圖景，想象那些原來看似不可能的事情，并做出一些原來看似缺乏理性的行為?！?[19]在查爾斯?漢迪看來，管理學正在經(jīng)歷一場“不連貫的變化”(discontinuouschange，一個現(xiàn)在非常流行的短語)，現(xiàn)代管理學希望通過時間隧道，隨著時光流逝，整個社會自然而然獲得一種緩慢的、階段性的發(fā)展，使管理理論緩慢地、自然而然地、平穩(wěn)地取得根本性進步的想法，已經(jīng)成為昨日黃花。在查爾斯?漢迪(Handy,1989)的寓言故事中，講述了秘魯?shù)挠〉诎踩丝吹搅说仄骄€上入侵的船只。因為他們對入侵的船只一無所知，于是他們把入侵的船只看作是一種反常的天氣現(xiàn)象，根本不當一回事，不足為怪，心安理得地認為這樣的解釋順理成章。3[20]在知識經(jīng)濟時代，管理學的發(fā)展正面臨著突變，新世紀的曙光已經(jīng)出現(xiàn)在地平線上，新世界的圖景隱約可見。為了適應這樣的變化，我們必須改變我們的思考模式，遮著人們眼睛的眼罩必須扔掉。查爾斯?漢迪(Handy,1989)認為，這是一個“非理性時代”(theageofunreason)，其兩大特征概括為“非理性"(unreason)和“不確定性"(uncertainty)，我們只能在這個非理性的、不確定性的整體環(huán)境中成功，或者失敗。要想成功，就不得不學會與這個“非理性”“不確定性”的環(huán)境相處，那就是要進行組織的變革與創(chuàng)新；而失敗，首先是因為不能接受“非理性”的環(huán)境，無法實現(xiàn)組織的變革與創(chuàng)新，因而必然從“非理性、“不確定性”的環(huán)境里出局。心]查爾斯?漢迪(Handy,1995)說：“你不能認為未來是過去的延續(xù)，……因為未來將會不同。我們確實有必要拋開我們在過去所用的方式，以適應未來。”5[22]查爾斯?漢迪(Handy,1989)在《非理性年代》一書中寫到：“當今的時代就是這樣一個神秘入侵者不斷地巡游在自己門口的時代。為了適應這個時代，人們的思考模式將不得不發(fā)生根本性轉變。我們都是歷史的囚徒(historicprisoner)。我們總是被自己的過去所束縛，我們要想摒棄舊的思維方式是相當困難的。要想超越舊的思維模式，難度極大。舊的思維模式對問題的解決無濟于事，一切還是老樣子?！睗h迪指出，那些打破傳統(tǒng)思維模式，進行“非理性”(unreason)思維的人對20世紀的生活生產(chǎn)了最深遠的影響。弗洛伊德(Freud)、馬克思和愛因斯坦(Einstein)都是成功地進行了“非連續(xù)性”和“非理性”(unreason)思維的人(漢迪稱之為“本末倒置”)。正如人類社會將從低級階段向更高級階段發(fā)展一樣，管理學將向更高級階段發(fā)展，其拓展的空間還相當?shù)膹V。漢迪認識到，要想發(fā)展“一種全新知識氛圍”，就必須對教育實施根本性的改革，人們將對學習的方法和對學習的認識發(fā)生革命性的轉變。正如查爾斯?漢迪(Handy,1995)所指出的那樣：“人們很容易被虛擬企業(yè)的技術可能所誘惑，但是管理和人力方面的內(nèi)在含義迫使我們不得不重新考慮一個企業(yè)的定義。簡單而言，管理層所遇到的迷惑可以歸結為一個問題，你怎樣管理那些你根本無法見到的人呢?而答案很簡單:通過對他們的信任。但是表面的簡單卻暗藏著企業(yè)思維的一個巨變。”6[23]查爾斯?漢迪(Handy,1976)在談到組織原則時認為：“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。”“組織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是松散的它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應具有自主性，另1[18]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.2[19]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.3[20]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.4[21]CharlesHandy.TheAgeofUnreason.London:CenturyHutchinson,1989.5[22]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.6[23]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.一方面更應具有集體主義精神?！?[24]漢迪相信，在實踐中，某些組織結構能夠占有支配地位，這是那些與服務業(yè)聯(lián)系最緊密的組織。第一類，是被他稱之為“白花酢漿草式組織”一一這種組織形式，公司核心層是由管理人員和工人組成，而外圍則是由那些通過合同雇傭或兼職工作人員組成。通過這種組織形式組建的公司，它們的未來結構成應當與今天的咨詢公司、廣告公司和專業(yè)性合伙公司的結構相似?！爱斎肆σ呀?jīng)成為一種資產(chǎn)(asset)時，潛在的合同必須變換形式。信任無疑需要一種互惠互利的意識。依賴信息、創(chuàng)意和智力因素而發(fā)展的虛擬企業(yè)不能回避這一困境dilemma)o一個可能的解決方案是將員工變?yōu)槠髽I(yè)成員，也就是說，對于企業(yè)的骨干核心將雇傭合同轉變?yōu)闀T合同。企業(yè)成員擁有權力，同時他們也肩負著責任?！薄叭绻粚⑺械南嚓P員工納入人力資源計劃，那么這些勞動力對于企業(yè)的價值就將逐步減少。如果基于信任的企業(yè)意味著對于部分人的信任，而對于能力較低的另一部分員工仍然是雇傭合同，那么信任只能成為一個骯臟的字眼，一個自私的同義詞。”(Handy,1995泓25]漢迪所指出的將會出現(xiàn)的第二種結構是聯(lián)邦結構。他指出，這并不是分權的代名詞。他向我們描繪出了這種架構的藍圖：其核心功能是協(xié)調(diào)、影響、忠告及建議?！八P心的不是制定條款或進行短期決策，而是長期戰(zhàn)略。”它處于中間狀態(tài)，對于公司高層或總部有少許不恭(漢迪在《空雨衣》(TheEmptyRaincoat)中，進一步闡述了他的聯(lián)邦結構思想)。漢迪預見到的第三種組織類型是被他稱之為“3個I”的架構。這三個“I”指的是信息(1nformation)、情報(Intelligence)和想法(Idea)。在這種組織架構中，有關個人管理的需求是很大的。漢迪解釋道：“聰明的組織早就認識到，不能將企業(yè)內(nèi)聰明的人過于簡單地定義為工人或是經(jīng)理，而是定位于個人、專家、專業(yè)人員或是主管人員(經(jīng)理、工人這些陳腐的稱謂早就應該廢棄不用了)。所有這些人和組織如果想要跟上變化的步伐，他們就必須執(zhí)著了堅持不懈的學習。有能力的組織早已意識到，他們能干的員工不應隨隨便便地被看做是工人或經(jīng)理。而應該是獨立的人才、專業(yè)人才、職業(yè)或行政人才、或領導人才(中途退出的有經(jīng)驗的管理人員或工人)。如果他們要跟上變化的步伐.他們就必須勤于學習。查爾斯?漢迪(Handy,1989)關心的是，一個真正成功的管理者，就是在這個非連續(xù)性時代使自己的行動保持內(nèi)在連續(xù)性的人，一個在顛倒的世界里保持做一個不被顛倒的人。促使他做出重大商業(yè)決策的，除了對企業(yè)內(nèi)部和外部局勢的審慎分析外，還有他的深厚的人格底蘊。在知識上的隨機應變與情感和意志上的不為所動，是其領導力的兩翼，這平衡的兩翼避免他在風云變幻的商業(yè)世界里隨風升揚和飄落。9[26]7[24]CharlesHandy.UnderstandingOrganizations.Harmondsworth:PenguinEducationSeries,1976.8[25]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.9[26]CharlesHandy.TheEmptyRaincoat.London:CenturyPress,1995.大前研一(KenichiOhmae)《戰(zhàn)略家的思想》(TheMindoftheStrategiKt)210[27]大前研一(KenichiOhmae)是著名的日本管理學者和資深企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”(Mr.Strategy)的雅號。他鉆研日本企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運作過程及其精義所在了如指掌。他認為，日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前勝利，實賴日本企業(yè)家的獨特戰(zhàn)略思考模式。大前研一所著的《戰(zhàn)略家的思想》一書早在1975年就在日本出版了。但該書直到1982年才進入美國市場。《哈佛商業(yè)評論》曾儼然以恩人般口吻發(fā)表評述：“作者有所欠缺的英語再加上他本人簡潔的個人風格，都使該書充滿了一種迷人魅力。”本書第一版的副標題為“日本商業(yè)藝術”。當該書1982年在西方出版的時候，正趕上當時西方管理界對日本管理思想的熱情和興趣都處于巔峰狀態(tài)。而1975年，該書在日本首次出版的時候，西方對于向日本學習某些最好的管理實踐經(jīng)驗仍是嗤之以鼻。在《戰(zhàn)略家的思想》一書中，大前研一批判了當時被大家廣為接受的觀點，即認為日本式管理就是企業(yè)贊歌和終生雇傭制。大前研一提出，日本企業(yè)的成功應歸功于日本戰(zhàn)略思想的本質特點。大前研一說道，“這基本上就是一種創(chuàng)新、直覺和理性”一一盡管在西方有關日本管理的陳詞濫調(diào)中，并不認為日本式管理擁有以上品質。就好像是要給與那些日顯遲鈍和越來越缺乏競爭力的西方同行少許安慰，大前研一提出至關重要的創(chuàng)新能力是可以后天學到的。大前研一指出，與美國大企業(yè)所不同的是，日本企業(yè)并不總是雇傭龐大數(shù)量的戰(zhàn)略計劃人員，代替這些人的只是一位極具天賦的戰(zhàn)略家。他擁有一套獨特的思維模式，該模式能充分考慮公司、顧客和競爭對手動態(tài)的相互作用，并準確制訂出指導行動的一系列全面的目標和計劃。大前研一發(fā)現(xiàn)的另外一個東、西方根本差異就是有關顧客的作用，這是日本企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的核心和企業(yè)價值觀所在。而當時，西方企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定和企業(yè)價值觀通常都忽略了顧客這一方面?！霸跇嫾苋魏纹髽I(yè)戰(zhàn)略計劃時，都必須允分考慮到企業(yè)自身(corporation)＞顧客(Customer)和競爭(Competition)這三種主要參與者。這些'戰(zhàn)略3S’中的每一個都是擁有各自的利益和目標實體。我們將它們整體稱呼為'戰(zhàn)略三角’。”大前研一認為：“根據(jù)戰(zhàn)略三角內(nèi)容，戰(zhàn)略家的作用就是使企業(yè)在商業(yè)成功關鍵因素上做得比競爭對手更好。同時，戰(zhàn)略家必須確保他所制定的戰(zhàn)略能使企業(yè)自身優(yōu)勢完全符合明確界定的市場需求。這兩方面的需求和目標的合理匹配是建立一種長久的良好關系所必需的。沒有它，企業(yè)的長期生存能力將會遇到危險。”本書最具震撼力的就是指出日本式戰(zhàn)略特點可概括為非理性和非線性的(過去，日本人給西方人的印象是他們的理性和不屈不撓、極富遠見的思想)。大前研一寫道：“在戰(zhàn)略思想形成過程中，首先要非常清晰地明白在某一形勢下，每一個因素的特征。然后完全利用人腦的所有潛能，以一種最有力的方式將這些因素更新構架起來?！薄艾F(xiàn)實世界中的現(xiàn)象和事件并不都能與線性模型吻合一致。因此，將特定情形分解為各個部分，并按理想架構將它們重新裝配起來的最可靠的辦法，可不是按系統(tǒng)分析那樣一步一步地向前推進。實際上，人類大腦是一種非線性思維的終極工具。真正的戰(zhàn)略思想與基于線性思維的傳統(tǒng)機械式系統(tǒng)解決方法是截然不同。但它也與那種完全憑直覺、不經(jīng)過任何剖析的方法大相徑庭。”《戰(zhàn)略家的思想》并不是一本對日本企業(yè)戰(zhàn)略方式盲目大唱贊歌的書籍。實際上，大前研一指出，無論在日本還是在西方國家，那種真正意義上的戰(zhàn)略思想家正在減少。他認為，東、西方兩個系統(tǒng)都鼓勵那種所謂的正統(tǒng)方式。在這種情況下，創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想既不受鼓勵，也不會成為可能。大前研一認為，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitiveposition)0(因此，有學者將大前研一歸為戰(zhàn)略管理的定位學派)他說：“一種有效的商業(yè)戰(zhàn)略就是能使企業(yè)以自己可接受的代價而顯著接近于自己的競爭對手?！币虼?，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不是以增強本身的競爭地位為出發(fā)點的，由此大方向可以演繹出一套四式達到此[2K[2KlenichiOhmae.TheMindoftheStrateNstYork:FreePress,1982.第一種方法是將注意力放在關鍵成功因素上(KFS,KeyFactorsforSuccess)，強化企業(yè)的職能差異(intensityfunctionaldifferentiation)。在特別的商業(yè)環(huán)境中，某一項商業(yè)活動都存在著一些比其他方面對于成功顯得更為關鍵的功能和實際操作。如果你將注意力集中到這些方面，而你的競爭對手卻沒有，那么你就獲得了競爭優(yōu)勢。這就是說，要集中稀有的寶貴資源，重點出擊，使之用于某一關鍵性的經(jīng)營職能(businessfunction)，是這一戰(zhàn)略的核心所在。同樣的企業(yè)，即使在人力、物力和財力上相差不大的情況下，也可以獲得競爭優(yōu)勢。問題在于如何發(fā)現(xiàn)這此關系成敗的關鍵成功因素，然后明智地將資源重新配置調(diào)度，以此改變該關鍵成功因素的表現(xiàn)?！矮@得成功的最有效的捷徑是早早就將主要資源集中于對戰(zhàn)略有重大意義的單個功能上，從而使公司躍升為第一流公司?！贝笄把幸徽f道：“今天所有的工業(yè)巨頭們，都毫無例外地起家于大膽發(fā)展一種基于關鍵成功因素的戰(zhàn)略。”一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)中，關鍵成功因素的差別主要體現(xiàn)在競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能上。例如，啤酒制造業(yè)中，銷售網(wǎng)絡(distributionchannels)是決定企業(yè)成敗的關鍵經(jīng)營職能；而在電梯制造業(yè)中，銷售后的服務(servicing)卻是至關重要的；而對于飛機制造業(yè)而言，則是以設計質量好壞為重要。第二種方法就是建立起一種相對優(yōu)勢，利用對手的弱點(exploitcompetor’sweakness)。當所有競爭對手都致力于在關鍵成功因素上進行競爭的時候，一個公司應該能夠在這種競爭環(huán)境中挖掘出一些與眾不同的地方。例如，它能夠利用科技和銷售網(wǎng)絡，而不是與競爭對手面對面的直接對抗。但是，如果在同一的產(chǎn)業(yè)中，所有的競爭者都懂得分析關鍵成功因素，努力強化企業(yè)的職能差異的競爭戰(zhàn)略，那么結果將會是沒有任何競爭者可以相對優(yōu)勢。因為不同企業(yè)的同等的活動會相互抵消，使各競爭對手無法顯現(xiàn)出自己獨特的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，企業(yè)應當盡量看清競爭對手的弱點，乘虛而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會。要清楚地掌握競爭對手的弱點，企業(yè)務必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行詳細的比較，每一種銷售策略都不可忽略，這樣就可以提供出線索，為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略打下堅實的基礎。第三種方法就是可以采取主動精神，不斷地問為什么(ask“why-whys”)。變化多端是市場競爭的特征，因此，企業(yè)不能依靠關鍵成功因素而取得長久不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠來說，沒有一個關鍵成功因素是穩(wěn)定和無限制的。有一種看似簡單，但卻極為有效的方法，那就是不斷地問：為什么？特別是一些人們普遍接受的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)運作概念，更值得質疑。質疑的結果自然是改變競爭環(huán)境，引入新的關鍵成功因素，來改變游戲規(guī)則。通常要擊敗比自己實力強并嚴陣以待的競爭對手，惟一途徑就是徹底改變競爭環(huán)境，破壞競爭對手關鍵成功因素的價值。通過引入新的關鍵成功因素，來改變游戲規(guī)則。只要我們不厭其煩地多問為什么，就可以發(fā)掘出很多打破常規(guī)、價值非凡的概念，把這些新概念應用到生產(chǎn)、經(jīng)營和工程設計方面上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。最后一種通向有效戰(zhàn)略的方法是自由地運用戰(zhàn)略，為顧客或產(chǎn)品使用者尋求最大價值(Maximizeuserbenefit)。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及到顧客或產(chǎn)品使用者的需要才能吸引顧客購買。要滿足顧客的需要，提高銷售量，企業(yè)在設計產(chǎn)品時應盡可能考慮顧客或產(chǎn)品使用者的利益。越能夠為顧客或產(chǎn)品使用者帶來更大價值的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，這是毋容質疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都最大限度地考慮顧客或產(chǎn)品使用者的利益，企業(yè)所能做到的是如何在有限的條件下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設計變量，作為奮斗目標。核心的問題是，應避開競爭對手的優(yōu)勢。這就是說，公司應該關注那些沒有被競爭對手觸及的領域，并進行創(chuàng)新。通過說明戰(zhàn)略不應束縛于文化傳統(tǒng)和行為習慣，《戰(zhàn)略家的思想》對當時普遍流行的日本式方法論提出了一系列質疑。在大前研一的后續(xù)著作中，他更加拓寬和發(fā)展了《戰(zhàn)略家的思想》所提出的觀點。托馬斯?A,斯圖爾特(ThomasStewart)知識資本(IntellectualCapi,tal)l99711[28]通過純粹的財務手段，資本是能夠被衡量的。企業(yè)的資產(chǎn)負債表就說明了一切。在過去的十余年里，企業(yè)的無形資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表已經(jīng)被大量體現(xiàn)出來了。有關企業(yè)品牌價值的爭論長期存在，并由此引發(fā)了復雜的評估系統(tǒng)的生成。足球俱樂部在他們的年報中都列舉了他們球員的理論轉會價值，就像已經(jīng)發(fā)生的財務事實一樣。當今問題在于，能夠更深層次地理解那些最無形的、最難以理解、能夠轉移的，而且發(fā)揮著重要作用的企業(yè)資產(chǎn)一一即知識資本(IntellectualCapital)0知識資本可以被粗略地看做是一個企業(yè)所有智力的集合。一談及這個概念，將必然涉及到對知識工人和知識經(jīng)理的理解。從某些方面上看.他們指的實際上都是一回事。和其他許許多多的想法一樣，這些理論都來自于管理大師彼得?F.德魯克(PeterDrucker)的工作。在他1969年出版的《不連續(xù)的時代》(TheAgeofDiscontinuity)一書中，首次使用了“知識工人”(knowledgeworker)一詞，來描述那些受過高等教育、機敏睿智的職業(yè)經(jīng)理人。這些人一方面實現(xiàn)自身的價值，另一方面對公司做出貢獻。知識工人代替了早先所謂的企業(yè)男人或女人。如果我們尋根溯源得更遠一些，我們?nèi)詴龅奖说?F.德魯克。在他的《管理實踐》(ThePracticeofManagement)對管理的描述中，我們能輕易找到這種思想的來源。該書認為，公司的成功與公司管理層價值觀、動機和抱負密切相關。單個人將不再是沒有思考能力、只是機械地去完成指定工作，而是一種獨立的、切實行使職責的力量。彼得-F.德魯克認識到這種新的思想，但是他本人最杰出的貢獻是認識到知識既是一種力量又具有所有權。知識資本是一種力量。如果以知識而不是勞動力來衡量經(jīng)濟社會，那么，資本主義社會的整個社會結構將會發(fā)生重大變化。一些世界性組織的思想家評論到：“知識工人既是知本社會真正的資本家，又必須事必躬親地參與實際操作?？傮w上說，這些知識工人就是當今社會里被雇用的中產(chǎn)階級。他們將通過養(yǎng)老保險金，投資信托等諸如此類的方式擁有這些生產(chǎn)資料。”彼得?F.德魯克在他1992年出版的《管理的未來》(ManagementfortheFuture)一書中，進一步發(fā)展了自己的思想。他在書中寫到：“從現(xiàn)在開始，最關鍵的是知識。這個世界將會變得不再是勞動力密集型，也不是材料密集型，或是能源密集型，而是知識密集型。”信息時代成為知本經(jīng)濟的先鋒。人們越來越認識到招募、培養(yǎng)、挽留有能力的人是企業(yè)保持競爭力的關鍵。知識資本也成為時下企業(yè)內(nèi)最為流行的一種提法。美國《財富》雜志編輯湯姆?A.斯圖爾特在他的《知識資本》一書中對這種管理現(xiàn)象做出了最清晰、最有力的解讀。湯姆?A.斯圖爾特(Stewart,1991月指出，知識資本已經(jīng)成為美國最重要的資產(chǎn)。修淬]提高利益是可以理解的，或許也是稍后在工業(yè)化生活發(fā)展中痛苦的一面。斯圖爾特說道，“當然，知識總是與之相關的，但在兩個方面發(fā)生了變化。首先，隨著一定比例的價值附加在產(chǎn)品上，產(chǎn)品的身價就會增加。過去，在總成本中，物料成本占了80%，知識成本占20%，而今天，卻正好相反，前者只占30%，而后者占70%左右。其次，存在越來越大的可能性，可以對知識進行管理?！睆脑S多方面來講，知識資本就是簡單而充分地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)所有員工的知識能人。惠普公司的總裁普拉特(LewP1att)曾提到：“如果惠普能夠運用它所知道的一切，那么我們的產(chǎn)量就會3倍于此?！庇腥擞嬎氵^，在2000年，全英國的知識工人有1000萬，體力工人700萬。盡管美國時下流行減員風潮，但管理和技術工人的數(shù)量還是比80年代初期增長了37%o我們認識到，知識資本是非常重要的，那么，我們將不得不面對以下問題：如何衡量知識資本?而且如何確定衡量方法。知識資本已越來越成為企業(yè)生活的一部分，一個叫斯堪的納的瑞典公司設立了知識資本總監(jiān)的職務，而其他公司又紛紛仿效，至少表面形式上如此。斯堪的納公司的領導人雷厄夫?埃德溫森(LeifEdvinsson)在這個方面有很多想法。而且他還發(fā)展了一種衡量知識資本的模式，該模式完全建立在顧客、過程、更新、發(fā)展、人和財物等因素上。11[28]TomA.Stewart.IntelligentCapital:TheNewWealthofOrganizations.London:NicholasBrealey,1997.12[29]TomA.Stewart.“Brainpower:HowIntellectualCapitalIsBecomingAmerica’sMostValuableAsset”.Fortune,June3,1991,40~56.問題在于，將有關學識和知識資本的枯燥描述帶入實際當中會遇到相當大的挑戰(zhàn)，知識資本可是個好東西，但你是如何創(chuàng)造它的呢?在這個問題上，一些公司很可能會碰壁。博思管理顧問公司(Booz-Allen&Hamilton)的查爾斯?魯瑟((CharlesLucier)和珍妮特?圖斯里(JanetTorsilier)W究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的知識管理項目(或類似者)都沒有什么效果。實際上，他們推測：“只有六分之一的項目能在頭兩年取得顯著成績；一半取得小但顯著的效果；而另外的一半.要么收效甚微、要么徹底失敗。”湯姆?A.斯圖爾特(TomA.Stewart)在英國Business2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關鍵，并不是對信息進行分析處理，而是對信息進行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當?！痹谖覀儺斀裰蒙碛谝环N過分夸張宣傳以及鋪大蓋地商業(yè)會議和出版物的環(huán)境中，這樣的研究會給人一種有益的借鑒。在所有討論中，要想成功地運用知識資本仍會面臨巨大的挑戰(zhàn)，沒有幾個企業(yè)宣稱已經(jīng)找到了解決問題的辦法。湯姆?A.斯圖爾特(Stewart,1997)對泰羅的工作持積極的看法。“泰羅主義……不僅起作用，而且在幾十年中大放異彩?！薄疤┝_主義的精華不只是苦干，不斷重復的和狹窄的工作種類。這個人的過人之處在于他極力主張管理工作不僅要使用鞭子，更要運用知識：承擔復雜的工作，應用智慧，找出能更簡單、更快捷、更出色地完成它的方法。拋棄泰羅是很時髦的事，但更重要的是，要記住科學管理不僅在提高勞動生產(chǎn)率上，而且在保護勞動者的尊嚴上都是一個很大的飛躍。”13［巍然我們要接受泰羅提高了“勞動者的尊嚴”這一觀點是困難的，但湯姆?A.斯圖爾特關于泰羅范式是他所在時代的產(chǎn)物的觀點是值得尊重的。13[3TbmA.Stewart.IntelligentCapital:TheNewWealthofOrganLoatinnNicholasBrealey,1997.阿吉里斯&唐納德?施翁(ChrisArgyris&DonaldSchon)組織內(nèi)學習(OrganizationalLearning),197814[3i]斯阿吉里斯曾積極投身于國家培訓實驗室(NationalTrainingLaboratories)的工作。該實驗室曾以無可比擬的魅力吸引了當時一批重要的思想家。阿特?克萊納(ArtK1eine?曾在《異端學說的年代》(TheAgeofHeretics)一書中回憶到：“阿吉里斯帶著眼鏡、面色深沉、身材削弱、臉頰消瘦，當爭論變得激烈的時候，不管自己如何，他都會停下來咧嘴笑一笑，像是對能有機會檢驗自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，細長、溫和并帶有一點兒歐洲口音。他爭論的方式也極具分析性。實際上，他對于生活的態(tài)度就是充滿激情地去搜尋、探究原因并總結出規(guī)律。但是，他所深入研究的話題——探尋人類的本性一一卻令諸多有識之士敬而遠之。比如，人們?yōu)槭裁床荒軌虬凑兆约旱囊庠缚鞓返厣?？組織內(nèi)部的人群之間為什么會存在如此多的內(nèi)耗行為，等等。”$[32]過去的十年，變革的浪潮為阿吉里斯的學說掃除了障礙。突然間，他的理論風行開來。而其中，最明顯的莫過于人們對“學習型組織”(learningorganization)這一概念的興趣的空前高漲。阿吉里斯和施翁合著的《組織內(nèi)學習》一書雖正式出版于1978年，卻直到1990年才成為年度最暢銷書，甚至擊敗了麻省理工學院彼得?M.圣吉(PeterSenge)的《第五項修煉》(TheFifthDiscipline)一書。《組織內(nèi)學習》也使學習性組織從一個純粹的學術概念發(fā)展到被主流社會所廣為接受。(當然，這個世界并不是旦夕之間就能改變的。經(jīng)理們或許會贊同學習性組織這一概念，但他們卻常常不愿意執(zhí)行學習性組織所要求的所有細節(jié)。)如果什么人想探尋一下學習型組織理論的根源，那他不可避免處應該閱讀阿吉里斯和施翁的《組織內(nèi)學習》一書。《組織內(nèi)學習》一書觸及了商業(yè)生活的核心問題，比如在法規(guī)約束的組織環(huán)境中，如何發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造力；如何使團隊工作與個人工作卓有成效地并存起來?對于這些長期困擾我們的問題，阿吉里斯與施翁提供了一些令人倍感興趣的答案。相對而言，施翁更具有哲學家的觀點，而阿吉里斯則更是一位心理學家?！督M織內(nèi)學習》是從阿吉里斯和施翁1974年的著作《實踐原理》(TheoryinPractice)中發(fā)展而來的。阿吉里斯與施翁曾寫道“最初，我們曾計劃在書中用一個章節(jié)的篇幅，來闡述如何運用有關行動原理解決組織的學習能力問題。但最終，我們也沒有將這章寫出來。因為這需要在個體行為與組織世界間建立起一種聯(lián)系的紐帶，而這種概念上的紐帶當時還沒有建立起來。我們當前的工作就是要提出，組織并不是單個人的集合體。根據(jù)研究團隊行為的社會心理學，我們就能明白這個道理。”《組織內(nèi)學習》成為聯(lián)系不同規(guī)則的理論紐帶。英國劍橋大學Judge管理學院(UniversityofCambridgeJudgeInstituteofManagement)的查爾斯?漢普敦一特納(CharlesHampden-Turner)指出“迫切存在著以另一種科學觀念看待問題的需要，施翁和阿吉里斯的研究向我們提供了一些非常棒的想法和答案。還沒有人能夠像他們那樣在自然科學和人文科學這兩個相互分離的城堡間架立起聯(lián)系的紐帶，并解決了現(xiàn)實中出現(xiàn)的許多重大問題。”阿吉里斯與施翁深入研究了兩個基本組織模型。模型一是根據(jù)以下假設建立的：人們總是根據(jù)個人的抱負和期望去塑造和控制這個世界。在該模型中，管理者們總是執(zhí)著于實現(xiàn)個人目標。他們總是有所保留，并不明確表態(tài)是贊成還是反對。他們的責任就是如何建立一種使每一個人都不得不屈服的沉默氛圍。在模型一這樣的組織內(nèi)，自我保護成為首要任務。進攻有時就是最好的防御，模型一中的經(jīng)理們時刻準備著去改變他人，但拒絕一切改變自己的思想和工作的嘗試。阿吉里斯和施翁將模型一的組織特征定義為“單循環(huán)學習”(single-looplearning)。(發(fā)現(xiàn)并改正組織內(nèi)錯誤，使得組織能夠繼續(xù)保持既定的政策并實現(xiàn)當前設定的目標)與之相反，模型二的組織強調(diào)“雙環(huán)學習”(double-looplearning)。阿吉里斯與施翁曾將此描述為“診斷和改正組織內(nèi)的錯誤，會影響到當前的規(guī)范、政策和目標?！痹趯儆谀Ｐ投慕M織中，管理者按照信息采取行動。他們不僅進行李論，而且做出反應并時刻準備著改變。他們從別人那里學習東西。這是一個有關學習和理解的良性循環(huán)。阿吉里斯和施翁認為：14[31]ChrisArgyris&DonaldA.Schon.OrganizationalLearning:ATheoryofActionPerspective.MenloPark,Reading,Massachusetts:Addison-Wesley,1978.15[32]ArtK1einer.TheAgeofHeretics.London:NicholasBrealey,1996.“在大多數(shù)企業(yè)，單環(huán)學習巳做得相當不錯，但在實施雙環(huán)學習中卻遇到極大的困難?！绷硗猓⒓锼古c施翁提出了一種更具挑戰(zhàn)性的終極學習結構。這是一種所謂的“第二次學習”(deutero-learning)，這種結構被他們描述成“質疑組織能夠發(fā)現(xiàn)和更正錯誤的學習系統(tǒng)。”通過對學習系統(tǒng)的審視，我們就能夠發(fā)現(xiàn)當代學習性組織概念產(chǎn)生的根基。阿吉里斯認為學習就是一種極具威力的實踐活動。“管理的藝術越來越成為對知識的管理。這意味著與其說是管理人，不如說是管理他們所具有的知識。領導才能意味著創(chuàng)造使人獲得有用知識的環(huán)境，并且通過鼓勵個人承擔責任來實現(xiàn)?！彼谧罱u論到：“我所感興趣的是實際操作，而不是那些為了理解和探索問題而所必須的知識。我所喜歡的是為了實踐而去了解和探索知識?！?6[33]《組織內(nèi)學習》一書問世后，阿吉里斯繼續(xù)探索著學習過程中暴露出的缺陷，以及為什么組織和個人都傾向于單循環(huán)學習，而不是選擇其他更迫切的方法。更好地從各個方面理解學習已顯得更加急迫了。阿吉里斯說：“在20世紀90年代這個更為嚴酷的商業(yè)環(huán)境中，任何企業(yè)想要獲得成功，就必須首先解決基本的困惑：在市場上獲得成功越來越依靠學習。而對于大多數(shù)人來說，卻不知道如何學習。而且，那些在企業(yè)中被認為最擅長于學習的人，實際上并不精于此道。”17[34]學習對于我們來說，仍然是一個充滿著神秘感、且極具挑戰(zhàn)性的問題。16[33]JoelKurtzman.“AnInterviewwithChrisArgyris”.StrategyandBusinessFirstQuarter,1998.17[34]ChrisArgyris.“TeachingSmartPeopleHowtoLearn”.HarvardBusinessReview,l991(5/6).理查德?M.賽爾特(RichardM.Cyert)和詹姆斯-G.馬奇(JamesG.March)公司行為理論(BehavioralTheoryintheDii1ii[35]決策科學，作為一種純粹的學術性學科，使人明白管理決策是如何制定的。該學說主要建立在早期商業(yè)思想家們所做部分基礎工作之上。這些思想家們相信，在某一一設定環(huán)境下，人們的行為是只有邏輯性的，因而也是可以被預測的。像計算機先驅查爾斯?巴貝格(CharlesBabbage)和科學管理學說的創(chuàng)始人弗雷德里克?可泰勒(FrederickW.Taylor都相信，決策過程(以及其他許多事物)是能夠被理性化和系統(tǒng)化的。根據(jù)這種假設，那些用來解釋商業(yè)如何運作的模型是能夠被推廣到確定決策是如何制定的。這種有可能確定決策方法的信念仍將存在下去。實際上，大多數(shù)管理類圖書和思想都沒有跳出幫助管理者做出更好決策的范疇?，F(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)各式各樣的企圖將決策制定程式化的模型、軟件包和分析工具琳瑯滿目。這些決策制定模型都假設通過提煉大量實際經(jīng)驗，會有助于人們準確地做出決策；能使你從別人的經(jīng)驗中學到東西。它們都信誓旦旦，只要輸入特定的參數(shù)，就會得到答案。這種認為軟件程序所提供的結果就是決策制定辦法的論調(diào)是非常危險的。在這些理論化的決策制定時，無論是軟件包、還是教科書都提出了任何有效的決策制定其實都包含有特定的邏輯步驟。這被人們稱為：“決策制定的理性模型”(rationalmodelofdecisionmaking域是“概要模型”(synopticmodel)。后者涉及了一系列步驟 發(fā)現(xiàn)問題；分清問題；確定首要目標；產(chǎn)生可供選擇的方案；對選擇進行評你使用適當?shù)姆治?；將各種選擇的預料結果與設定的目標進行比較；挑選最貼近目標的選擇。這些模型其實都依靠一些假設，這些假設設定了人面對外界環(huán)境時該如何應對的方法。這些假想使得數(shù)學家們能夠根據(jù)概率論推導出規(guī)則。決策制定工具包括了諸如成本/收益分析這類能幫助經(jīng)理們對不同候選方案進行評他的工具。盡管這些工具看起來很迷人，但問題在于實際生活遠比一個純粹模型所能考慮的要紛雜凌亂得多。這些解決問題的數(shù)學途徑是基于一些本身就存在某種缺陷的假設前提一一如決策制定總是協(xié)調(diào)一致的；獲得的信息總是準確的；沒有感情和偏見的干擾；決策過程是充分理性的等等。決策制定模型的另一個顯而易見的缺陷是：決策前的各項準備通常比決策本身顯得更為重要。比如，在為解決某一問題做出決策時，有可能決策是正確的，而問題本身卻是錯誤的。實際生活中，經(jīng)理們往往憑借自己的經(jīng)驗和直覺，然后再通過分析做出決策。而直覺和經(jīng)驗往往是不可測量的，所以，大家都將注意力放在了決策制定過程中分析這一環(huán)節(jié)上。與其說決策過程中的分析是一門神奇的藝術。還不如說它其實就是科學(管理咨詢業(yè)就是完全根據(jù)分析得出的結論進行決策制定的)。當然，現(xiàn)實世界的管理者們并不關心自己的決策實踐到底是應歸集于藝術，還是科學。他們所真正關心的，是如何做出可靠、周全的決策，解決實際問題。但這并不意味著決策理論就是多余的，或是說，決策制定模型就應該走向另一個極端。事實是，諸多因素表明，決策制定的市場需求正在日益擴大。內(nèi)、外部環(huán)境的日益復雜意味著企業(yè)遇到的再也不是那些簡簡單單的問題了。對于那些復雜決策的制定，也不再是企業(yè)內(nèi)少數(shù)幾名高層管理者所擁有的特權了，而是成為企業(yè)內(nèi)許多人所肩負的職責。另外，如今的經(jīng)理們深受信息泛濫的困擾。根據(jù)1996年在世界范圍內(nèi)對經(jīng)理們所作的一項問卷調(diào)查(樣本1200份)，我們不難發(fā)現(xiàn)，43%的人認為.一些重要的決策被延誤了，并且，他們制定決策的能力受到了過多信息的干擾。很少人懷疑決策理論和這些模型的可靠性。人們使那些有可能基于偏見和預感的決策堂而皇之地成為正統(tǒng)。但是決策制定模型的有效性還有待于人們的進一步驗證。沒有一個模型是簡單的，也沒有哪一個模型能放之四海皆準的。此外，也沒有任何一個模型能完全應對人的充滿任性的行為。作為對錯綜復雜的決策制定世界的介紹，美國卡內(nèi)基 -梅隆大學(Carnegie-MellonUniversity)的理查德?M.賽爾特和詹姆斯-G馬奇的《公司行為理論》仍是極具影響力和非18[3RtchardM.CyertandJamesG.March.BehavioralTheoryintheIBaglewoodCliffs,NewJersey:Prentice-Hall,1963.常有用的。早在1958年西蒙和馬奇在《組織》(Organization)一書中對此就認為，戰(zhàn)略在很大程度上是個人觀念與組織需求相互作用的結果。管理者個人的期望和動機、組織結構等就是組織戰(zhàn)略決策的內(nèi)部變量(internalvariable)019[36]賽爾特與馬奇(CyertandMarch,1963)在1963年的研究中進一步發(fā)展了林德布盧姆(Lindblem,1959)關于公共組織的漸進主義決策模式的研究，20[37]指出私人部門的公司與公共部門組織一樣，都是政治實體。賽爾特和馬奇指出，商業(yè)決策制定理論面臨著一個關鍵而緊迫的問題。通常，單個的人擁有目標，而團隊卻沒有。當人們對于“組織思想”(organizationalmind)表示懷疑時，就需要創(chuàng)建一種值得大家信賴和確實有用的組織目標。賽爾特和馬奇將企業(yè)看做是一個擁有同一目標的聯(lián)合體。賽爾特和馬奇表明，在戰(zhàn)略決策中，有兩個原因需要建立戰(zhàn)略決策的管理者聯(lián)合團體(coalition)：一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標相互之間常常不一致；二是個人管理者傾向理性方法(rationalapproach)但受到個人認識的局限性和其他因素的影響。建立管理者聯(lián)合團體對組織戰(zhàn)略決策行為有多方面的影響：一是作出戰(zhàn)略決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題；二是管理者總是關注眼前逼近的問題和簡潔的方法，他們以賽爾特和馬奇所稱的問題主義方法行事。賽爾特和馬奇指出，決策是沖突的準解決方式的結果。這反映了這樣一個事實，即組織是競爭性和多種相互沖突利益的聯(lián)合體。21[38]賽爾特和馬奇進一步指出，大多數(shù)組織并不是以邏輯化、理性的方法作出決策。決策過程以沖突、建立聯(lián)合團體、嘗試試錯法、注重速度、可能的決策錯誤為特征。在決策的問題識^(problemidentification)階段應花費時間和付諸行動以建立管理者聯(lián)合團體，這樣組織就能找到解決問題的途徑。所以，組織決策是沖突的準解決方式的結果。22[39]創(chuàng)立組織目標需要三個步驟：商討過程，就是建立起這個聯(lián)合體的各組成部分，并制定一般規(guī)則；組織內(nèi)部的控制過程，就是澄清和發(fā)展目標；根據(jù)經(jīng)驗進行調(diào)整的過程，就是調(diào)整協(xié)議，以適應環(huán)境的變化。問題在于當外部環(huán)境發(fā)生變化.人們在考慮問題時，短期目標總是優(yōu)先于長期目標。由于決策制定的分散化，大多數(shù)經(jīng)理更熱衷于短期目標，以及更關注于企業(yè)資源與實際需要的差異，這都造成了企業(yè)目標的不一致。賽爾特和馬奇認為，現(xiàn)代企業(yè)有五種目標：產(chǎn)量、庫存、銷售、市場份額和利潤。決策過程有9個步驟：預測競爭者行為；預測需求；估算成本；分清目標；評估計劃；重新核定成本；重新檢驗需求；重新檢驗目標；選擇一種辦法。為了能有效工作，決策制定模型需要擁有標準運行程序一一就是一系列學術性的行為規(guī)范。通過回避不確定因素、保持規(guī)范和運用簡單規(guī)則，這些程序能夠被進一步分解為更為普通、也更為具體的實施細則、紀錄和匯報、信息處理規(guī)則以及計劃。這些程序是聯(lián)系個人與組織的紐帶。企業(yè)通過它們確定和實施選擇，它們是決策制定的核心。研究組織權力關系的學者們也認為，權力和政治對組織結構和組織決策有重要的影響。組織理論學家摩根(Morgan,1986)認為，組織結構在很大程度上可被看作是政治斗爭的反映和產(chǎn)品，他反對把組織結構只看成是理性設計的結果。23[40]組織結構的選擇和使用是政治過程的產(chǎn)物，而不是理性分析和決策制定的應用。羅賓斯Robbins,1990)指出，不超過50?60%的結構性變化可以由戰(zhàn)略、規(guī)模、技術和環(huán)境來解釋。他論證說，很大一部分的殘差可以被解釋為處于權力地位的那些人選擇能夠盡可能的保持和擴大他們能夠控制的組織結構。24[41]杰弗瑞?P.費弗(Pfeffer,1981)認為，組織是不同的人和利益集團的聯(lián)合體。聯(lián)合體內(nèi)的成員在價值觀、信仰、信息、利益以及現(xiàn)實觀念等方面存在著持久的差異，組織中決策的制定和執(zhí)行的結果來自談判和妥協(xié)，最終決定很少完全反映組織中任何小組或亞單位的意愿，組織中擁有最大權力的那些利益者，亞單位或個人，將從組織政治的相互作用中得到最大報酬。19[36]JamesG.MarchandHerbertA.Simon.Organization.NewYork:WileyPress,1958,Chaps.3and4.20[37]C.F.Lindblem."TheScienceofMuddingThrPubiCAdministrationReview,Vol.19,1959.21[38]RichardM.CyertandJamesGMarch.BehavioralTheoryintheFirm.EnglewoodCliffs,NewJersey:Prentice-Hall,1963.22[39]RichardM.CyertandJamesGMarch.BehavioralTheoryintheFirm.EnglewoodCliffs,NewJersey:Prentice-Hall,1963;andJamesGMarchandHerbertA.Simon.Organization.NewYork:WileyPress,1958.23[40]GarethMorgan.ImagesofOrganizations.BeverlyHill,California:SagePublications,1986.24[41]StephenP.Robbins.OrganizationTheory:Structure,Design,andApplications.3rdEdition,EnglewoodCliffs,NewJersey:Prentice-Hall,1990.25[4有關組織內(nèi)部過程對組織結構的影響，即個人在參加企業(yè)組織之中如何調(diào)整相互對立的目標和利害關系問題，實質上是以切斯特?I.巴納德為先導的現(xiàn)代組織理論一貫探索的問題。25[42|ffreyP.Pfeffer.PowerinOrganizatioMarshfield,Massachusetts:PitmanPress,1981.詹姆斯?柯林斯與杰瑞?波拉斯(JamesCollinsandJerryPorras)企業(yè)精神，貫徹始終(BuilttoLast),1994(也譯為《基業(yè)常青》)26[43]亞里士多德曾經(jīng)說過：“所謂價值觀，就是從我們的習慣、技能和行為中反映出的人的品質和優(yōu)點?！闭\實、真誠和公正都應算作單個人的價值觀。但對于商業(yè)社會和企業(yè)而言，它們的價值觀又是什么呢？盡管“企業(yè)價值觀"(corporatevalue)一詞只是在近年來才出現(xiàn)在商業(yè)詞典中，但價值觀是企業(yè)日常經(jīng)營重要一環(huán)的觀念卻早已存在了。盡管當時并沒有被稱作企業(yè)價值觀，但許多企業(yè)很早就認識到企業(yè)擁有一套指導性原則的重要性。在過去50年間出版的一些最具影響力的商業(yè)著作中都留下了這種觀念發(fā)展演變留下的痕跡。IBM公司的首席執(zhí)行官小托馬斯?沃特森(ThomasWatson,Jr)，在他1963年出版的《一個企業(yè)和它的信條》(ABusinessandItsBeliefs)—書中提到：“審視任何存在多年并有所成就的企業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)身上擁有某種恢復力。這種恢復力并不是來自組織架構或管理技巧，而是來自于被我們稱作信念的力量以及這些信念對員工的吸引力。”沃特森在這里所談論的信念，就是指企業(yè)中那些最基本的原理和準則。這些是IBM公司最具價值和最重要的東西。實際上，他在這里討論了價值觀。與此相近，湯姆?J.彼得斯(TomJ.Peters)和羅伯特?沃特曼(RobertWaterman)也認為企業(yè)價值觀是非常重要的。在他們1982年出版的《追求卓越》(InSearchOfExcellence)一書中用了整整一個章節(jié)的篇幅來闡述這個問題。他們認為，信念和價值觀的稱謂是可以互換的。其他作者也都曾對這個問題進行過不同程度的研究。1994年，詹姆斯?柯林斯和杰瑞?波拉斯的《企業(yè)精神，貫徹始終》的出版，使這場爭論大大向前邁進了一步。這兩位來自斯坦福大學的商業(yè)學術專家，一直在找尋著那些建立和保持一個杰出企業(yè)所需的重要的品質。這些品質被他們稱作“理想企業(yè)的成功品性”(successfulhabitsofvisionarycompanies)。他們文中所涉及的18家企業(yè)都是自1925年來，以十二項指標衡量的經(jīng)營業(yè)績遠在同期證券市場企業(yè)之上的。他們提出：“核心價值觀就是企業(yè)內(nèi)最根本的、恒久不變的原則一一精煉的指導思想；它不會因特定文化和運作實踐而受干擾；也并不為財務所得或短期利益而妥協(xié)?！笨铝炙购筒ɡ拐J為價值觀是引領企業(yè)如何運作的永恒指導原則一一而且是在比戰(zhàn)略目標更深遠的層次上，對企業(yè)中的每一件事物都產(chǎn)生影響。以惠普公司(Hewlett-Packard)為例，價值觀包含了對社會的一種強烈責任感。對于迪斯尼公司(Disney)來說，企業(yè)價值觀就是“創(chuàng)新、夢幻、想象力”和傳播四海的“積極的美國價值觀”。柯林斯和波拉斯寫道：“那些達到長久成功的企業(yè)都擁有自己的核心價值觀(coreva1ue)和核心目標(corepurpose)，而且在企業(yè)為適應外界變化，不斷地調(diào)整戰(zhàn)略和實際措施的時候，它們都是恒久不變的?！彼麄冋J為這是諸如惠普、強生、寶潔、默克和索尼等公司成功的關鍵所在?？铝炙购筒ɡ乖谶@里為我們推薦了一種能夠不為紛呈事物所迷惑的、直達核心的概念性框架，他們的模型由兩大部分組成核心意識形態(tài)(coreideology)和未來的設想(envisionedfuture)。他們解釋核心意識形態(tài)是事物陰的一面。這是界定了公司代表了什么，為什么會存在。陰是永恒不變的，并和陽相互補充。陽就是對未來的設想，就是公司立志成為什么樣的企業(yè)，應去實現(xiàn)和創(chuàng)造什么——這是需要通過不斷的變化和發(fā)展去支持的。核心意識形態(tài)就像是一種粘合劑，逐漸將企業(yè)分立的各部分合為一體。任何一種有效的有關未來的眼光必須包含核心意識形態(tài)。該形態(tài)包括了兩個部分一一核心價值(一系列指導性原則和信念)和核心目標(企業(yè)存在的最基本理由)?！镀髽I(yè)精神，貫徹始終》促使人們對于推動大企業(yè)發(fā)展的價值觀產(chǎn)生了濃厚興趣。有關于此的爭論還將繼續(xù)下去。盡管現(xiàn)在還不能說價值觀在商業(yè)生活中起到了最關鍵的作用，但它們在企業(yè)中的地位是不可撼動的。26[43amesCollinsandJerryPorras.BuilttoLOStwYork:HarperBusiness,1994.梅雷迪思?貝爾濱(MeredithBelbin)管理團隊 他們成敗的原因(ManagementTeams:WhyTheySucceedorFai),198427[44]在《管理團隊》一書的前言中，安東尼?杰伊(AnthonyJay)寫道：“企業(yè)太執(zhí)迷于個人素質、經(jīng)驗和成就；他們專注于個人的挑選、發(fā)展、培訓、鼓舞和提升；他們對于個人的優(yōu)缺點進行著喋喋不休的探討和爭論；然而，我們心里都明白，對于某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人選的，因為這種人根本就不存在。杰伊進一步提出：“贏得和保持管理成功的手段是團隊，而不是個人。”1967年，英國的亨利管理學院(HenleyManagementCollege)在某一課程的教授中引入了一種基于計算機的商業(yè)游戲。在這項被稱為“測試管理主管”的游戲中，各“企業(yè)”管理團隊根據(jù)游戲規(guī)則，相互間競爭，最后成績高者獲勝。亨利學院最初與英國最著名的團隊問題專家梅雷迪思?貝爾濱合作，稍后與設在倫敦的大學學院的工業(yè)培訓研究單位(IndustrialTrainingResearchUnitatUniversityCollege，London)合作。梅雷迪思?貝爾濱對團隊的整體表現(xiàn)以及團隊中不同類型的成員對團隊所產(chǎn)生的影響發(fā)生了極大的興趣。在自愿和保密的前提下，每一個參與該實驗的成員都被要求參加一項對自己個性和思維的測試，根據(jù)測試結果，貝爾濱通過觀察發(fā)現(xiàn)，由具有不同個性的成員組成的團隊比起其他團隊來更易取得成功。梅雷迪思?貝爾濱開始能夠預見到這場游戲的勝利者，并認識到，如果心理測試能夠提供給有關團隊中個人性格和能力的足夠多的信息，他就能預測到某個團隊是成功還是失敗。而且，通過分析團隊組合的缺陷，調(diào)配合適的人員，不成功的團隊也會得以改進。貝爾濱研究工作的第一個實踐應用是讓經(jīng)理人填寫有關自身狀況的問卷調(diào)查。通過問卷分析可以顯示出這些經(jīng)理人是如何評價自己在團隊內(nèi)所起到的作用。但這種方法有一個缺陷，就是如果自我評價與團隊中其他人對他的評價不同的話，那么問卷所得信息將毫無價值。貝爾濱一直在精煉著他的方法，并且與他人一起設計了一套專門用于這項工作的計算機程序(現(xiàn)已制成光盤)。根據(jù)他從亨利學院獨一無二的“實驗平臺”獲得的第一手觀測資料，貝爾濱找出了組成一個理想團隊所需的9種功能原型。它們分別是：傳播者：有創(chuàng)造力、想象力、不墨守成規(guī)；能解決棘手問題。可讓人接受的毛病是:不善于和普通人打交道。協(xié)調(diào)者：成熟、自信、值得信賴；是一個很好的領袖；促使決策制定。但往往并不是最聰明的人。塑造者：有活力的、對人友好、容易激動；有挑戰(zhàn)性力，能找到繞過障礙的道路。往往脾氣暴躁。團隊工人：會交際、溫和、能理解別人、樂于助人；會傾聽，建設型，能避免摩擦。在緊要關頭做不了決斷。完成者：辛苦操勞、盡職、性急；杜絕任何差錯，按時交貨；可能會過多憂慮，不愿將工作托付給他人。實施者：遵守紀律、可值得信賴、保守、有效率；言出必行。有些不太靈活。資源調(diào)查者：性格外向、熱心的、善于交流；善于找尋機會，常在初期熱情之后，興趣很快消退。專家：獨立思考、做事主動，有獻身精神；能提供稀有的知識和技能。貢獻范圍很窄。監(jiān)控評估者：冷靜、有戰(zhàn)略眼光、有辨別力；看問題全面，善于判斷。缺乏感染力。這種分類被證明是極其精確的，直到今天仍被各類組織所采用。在過去的十年間，隨著人們對團隊工作的興趣暴發(fā)式的增長，人們對梅雷迪思?貝爾濱著作的熱情大大提高。在他后續(xù)的一系列著作中，梅雷迪思?貝爾濱仍然在不斷完善和擴展自己的理論?！敖M織一直就是人類進化的中心”，英國學者梅雷迪思?貝爾濱說，“人類進化曾一度集中于身體特征。高智力的大腦和精煉的語言使人能夠以復雜的方式交流，能夠用手來制造27[4MeredithBelbin.ManagementTeams:WhyTheySucceedorFOxford:ButterworthHeinemann,1984.工具，這一切使人在這個地球上有了競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，這個時代正接近尾聲，而另一個時代則剛剛開始，社會與組織的發(fā)展將決定人類在二十一世紀的成敗，在這條新的進化路上人類將再也不能回頭。”28"貝爾濱所說的“另一個時代”是一個組織變革的時代。如果說組織的發(fā)展將決定人類成敗的話，那么，這一個時代首先是指，組織將發(fā)生一次摧枯拉朽的革命。任何人都不能逃避這一革命，即使傳統(tǒng)的組織看起來依然有效。英國最著名的團隊問題專家梅雷迪思?貝爾濱通過對動物族群如蜜蜂和螞蟻的研究，得出結論：蜜蜂和螞蟻等動物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下。而動物組群在團隊作戰(zhàn)方面的能力則為人類所忘塵莫及。29[46]28[45]MeredithBelbin.ManagementTeams:WhyTheySucceedorFail.Oxford:ButterworthHeinemann,1984.29[46]MeredithBelbin.ManagementTeams:WhyTheySucceedorFail.Oxford:ButterworthHeinemann,1984.阿里?德赫斯(ArieDeGeus)長壽公司(TheLivingCompany),19973。[47]企業(yè)雖只是法律上的實體，但它們也不可避免地會有終結?！捌髽I(yè)的自然平均壽命應該橫跨兩到三個世紀?！卑⒗?德赫斯在他的《長壽公司》一書中寫道。同時，他還計算了像日本的住友商事(SumitomoGroup)，北歐的斯道拉(Stora)等幾家仍生機勃勃的元老級企業(yè)。但實際情況是，許多企業(yè)在出現(xiàn)不久就消亡了。阿里?德赫斯引用了荷蘭一項有關日本和歐洲企業(yè)預期壽命的調(diào)查，這項調(diào)查顯示.公司的平均預期壽命為12.5年?！翱鐕镜钠骄鶋勖A期一一入選財富500強企業(yè)或這類企業(yè)——是40-50年。”德赫斯如是說。此外，他還計算出，到1983年的時候，當初入選20世紀70年代財富500強企業(yè)的1/3已經(jīng)消失了。德赫斯將這些失敗歸咎為管理者只注重利潤和財務狀況，而忽視了構成組織的人的杜團。為了探究這個秘密，阿里?德赫斯和殼牌(Shell)公司的一些同事進行了研究，以尋找企業(yè)長壽的秘訣。就像你預料到的，工作的目的就是要減少大起大落。年逾百歲的老人提倡生活要節(jié)制、小心和適度，對企業(yè)來說也是如此。荷蘭皇家殼牌公司的研究隊伍提出了企業(yè)長久存活的四種關鍵特性:“對環(huán)境敏感”;“執(zhí)著、感覺一致”，“忍耐”；“財務上保守”。阿里?德赫斯論點的核心是對于企業(yè)一一以及企業(yè)的長壽一一有許多比掙錢更重要的東西。他說；“在長壽和利潤二者間擇一的觀念是錯誤的。”他的邏輯是無可挑剔的直白。資金不再成為決定性因素，而是人的技術、能力和知識。出此得出的必然結論是'成功的企業(yè)是一家能有效學習的企業(yè)”。知識就是明天的資本。在德赫斯的眼中，學習就是意味準備接受不斷的變化。德赫斯為我們提供了一種全新方法。現(xiàn)代企業(yè)員工必須懂得企業(yè)將會、并且必須會發(fā)生變化，而這種變化只有員工也發(fā)生了轉變后才能實現(xiàn)。個人必須發(fā)生轉變，而他們轉變的方式必須通過學習。結果，德赫斯堅信，高級管理人員必須將他們的大量精力放在員工的培養(yǎng)上。他回憶到，自己將近1/4的工作時間是用在人員的發(fā)展和安置上。杰克?威爾齊(JackWelch)更是宣稱，在這些事物上，他花費了近一半的工作時間。德赫斯認為，所有的企業(yè)活動都立足于兩個假設：“企業(yè)是實實在在存在的；企業(yè)制定的運作決斷是在學習過程中產(chǎn)生的?！睂W習深信不疑，《長壽公司》是對企業(yè)虛無主義深思熟慮的、強行力的回應。《長壽公司》提出，昔日的智慧結晶應該被鑒賞和利用，而不是在一些所謂的文化革命中被排斥乃至拋棄。這和企業(yè)再造的論調(diào)正好相反。再造鼓吹將過去的東西統(tǒng)統(tǒng)扔掉，從而使未來能夠像白紙一樣全新的開始。德赫斯指出這張紙早就存在了，在新東西被加上去的時候，邊邊角角早就涂滿了所謂舊的東西。當?shù)潞账鼓紴槭裁垂径枷Ｍ婊畹瞄L一些時，他的論點或許顯示出最脆弱的一面。畢竟，一般的企業(yè)家會接受企業(yè)預期壽命12.5年的事實。德赫斯寫道：“在任何公司，想長壽的企業(yè)目光要使自己能夠生存下去并獲得發(fā)展:去達到自己的潛能并使自身規(guī)模盡可能地大?！钡巧羁偸浅錆M著失敗。一些企業(yè)在前進的道路上倒下。我們不可能都成為巨人。不可能每一個企業(yè)都能成為皇家殼牌公司?！堕L壽公司》成為一些人的宣言，這些人或是從人的角度進行過企業(yè)實踐；或是堅信，無論在任何時候，企業(yè)的成功必須依靠人道。30[4AlrieDeGeus.TheLivingCompanBoston,Massachusetts:HarvardBusinessSchoolPress,1997.克里斯多弗?A.巴特列特(ChristopherA.Bartlett)&舒曼特拉?高沙爾(SumantraGhoshal)超越界限的管理(ManagingAcrossBorders)3i[48】i989《超越界限的管理》一書出版于1989年。當時，對全球化的理解還處在萌芽狀態(tài)。國際化管理模式還僅僅是在其他國家中，套用自己的慣用方法。國際化管理的實質仍然是殖民化。企業(yè)通常相信國際化運作僅僅意味著獲得經(jīng)濟規(guī)模。結果，在探索國際化標準的時候，忽視了當?shù)氐牟町?。國際化和本地化之間相互排斥。企業(yè)要么賦予當?shù)剡\作更為充分的自治權利；要么，企業(yè)野蠻踐踏了當?shù)氐姆?、這在實踐中是很常見的。盡管這種專制的現(xiàn)象仍然存在，但近年來已發(fā)生了許多重大變化。由當?shù)胤e極參與的全球化進程已成為當今時代的一個主流。眾多企業(yè)正緩慢地接受真正意義上的全球化運作。舒曼特拉?高沙爾(SumantraGhoshal)和克里斯多弗?A.巴特列特(ChristopherA.Bartlett)認為新的復興的組織形式可以并且正在顯現(xiàn)。對這種形式來說，重要的是對于世界不同地區(qū)的跨國公司的認識，他們有著各自的管理傳統(tǒng)，每個企業(yè)都有一個基本的競爭優(yōu)勢來源。舒曼特拉?高沙爾和克里斯多弗?A.巴特列特指出，跨國公司的第一種類型是“多國”公司(multinationalcorporat。)或“多省(州)”公司。它們的實力源自對當?shù)厥袌龅撵`敏反應。它是各個分散經(jīng)營的當?shù)毓镜穆?lián)合體(如聯(lián)合利華、飛利浦等)，通過人事控制網(wǎng)絡互相聯(lián)通(本國公司向海外派員，所派人員在海外公司身居要職)。第二種類型是以美國公司(如本世紀初的福特)和日本公司(如松下)為典型代表的環(huán)球公司(g1obalcorporate)，它們的實力源自規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。擁有大規(guī)模的生產(chǎn)設備通常集中于本國)，制造出標準化的產(chǎn)品。海外機構則被視為使產(chǎn)品源源不斷流入環(huán)球市場的運輸管道，在戰(zhàn)略決策、資源和信息等方面受控于總公司。國際公司(internationalcorporate^第三種類型。它的競爭力來自它們能將知識和專業(yè)技術轉移至較不發(fā)達的海外。它是由各個協(xié)調(diào)經(jīng)營的當?shù)毓窘M成的聯(lián)合體，受控于完備的管理系統(tǒng)，掌握在互相協(xié)助工作的員工手中。總公司由于對核心業(yè)務有較全面的掌握，態(tài)度有時會顯得狹隘固執(zhí)。這種做法是許多美國和一些歐洲公司的傳統(tǒng)做法。高沙爾和巴特列特認為，全球競爭正迫使許多這樣的公司轉型為第四種類型的公司，他們稱之為“越國”公司(transnationalcorporate)0這些公司既要考慮到當?shù)氐膶嶋H情況，又要考慮到全球效益。另一個需要考慮的是技術轉移問題，力爭做到更好、更廉價、更迅速。“越國”企業(yè)是一個網(wǎng)絡工程，組成網(wǎng)絡的各單位各具特色，互不相同。工程既著重考慮了各地企業(yè)之間經(jīng)營一體化的聯(lián)系，也考慮了本部。子公司以前只是總公司的一只胳膊，現(xiàn)在一躍成為總公司的寶貴財富。發(fā)達的制造技術可以滲透到任何條件許可的地方。但必須時刻關注如何從各地的具體業(yè)務中發(fā)掘出可以推廣至全球范圍內(nèi)的商業(yè)機會。高沙爾和巴特列特認為，今天的現(xiàn)實是嚴酷的:“你無法讓第一代管理者通過第二代組織去管理第三代企業(yè)戰(zhàn)略?！鄙踔翉摹俺晒Α惫镜脕淼挠^點也是渺茫的。他說，“看看東芝公司、ABB公司、通用電器公司。如果你聽聽這些公司的管理者所說的話，你會發(fā)現(xiàn)他們對獲得成功持有很大的懷疑態(tài)度。明天的戰(zhàn)斗更為復雜?！备呱碃柡桶吞亓刑刂赋觯骸暗谌鷳?zhàn)略是先進的和多維的。真正的問題存在于管理者自身。管理者受控于一個早期的模式。真正的挑戰(zhàn)是如何發(fā)展和保持管理者在新型組織中的運作?！薄霸絿惫灸Ｊ绞钦麄€20世紀90年代眾多企業(yè)向往的模式(當然，熱切渴望是一回事，而將渴望轉變?yōu)楝F(xiàn)實卻是另一回事)?！霸絿惫緦嶋H上是由多個專業(yè)化、或有區(qū)別的單位組成的網(wǎng)絡。它既注重將分布于各地的公司聯(lián)系起來，進行一體化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成為公司持有的寶貴財富，而不再僅僅被看作是母公司的一條臂膀?？萍嫉陌l(fā)展會出現(xiàn)在任何條件許可的地方。但必須注意的是，如何從當?shù)丶夹g的發(fā)展中找出可以推廣到全球的商業(yè)機會。巴特列特、高沙爾明確發(fā)出了事業(yè)部制公司即將衰亡的信號。這種由通用汽車公司阿爾弗雷德?斯隆所發(fā)展的事業(yè)部制企業(yè)賦予公司內(nèi)各個部門獨立的權力。巴特列特、高沙爾提31[4SumantraGhoshalandChristopherA.Bartlett.ManagingAcrossBorderBostonMassachusetts:HarvardBusinessPress,1989.出，整合與創(chuàng)造一套“進行價值傳遞的連貫系統(tǒng)”(acoherentsystemforvaluedelivery)是組建企業(yè)架構的全新驅動力。分布在世界各地的跨國企業(yè)分支機構，不能完全按照自己的設計發(fā)展，而是要緊密聯(lián)系當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。什么是將全球與當?shù)刂g各種矛盾因素結合在一起的粘合劑呢？”在《超越界跟的管理》一書中，巴特列特、高沙爾提出，企業(yè)必須擁有一種稱之為“公司心理學”(OrganizationalPsychology)的東西——這是一系列在企業(yè)內(nèi)能清楚表白或暗含的、由成員共享的價值觀和信條一一它能夠改進一步發(fā)展和管理。對于在國際環(huán)境中運作的企業(yè)，這是最為重要的一種企業(yè)屬性。巴特列特、高沙爾曾列舉出，在“越國”公司中，有三方面的技巧對企業(yè)心理學的形成起到了關鍵作用。首先，“企業(yè)的任務和目標必須被大家清晰明了地共知。”第二，高級管理考的行為就像是他對世人的宣言一樣.有重要作用。“特別是在越國企業(yè)，因為傳遞給派駐國外機構的信息多如牛毛，其他方式的信息可能遭到削弱或歪曲，而公司高層行為對公司文化的影響是強有力的。當索尼公司的創(chuàng)辦人之一和首席執(zhí)行官盛田昭夫AkioMorita)開創(chuàng)在美國的業(yè)務時，通過將公司重新遷往美國紐約，而向世人發(fā)出索尼致力于海外業(yè)務的最令人信服的信息。”第三，企業(yè)的人事政策必須有利于促進發(fā)展一個多維的、靈活的組織程序。舒曼特拉?高沙爾和克里斯多弗?A.巴特列特認為，新的復興的組織形式可以并且正在顯現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、少數(shù)持股、技術協(xié)議和外包合同正在日益成為一個更大的“聯(lián)邦制”跨國公司的組成部份。這種組織形式最終導致了組織的超越界線的管理(managingacrossborders)0對這種形式來說，重要的是對于世界不同地區(qū)的跨國公司的認識，他們有著各自的管理傳統(tǒng)，每個企業(yè)都有一個基本的競爭優(yōu)勢來源。高沙爾和巴特列特強調(diào)指出：“真正的問題存在于管理者自身。管理者受控于一個早期的模式。真正的挑戰(zhàn)是如何發(fā)展和保持管理者在新型組織中的運作?！彪S著跨國公司逐漸向聯(lián)邦或企業(yè)聯(lián)合的形式演變，超越界線的管理越來越需要一個獨立、強大和可信任的最高管理層。最高管理層的責任在于對整個組織的方向、規(guī)劃、策略、價值觀和基本原則，它自身的結構及其同成員公司之間的關系，它的聯(lián)盟、伙伴和合資項目，以及它的研發(fā)、設計和創(chuàng)新等等這一切做出安排。它必須掌管整個組織中兩項最為關鍵的資源：核心人才和資本。它將在外部世界中代表整個組織，與政府、公眾、媒體和勞工組織建立良好關系。隨著對于編織全球化企業(yè)網(wǎng)絡以及知識與技能傳遞的強調(diào)，《超越界限的管理》富有成效地確定了企業(yè)下一個十年的工作議程。它創(chuàng)造了一種全新的組織模型。但令人遺憾的是，由于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部紛紜復雜以及它們的謹小慎微，許多企業(yè)仍固步自封于那種一維的和呆板的模式，而不是巴特列特和高沙爾所提出的跨國際的選擇?！冻浇缦薜墓芾怼逢P注如何彌合戰(zhàn)略和企業(yè)實際運作之間的鴻溝，巴列特、高沙爾在其后續(xù)著作《個性化企業(yè)》(TheIndividualizedCorporation)(1997)中,將關注重點從高雅的戰(zhàn)略轉移到了紛雜的人性上。對于一些企業(yè)將成功視為自己的一種習習生輝、許久不退的光環(huán)的現(xiàn)象，巴特列特和高沙爾也曾仔細研究過。“自滿于低劣運作遠比遇到危機更為可怕。”他們以西屋(Westinghouse)公司為例，說道，該公司現(xiàn)在的年收入只及通用電氣的七分之一。“過去20年間，在美國那些最杰出大公司的三任高級管理者中，都曾有人經(jīng)比過業(yè)績大幅下滑的局面。”高沙爾繼續(xù)說道：“盡管在80%的時間內(nèi)，公司被認為做得挺好，而西屋公司的歷任首席執(zhí)行官們也都能力超群、品德優(yōu)秀，他們也曾使公司在排名榜中的排名提前，并且采取了一系列正確的措施，但他們?nèi)匀辉獾綐I(yè)績的大幅下滑。”針對企業(yè)中彌漫的這種自以為是的現(xiàn)象，巴特列持解釋到，很少有企業(yè)具有自我更新的能力?！叭绻蒙砥渲械娜藳]有重新獲得活力，那他就不可能引導一個企業(yè)復興。這是高層管理者們一直掛在嘴邊的話。在經(jīng)過近10年的重組和縮編之后，現(xiàn)在的高管們開始對此深信不疑，但這又意味著什么呢?”巴特列特和高沙爾主張要使人獲得新的話力就必須要改變?nèi)恕栴}在于，成年人大都不撞南墻不回頭，他們不愿意輕易改變自己的基本觀點。那些碰巧正在發(fā)揮作用的事更是不容易改變。但如果一個企業(yè)要使人獲