全面預(yù)算第二講ppt自動(dòng)保存的

全面預(yù)算管理

第二講主要內(nèi)容2課程內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度介紹全面預(yù)算相關(guān)的制度概述全面預(yù)算的組織體系全面預(yù)算的編制流程全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算的內(nèi)容33.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述4從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定預(yù)算目標(biāo)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和管理要求，確定預(yù)算范圍和內(nèi)容根據(jù)預(yù)算期的矛盾焦點(diǎn)，規(guī)劃預(yù)算編制的起點(diǎn)根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境，設(shè)計(jì)預(yù)算編制的流程按有效、使用原則，建立預(yù)算管理的組織體制根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法圍繞提高預(yù)算的控制力和約束力，構(gòu)筑預(yù)算保障制度3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述51.明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。2.設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程

在對(duì)企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理解決方案的各個(gè)流程。預(yù)算管理的主要流程包括：

（1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)；

（2）界定預(yù)算目標(biāo)；

（3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批；

（4）預(yù)算執(zhí)行與管理；

（5）業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析；

（6）預(yù)算指標(biāo)考核。3.實(shí)施全面預(yù)算管理

依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核。3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述6成員企業(yè)特征下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)協(xié)同效益好單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向全程規(guī)劃、控制集團(tuán)內(nèi)部資源配置預(yù)算需求一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資源全部納入預(yù)算總部對(duì)下屬預(yù)算控制下發(fā)統(tǒng)一樣表按總部需求編控產(chǎn)品方案自上而下下發(fā)統(tǒng)一樣表預(yù)算匯總預(yù)算上報(bào)批復(fù)預(yù)算控制、預(yù)警資金計(jì)劃控制集權(quán)預(yù)算模式重點(diǎn)解決問題預(yù)算樣表的下發(fā)，編制過程中的匯總、平衡，統(tǒng)一的控制及預(yù)算考核3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述7成員企業(yè)特征下屬各子公司間

業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低母子公司間關(guān)系

松散總部為投資型主體預(yù)算管理目標(biāo)基于業(yè)績(jī)上的財(cái)務(wù)控制或幾乎沒有預(yù)算需求子公司編制自身的預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)：資本報(bào)酬率、利潤(rùn)產(chǎn)品方案對(duì)預(yù)算產(chǎn)品應(yīng)用要求程度不高，或子公司應(yīng)用預(yù)算產(chǎn)品重點(diǎn)解決問題信息不對(duì)稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤(rùn)操控分權(quán)預(yù)算模式3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述8成員企業(yè)特征下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低協(xié)同效益差跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略管理預(yù)算管理目標(biāo)上述兩種模式的優(yōu)勢(shì)整合關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制也關(guān)注預(yù)算結(jié)果預(yù)算需求子公司按總部預(yù)算大綱編制自上而下的編制上級(jí)審批才能生效預(yù)算的分析考核產(chǎn)品方案自上而下自下而上統(tǒng)一預(yù)算體系預(yù)算匯總預(yù)算分析考核重點(diǎn)解決問題預(yù)算體系建立、預(yù)算的編制匯總和審批、預(yù)算績(jī)效評(píng)估融合預(yù)算模式3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述9寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算3.1、全面預(yù)算相關(guān)的制度概述10課程內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度介紹全面預(yù)算相關(guān)的制度概述全面預(yù)算的組織體系全面預(yù)算的編制流程全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算的內(nèi)容11匯總分析承上啟下一級(jí)預(yù)算受理、審批各項(xiàng)預(yù)算

二級(jí)預(yù)算歸口管理預(yù)算三級(jí)預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要向職能部門上報(bào)預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室職能管理部門預(yù)算責(zé)任單位三級(jí)預(yù)算組織體系3.2、全面預(yù)算的組織體系12預(yù)算管理辦公室執(zhí)行預(yù)算管理的日常工作，向預(yù)算管理委員會(huì)直接負(fù)責(zé)和匯報(bào)。一般是常設(shè)機(jī)構(gòu)或指派專人負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，是虛設(shè)機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)歸口內(nèi)的業(yè)務(wù)計(jì)劃收集、預(yù)算匯總審核及業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性審核。負(fù)責(zé)具體預(yù)算的編制，為預(yù)算管理職能部門提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理辦公室職能管理部門預(yù)算責(zé)任單位3.2、全面預(yù)算的組織體系13預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策、原則制定預(yù)算管理的具體措施和辦法審議、平衡預(yù)算方案將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過后下達(dá)正式預(yù)算組織下達(dá)預(yù)算協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)3.2、全面預(yù)算的組織體系14預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置在預(yù)算委員會(huì)或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作預(yù)算主要前提和假設(shè)預(yù)算口徑的解釋跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題3.2、全面預(yù)算的組織體系15企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門本領(lǐng)域的內(nèi)外信息的收集和趨勢(shì)分析關(guān)鍵行動(dòng)與KPI達(dá)成KPI的關(guān)鍵措施配合預(yù)算委員會(huì)做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作3.2、全面預(yù)算的組織體系16按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制歸口分級(jí)管理原則有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）；不允許“先斬后奏”。3.2、全面預(yù)算的組織體系17責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料編制本責(zé)任中心預(yù)算草案是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因提出改進(jìn)管理的措施和建議其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任3.2、全面預(yù)算的組織體系18股東大會(huì)行使下列職權(quán)：（一）審議決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；（六）審議批準(zhǔn)公司的年度全面預(yù)算方案；（七）審議批準(zhǔn)公司的年度全面決算方案；（八）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（九）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；（十）審議批準(zhǔn)公司債券發(fā)行預(yù)算；（十一）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；（十二）修改公司章程。3.2、全面預(yù)算的組織體系19董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（三）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（四）制訂公司的全面預(yù)算方案；（五）制訂公司年度全面決算方案；（六）決定公司全面預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲方案；（七）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（八）其他需要決定及制訂的事項(xiàng)。3.2、全面預(yù)算的組織體系20

第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。

經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章。3.2、全面預(yù)算的組織體系21集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)業(yè)務(wù)預(yù)算組集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室投資預(yù)算組網(wǎng)運(yùn)預(yù)算組人力資源預(yù)算組國(guó)際預(yù)算組采購(gòu)預(yù)算組存續(xù)及實(shí)業(yè)預(yù)算組財(cái)務(wù)預(yù)算組綜合預(yù)算組集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室下設(shè)九個(gè)工作組，在預(yù)算辦公室統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和組織下，依照統(tǒng)一的原則和目標(biāo)負(fù)責(zé)各自職能專業(yè)預(yù)算的管理。3.2、全面預(yù)算的組織體系22橫縱向結(jié)合的“雙向式”預(yù)算目標(biāo)分解方式。實(shí)施橫縱向相結(jié)合的新型“雙向式”預(yù)算目標(biāo)分解及業(yè)績(jī)考核模式。

集團(tuán)對(duì)省進(jìn)行目標(biāo)分解，并由全面預(yù)算管理辦公室對(duì)各省公司就設(shè)定的整體KPI指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)；同時(shí)，集團(tuán)將加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、計(jì)劃建設(shè)、人力資源等主要職能相關(guān)指標(biāo)的橫向分解，并對(duì)各職能相關(guān)指標(biāo)的全公司業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行考核，深化各職能的專業(yè)內(nèi)管理力度。集團(tuán)整體目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部門計(jì)劃建設(shè)部門人力資源部門各省公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部門計(jì)劃建設(shè)部門人力資源部門銷售凈收入市場(chǎng)費(fèi)用銷售費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本CAPEX投資人工成本銷售凈收入市場(chǎng)費(fèi)用銷售費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本CAPEX投資人工成本3.2、全面預(yù)算的組織體系23課程內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度介紹全面預(yù)算相關(guān)的制度概述全面預(yù)算的組織體系全面預(yù)算的編制流程全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算的內(nèi)容243.3、全面預(yù)算的編制流程25單一法人框架下預(yù)算編制流程3.3、全面預(yù)算的編制流程26多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案?jìng)浒改腹矩?cái)務(wù)部Y審核YN3.3、全面預(yù)算的編制流程27在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率預(yù)算目標(biāo)制定過程總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo)雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo)簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo)3.3、全面預(yù)算的編制流程289月份10月份11月份12月份預(yù)算辦公室：準(zhǔn)備預(yù)算大綱和預(yù)算編制大綱預(yù)算委員會(huì)：審核預(yù)算大綱和預(yù)算編制大綱預(yù)算辦公室：部署計(jì)劃大綱和預(yù)算編制大綱歸口管理部門：布置專業(yè)預(yù)算編制工作預(yù)算責(zé)任部門：編制部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（草案），并上報(bào)預(yù)算辦公室和歸口管理部門預(yù)算辦公室：審核分預(yù)算并不定期進(jìn)行協(xié)調(diào)，編制損益預(yù)算歸口管理部門：審核部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（草案），編制專業(yè)預(yù)算并報(bào)預(yù)算辦公室預(yù)算委員會(huì)：聽取預(yù)算草案匯報(bào)預(yù)算辦公室：召開預(yù)算會(huì)議，明確修改方案，編制預(yù)算預(yù)案歸口管理部門：布置預(yù)算修改工作，編制專業(yè)預(yù)算預(yù)案預(yù)算責(zé)任部門：修改預(yù)算草案，編制部門和專項(xiàng)預(yù)算預(yù)算委員會(huì)：審定預(yù)算預(yù)案預(yù)算辦公室：預(yù)算印制，并下發(fā)給各部門3.3、全面預(yù)算的編制流程293.3、全面預(yù)算的編制流程30XX集團(tuán)3.3、全面預(yù)算的編制流程31課程內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度介紹全面預(yù)算相關(guān)的制度概述全面預(yù)算的組織體系全面預(yù)算的編制流程全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算的內(nèi)容32固定預(yù)算和彈性預(yù)算增量預(yù)算和零基預(yù)算定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算3.4、全面預(yù)算的編制方法33（1）含義根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為唯一標(biāo)準(zhǔn)編制預(yù)算的方法，又稱“靜態(tài)預(yù)算”。（2）特點(diǎn)不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，只按某一確定的業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)預(yù)計(jì)其相應(yīng)數(shù)額。導(dǎo)致預(yù)算數(shù)不足以作為評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)的依據(jù)，喪失可比性。（3）適用固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。固定預(yù)算3.4、全面預(yù)算的編制方法34按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算:根據(jù)崗位、經(jīng)營(yíng)和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。

如按崗位或職務(wù)級(jí)別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等3.4、全面預(yù)算的編制方法35（1）含義：彈性預(yù)算，又稱變動(dòng)預(yù)算，是指在成本按其性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平，編制能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量預(yù)算的方法。（2）特點(diǎn)：擴(kuò)大了預(yù)算適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)調(diào)整；便于考評(píng)實(shí)際業(yè)績(jī)。（3）適用：所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算。如：成本、費(fèi)用、利潤(rùn)。彈性預(yù)算3.4、全面預(yù)算的編制方法36是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額。待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。3.4、全面預(yù)算的編制方法37增量預(yù)算在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)＝基期實(shí)際指標(biāo)×（1＋/－％）例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元3.4、全面預(yù)算的編制方法38零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn)。

零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。3.4、全面預(yù)算的編制方法39劃分基層預(yù)算單位對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算零基預(yù)算的基本做法3.4、全面預(yù)算的編制方法40合理、有效地進(jìn)行資源分配有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)3.4、全面預(yù)算的編制方法41業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受工作量較大，費(fèi)用較昂貴評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益零基預(yù)算的缺點(diǎn)3.4、全面預(yù)算的編制方法42定期預(yù)算（1）含義：在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間（日歷年度）作為預(yù)算期。如前述的各項(xiàng)預(yù)算舉例。（2）特點(diǎn)：滯后性、間斷性。3.4、全面預(yù)算的編制方法43滾動(dòng)預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。

2003年預(yù)算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)總數(shù)2003年預(yù)算2004年預(yù)算

第二季度

第三季度第四季度

第一季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)

總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)3.4、全面預(yù)算的編制方法44性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。3.4、全面預(yù)算的編制方法45滾動(dòng)預(yù)算圖例3.4、全面預(yù)算的編制方法46能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)3.4、全面預(yù)算的編制方法47預(yù)算期較長(zhǎng)，因而難于預(yù)測(cè)未來預(yù)算期的某些活動(dòng)，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預(yù)見到的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定有序發(fā)展。滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn)3.4、全面預(yù)算的編制方法48概率預(yù)算

概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。

期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

3.4、全面預(yù)算的編制方法49作業(yè)預(yù)算作業(yè)預(yù)算法是根據(jù)公司作業(yè)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系合理配置公司資源而編制預(yù)算的一種方法。也可以定義為企業(yè)在理解作業(yè)和成本動(dòng)因的基礎(chǔ)上，對(duì)未來期間的作業(yè)量和資源需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作業(yè)需求量資源需求量預(yù)測(cè)預(yù)算期產(chǎn)品或勞務(wù)的需求量確定作業(yè)消耗比率確定資源消耗比率3.4、全面預(yù)算的編制方法50方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值3.4、全面預(yù)算的編制方法51課程內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度介紹全面預(yù)算相關(guān)的制度概述全面預(yù)算的組織體系全面預(yù)算的編制流程全面預(yù)算的編制方法全面預(yù)算的內(nèi)容523.5、全面預(yù)算的內(nèi)容53協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算全面預(yù)算3.5、全面預(yù)算的內(nèi)容54三個(gè)維度：層層落實(shí)的責(zé)任中心：總部、子公司、車間等；環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算環(huán)節(jié)：目標(biāo)、編制、執(zhí)行、信息反饋和考核；反映運(yùn)營(yíng)的預(yù)算項(xiàng)目：收入、支出、設(shè)備購(gòu)置、項(xiàng)目、資金等。結(jié)合戰(zhàn)略，體現(xiàn)管理重點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)高權(quán)重高變化3.5、全面預(yù)算的內(nèi)容553.5、全面預(yù)算的內(nèi)容56一）、銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是指在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤(rùn)確定的預(yù)計(jì)銷售量、銷售價(jià)格和銷售額等參數(shù)編制的，用于規(guī)劃預(yù)算期銷售活動(dòng)的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。它是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力分別按產(chǎn)品名稱、數(shù)量(預(yù)測(cè)）、單價(jià)(預(yù)測(cè)）、金額等資料編制。二）、生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算是全面預(yù)算體系中唯一不使用價(jià)值計(jì)量單位的預(yù)算，它應(yīng)根據(jù)預(yù)算期的銷售量并按產(chǎn)品品種分別編制。預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期末存貨量-預(yù)計(jì)期初存貨量三）、直接材料預(yù)算

直接材料預(yù)算應(yīng)在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制。3.5、全面預(yù)算的內(nèi)容573.5、全面預(yù)算的內(nèi)容583.5、全面預(yù)算的內(nèi)容59預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量=預(yù)計(jì)材料耗用量+預(yù)計(jì)期末庫(kù)存量-預(yù)計(jì)期初庫(kù)存量其中：預(yù)計(jì)材料耗用量=預(yù)計(jì)產(chǎn)量*單位產(chǎn)品材料耗用量3.5、全面預(yù)算的內(nèi)容60四）、直接人工預(yù)算

可以反映預(yù)算期內(nèi)人工工時(shí)的消耗水平和人工成本。預(yù)計(jì)直接人工成本=小時(shí)工資率*預(yù)計(jì)直接人工工時(shí)預(yù)計(jì)直接人工工時(shí)=單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)定額*預(yù)計(jì)產(chǎn)量五）、制造費(fèi)用預(yù)算

制造費(fèi)用預(yù)算應(yīng)分別按變動(dòng)性和固定性兩類編制其中固定性制造費(fèi)用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)算期情況加以調(diào)整，作為期間成本直接列入利潤(rùn)表。變動(dòng)性制造費(fèi)用=預(yù)計(jì)分配率*預(yù)計(jì)分配標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)分配率=變動(dòng)性制造費(fèi)用總額/分配標(biāo)準(zhǔn)總數(shù)六）、產(chǎn)品成本預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算是生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算的匯總。3.5、全面預(yù)算的內(nèi)容61七）、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算

銷售及管理費(fèi)用預(yù)算是為產(chǎn)品銷售活動(dòng)和一般行政管理活動(dòng)以及有關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)編制的預(yù)算。應(yīng)區(qū)分變動(dòng)性和固定性銷售及管理費(fèi)用分別預(yù)算。八）、現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算是指用于規(guī)劃預(yù)算期現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出和資本融通的一種財(cái)務(wù)預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算通常應(yīng)該由以下四個(gè)部分組成：

（1）現(xiàn)金收入；（2）現(xiàn)金支出；（3）現(xiàn)金收支差額；（4）資金融通。