中國企業(yè)海外并購以及相關(guān)問題研究

中國企業(yè)海外并購以及相關(guān)問題研究中國企業(yè)的跨國并購活動始于20世紀80年代，比較有代表性的企業(yè)如中化、首鋼、。20世紀90年代開始，第五次并購浪席卷全球，在經(jīng)濟全球化的背景下，以強化市場地位降低成本提高效率優(yōu)化資源配置等為目的的跨國并購成為國際資本運動的主要形式。中國企業(yè)的跨國并購活動基本可分為以下幾個階段：中國企業(yè)跨國并購活動始于20世紀80年代，這一階段跨國并購有以下四個特點：一是跨國并購規(guī)模小次數(shù)較少；二是跨國并購的目標地局限在美國加拿大印度以及香港；三是涉及的行業(yè)主要是石油化工航空等少數(shù)壟斷行業(yè)；四是參與跨國并購的企業(yè)局限于國家大型企業(yè)，有代表性的企業(yè)，如中化、首鋼、華潤等。1997年以來，全球企業(yè)并購高潮迭起，中國企業(yè)并購能力明顯提高，主要表現(xiàn)在：一是并購主體呈現(xiàn)多元化民營鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也參與進來，如2001年2月，萬象并購美國UAI公司。二是并購規(guī)模數(shù)量增大增多隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快,中國企業(yè)開始走出國門，在鋼材、石油、汽車、家電、電子、紡織和采礦等領(lǐng)域中積極嘗試通過跨國并購來拓展海外市場，提升企業(yè)的國際競爭力。國際著名的投資銀行摩根大通新近完成的《全球產(chǎn)業(yè)并購報告》顯示：中國企業(yè)境外收購的規(guī)模迅速擴大，正在步入新的時期.中國企業(yè)的海外并購額2000-2004從18億美元增長到了48億美元，年均增速為28.4%。2004TCL廠商并購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)而組建了全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)后，聯(lián)想集團也出資17.5億美元成功收購了IBMPC的業(yè)務(wù)。2005海爾集團對美國美泰的并購及中國海洋石油對美國加州聯(lián)合石油的并購相繼宣告失敗，三是并購地區(qū)拓展到歐洲等其它地區(qū)四是并購的行業(yè)逐漸延伸到電氣網(wǎng)絡(luò)醫(yī)藥等領(lǐng)域2001年加入WTO，中國企業(yè)對外直接投資猛增，尤其2002年被稱為中國并購元年，如TCL并購施耐德，網(wǎng)通收購亞洲環(huán)球電訊，華立收購菲利浦的CDMA手機芯片，中海油收購印尼及澳洲油田，中石油收購印尼油田及氣田，海爾收購意大利一家冰箱廠等2003年至今并購速度和規(guī)模不斷加快擴大，如京東方收購韓國液晶顯示器企業(yè)，上汽收購韓國雙龍汽車，TCL收購阿爾卡特，聯(lián)想收購IBMPC等中國企業(yè)跨國并購的動因一、謀求國際市場和品牌知名度中國企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進入國際市場，但對于歐美高度發(fā)達和成熟的市場，新品牌的進入是異常困難的由于中國企業(yè)大多缺乏國際性品牌，使得產(chǎn)品在國際市場銷售不暢，只能貼牌生產(chǎn)賺取低廉的加工費，因此，通過跨國并購盡快建立起中國企業(yè)的國際品牌并形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能迅速有效地開拓國際市場如2002年9月，TCL收購施耐得，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業(yè)40接萬臺配額的總和。二、獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)，實現(xiàn)戰(zhàn)略突破通過跨國并購，企業(yè)能夠迅速獲得一些急需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略性突破，有利于做大做強如2004年12月8日，聯(lián)想并購IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，并購后，聯(lián)想成為世界上僅次于戴爾惠普之后第三大PC廠商通過并購買到了能解決自己問題的業(yè)務(wù)即國際化需要的大量人才品牌研發(fā)能力完整的渠道和供應(yīng)鏈，也就是獲得了一些自己需要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，為聯(lián)想的發(fā)展壯大打下堅實基礎(chǔ)。三、尋求自然資源

中國自然資源總量雖然豐富，但人均貧乏，通過跨國并購，尋求自然資源。從近幾年中國的幾大石油公司及其它礦業(yè)公司在國際上的一些大的收購案也可以看出這一點，對采礦業(yè)的投資具有明顯的資源導(dǎo)向型的特點。中國企業(yè)海外并購存在的問題并購的績效

并購的績效問題,目前存在不少爭論。并購對公司績效影響的經(jīng)驗研究較多,這些研究可以分為以下兩類:第一類研究主要來自產(chǎn)業(yè)組織理論的有關(guān)文獻,由一些衡量企業(yè)績效的成果組成,主要包括通過對并購交易前后企業(yè)利潤率各種指標的比較來衡量企業(yè)績效的研究,這類研究通常還要與相關(guān)組織的績效進行比較,以評估成功率或失敗率;第二類研究主要來自于一些財務(wù)文獻,包括所謂的“事件”研究,這種方法利用股票價格的變化來衡量企業(yè)價值的變化。產(chǎn)業(yè)組織方面的經(jīng)濟學(xué)家利用會計數(shù)據(jù)來衡量并購前后數(shù)年時間里利潤率或市場份額的變動來衡量并購績效并進行實證研究。Scherer認為盡管產(chǎn)業(yè)組織研究所考慮的時間跨度通常比財務(wù)研究更長,但大多數(shù)產(chǎn)業(yè)組織研究并未證實并購后的長期利潤率得到改善。如Dickerson等人所做的一項對為期10-18年英國企業(yè)的研究表明:與并購前相比,利潤率幾乎沒有改善;與并購以來內(nèi)部增長的企業(yè)相比,利潤率反而下降了。Bild所做的一項對9個國家22項會計數(shù)據(jù)研究的綜述表明:收購企業(yè)的平均收益水平并不明顯高于行業(yè)平均水平。Caves通過對20世紀60年代到80年代初美國的數(shù)據(jù)研究表明:收購可以提高生產(chǎn)率低的大企業(yè)的績效,或是可以提供增強生產(chǎn)率高的小企業(yè)的實力所必需的資源。而Moden研究了1980-1994年期間瑞典企業(yè)的并購也發(fā)現(xiàn):不論進行收購的是國內(nèi)收購者還是國外收購者,在收購以前的目標企業(yè)的平均勞動生產(chǎn)率都低于行業(yè)平均水平,而在收購后,相對于同行業(yè)的平均水平而言,被國外投資者收購的企業(yè)的生產(chǎn)率有較大幅度的提高,而被國內(nèi)企業(yè)收的企業(yè)則沒有多大改善甚至下降;此外,外國收購在全要素生產(chǎn)率、就業(yè)和市場份額方面都有所提高。財務(wù)研究的“事件研究”通常假定股票市場是有效率的,也就是說有關(guān)股票價格的變化代表了事件本身的價值。通過比較并購前后企業(yè)股票價格的變動可以衡量企業(yè)并購的績效。研究表明:大多數(shù)的目標企業(yè)股東是受益者,而收購企業(yè)的股東通常會遭受損失或收支相抵。只有1/3的研究發(fā)現(xiàn),并購對收購企業(yè)的股東有正面影響。對企業(yè)并購持懷疑態(tài)度的學(xué)者多數(shù)僅盯住并購后企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。然而,與任何投資效益的評價一樣,企業(yè)并購的效益也應(yīng)該從多角度評價:包括財務(wù)評價、經(jīng)濟評價和社會評價含環(huán)境評價,經(jīng)濟評價又可分為微觀經(jīng)濟評價和宏觀經(jīng)濟評價。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說:“并購不應(yīng)只基于財務(wù)上的期望,還應(yīng)基于像市場或技術(shù)這樣一些實際的共同特征?！倍唐谪攧?wù)動機的驅(qū)使往往會令一些人以為戰(zhàn)略的理性對于并購來說是次要的,而對并購戰(zhàn)略的忽視正是導(dǎo)致并購最終失敗的重要原因。并購計分卡——跨國并購整合績效管理新思想跨國并購整合計分卡的思想來源于1992年羅伯特S.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)P.諾頓（DavidP.Norto）出版的論文——載于《哈佛商業(yè)評論》的《平衡計分卡——產(chǎn)生績效的方法》。典型的平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。并購計分卡的優(yōu)點一是財務(wù)與非財務(wù)的平衡。并購計分卡，既包括了財務(wù)指標，如利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務(wù)指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。這就體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的平衡。二是長期與短期的平衡：并購計分卡，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員培訓(xùn)費用等指標。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。三是主觀與客觀的平衡。計分卡既包括了客觀關(guān)鍵成功指標，又包括了主觀關(guān)鍵成功指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。四是外部與內(nèi)部的平衡。在平衡計分卡中，既包括了外部關(guān)鍵成功指標，又包括了內(nèi)部關(guān)鍵成功指標。例如客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部關(guān)鍵成功指標。而合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價，是內(nèi)部關(guān)鍵成功指標。這就體現(xiàn)了BSC外部與內(nèi)部的平衡。五是結(jié)果與動因的平衡。在平衡計分卡中，既包括了結(jié)果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能夠促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標，則客戶滿意度指標就是它的動因指標。六是總公司與各部門的平衡。通過建立企業(yè)級的平衡計分卡，我們可以以年為單位衡量企業(yè)并購后整合的長期績效，并且進行部門的績效衡量?？鐕①徴嫌嫹挚ú煌谝话愕挠嫹挚ǎ鍌€維度的內(nèi)容，分別是：財務(wù)維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、消費者市場維度、創(chuàng)新與學(xué)習維度，以及人力資源維度。近年來，許多的研究顯示，跨國并購關(guān)鍵成功要素大多與企業(yè)的人力資源有關(guān)，例如，保留關(guān)鍵智力，有效的溝通能力，并購后選擇企業(yè)的管理團隊和整合企業(yè)的文化等（KayandShelton2000）。也就是說兩家企業(yè)的員工在文化上的巨大差異是導(dǎo)致整合失敗的重要原因，員工如果不能適應(yīng)并購帶來的文化變化，勢必會選擇離開。此外，當經(jīng)營業(yè)務(wù)相近的公司兼并后，會產(chǎn)生冗余人員，造成人員的解聘?！敦敻弧冯s志對世界500強所做的一項經(jīng)典的調(diào)查研究顯示，在200個收購交易中，公司中6成的關(guān)鍵經(jīng)理人員在兼并完成5年內(nèi)離開公司。因此，在跨國并購后的整合階段，人力資源或者說是員工的管理非常重要。圖1給出的是跨國并購整合計分卡的框架。1、組織因素對跨國并購績效的影響

組織因素是指管理風險、經(jīng)營理念、價值觀念、組織文化以及組織規(guī)模等方面。各企業(yè)的組織因素千差萬別,直接關(guān)系到企業(yè)并購的績效水平。首先,組織先前的并購經(jīng)驗是影響企業(yè)并購績效的重要因素。經(jīng)驗是組織中的一種主要學(xué)習資源。一般認為,有著不同環(huán)境下的經(jīng)驗的經(jīng)理和工人比沒有這些經(jīng)驗的經(jīng)理和工人的生產(chǎn)率會更高。在國際化多樣性的企業(yè)中CEO比國內(nèi)CEO有著更豐富的知識結(jié)構(gòu)。過去的并購經(jīng)驗可以加速企業(yè)形象建立的過程和并購資源整合。其次,組織規(guī)模與企業(yè)的超常收益相關(guān)。當目標公司的規(guī)模增加時,并購企業(yè)的超常收益也增加;此外,管理風險的差異對企業(yè)并購績效產(chǎn)生較大影響。管理風險是指管理要素和組織的主體文化,包括管理群體對待風險的態(tài)度,決策方法及控制溝通類型偏好。管理風險的一致性能夠促進并購后的吸收,而管理風險上的差異會成為成功并購的障礙。2、體制環(huán)境與跨國并購績效第一，經(jīng)濟法律因素。經(jīng)濟因素包括市場的吸引力、競爭密度、環(huán)境的可預(yù)測性和資源的可行性等。法律制度包括法律上保護或優(yōu)惠、官員的介入、官員的專斷和關(guān)系的重要性。研究表明,環(huán)境的不可預(yù)測性與跨國子公司績效呈負相關(guān)關(guān)系;市場吸引力與資源利用的可行性呈正相關(guān)關(guān)系;官員的介入程度和專斷與績效呈明顯負相關(guān)。第二，文化差異。Jemison和Sitkin等人認為當兩個企業(yè)文化差異程度較大時,很可能導(dǎo)致“文化模糊”和過程損失。大的文化差距與日常并購整合沖突緊密聯(lián)系。實證結(jié)果表明,企業(yè)文化管理風格的差異可能是導(dǎo)致并購不能實現(xiàn)預(yù)期目標的主要原因。第三，公司治理結(jié)構(gòu)狀況。Markides和Oyon利用236個美國企業(yè)在加大拿大和歐洲的并購安全數(shù)據(jù),推導(dǎo)出一系列結(jié)論:包括在國際并購中,一個企業(yè)擁有大宗股票的股東越多,越能夠創(chuàng)造價值。這是因為這些股東可以仔細的管理監(jiān)督,其結(jié)果是可以防止一些浪費并購。同時他們推導(dǎo)出,董事會內(nèi)部人數(shù)量與國際并購呈負相關(guān)關(guān)系。這說明董事會如果由內(nèi)部人占主導(dǎo)地位就不能適當監(jiān)管經(jīng)理人,因此他們從事的國際并購就是價值毀滅性并購。并購者的回報與經(jīng)理人員盤踞權(quán)力呈負相關(guān)。

3、行業(yè)狀況與跨國并購績效第一,并購行業(yè)的相關(guān)程度。按照Rumelt分類法,將并購分成相關(guān)并購與非相關(guān)并購。并購企業(yè)與目標企業(yè)的資源、產(chǎn)品或市場類似,它們之間的并購就是相關(guān)并購,或相關(guān)多元化;如果并購企業(yè)和目標企業(yè)處于不同的市場,并且它們的產(chǎn)品并不直接競爭,則稱為非相關(guān)多元化,或混合并購。Markides和Ittner認為,在國際并購中相關(guān)并購比非相關(guān)并購能創(chuàng)造更多的價值。但一些研究也表明,相關(guān)并購與非相關(guān)并購在總體價值創(chuàng)造方面無顯著差異。第二，并購行業(yè)特點。研究表明,困境企業(yè)的相關(guān)性并購成效優(yōu)于非困境企業(yè)的非相關(guān)性并購;比較盈利性的產(chǎn)業(yè)中,相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化更為有利。Kwok和Reeb提出上游-下游假說,投資于上游企業(yè)可以降低風險,而投資于下游產(chǎn)業(yè)卻增加了風險。中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)實目標（一）促進企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，逐步實現(xiàn)從勞動力成本優(yōu)勢向技術(shù)、資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化現(xiàn)在我國紡織、服裝、玩具等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品的比較優(yōu)勢正在逐步喪失，而資本、技術(shù)密集型的新的動態(tài)比較優(yōu)勢的構(gòu)建則遠未完成。我國企業(yè)的一個根本任務(wù)就是國際競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化及深化，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的勞動力成本優(yōu)勢向資本、技術(shù)優(yōu)勢的飛躍?？鐕①從苁蛊髽I(yè)在全球范圍內(nèi)實施對現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的重組使國內(nèi)企業(yè)在國際市場上獲得大量的核心技術(shù)，加快自身的技術(shù)進步。（二）跨國并購有助于解除我國企業(yè)未來發(fā)展的資源瓶頸高度依賴資源投入的粗放式的經(jīng)濟增長方式已使中國的能源消費難以持續(xù)。在此背景下一些本身就肩負著為國民經(jīng)濟發(fā)展提供能源的企業(yè)，如中石化、中石油、中海油等自然就希望通過跨國并購來拓寬獲得石油等資源的途徑，中石油、中石化對哈薩克斯坦石油公司的聯(lián)合收購就是此種戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。此外，對原油及相關(guān)產(chǎn)品高度依賴的石化等行業(yè)為了獲得穩(wěn)定的上游供給，也在嘗試通過跨國并購來控制供應(yīng)源。（三）跨國并購是我國企業(yè)轉(zhuǎn)變出口增長方式，創(chuàng)建本國品牌的內(nèi)在需要

品牌是獨一無二的，真正持久的競爭優(yōu)勢往往來自于強勢品牌。但國際著名品牌的創(chuàng)立并非一朝一夕之功，甚至需要上百年的積累，而海外品牌并購則是在限定時間條件下的最優(yōu)選擇。通過并購國外知名品牌，借助其品牌的影響力開拓當?shù)丶捌渌Ｍ馐袌龅暮Ｍ馔顿Y模式的主要特征之一就是“買殼上市”，即先收購國外當?shù)孛七@個“殼”，然后借助這個“殼”對產(chǎn)品進行包裝，獲得當?shù)叵M者的認同，快速進入當?shù)厥袌?。此外，該模式又能省去海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。中國企業(yè)開展跨國并購的現(xiàn)實障礙（一）發(fā)達國家政治上的敵意是我國企業(yè)跨國并購的最大外部障礙

由于制度轉(zhuǎn)型尚未完成，我國的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革相對滯后，跨國并購以國有企業(yè)為主。但國有企業(yè)在國際市場上的大舉并購非常容易使人聯(lián)想到其背后的國家政治意圖從而遭到東道國政府的政治干預(yù)，最后導(dǎo)致跨國并購的夭折。從五礦、中海油到海爾、聯(lián)想，幾乎每一起中國國有企業(yè)參與的跨國并購都會在東道國遭遇到政治方面的責難，常常會處于“政治火力”的交叉點。2004年10月，在五礦收購諾蘭達的關(guān)鍵時刻，加拿大輿論排山倒海般地指責中國公司，稱其在政府的導(dǎo)向下，以國有銀行的金融支持為后盾在全世界瘋狂收購，中海油對優(yōu)尼科的收購也毀于同樣的原因。甚至連民營的華為在印度的“擴張計劃”也因為印度政府懷疑其有“軍方背景”而被暫時擱置。（二）繁瑣的審批程序與多頭管理的審批程序是我國企業(yè)海外并購的內(nèi)部制度障礙在相當長的一段時期內(nèi)，嚴格的外匯管制制度都將是我國金融、匯率保持穩(wěn)定的一個重要基礎(chǔ)，但繁瑣的審批程序及多頭管理的外匯審批程序卻形成了我國企業(yè)海外并購的內(nèi)部制度障礙，具體表現(xiàn)為：我國企業(yè)進行境外投資并購的申報審批程序復(fù)雜，所需材料冗雜。我國現(xiàn)行外匯管理制度規(guī)定：企業(yè)進行跨國并購必須首先報當?shù)赝鈪R管理部門進行外匯資金來源審查和外匯風險審查，經(jīng)過層層審批后才能予以立項。申請時不僅要提交投資回收計劃、企業(yè)經(jīng)營報表、外匯資金來源證明，還需要提供投資所在國的信譽、投資風險等級、投資與外匯管制狀況等文件，甚至要求當?shù)刂袊桂^出具項目審查意見。如果實施并購的主體是國有企業(yè)，還需再到國資委進行資產(chǎn)評估及產(chǎn)權(quán)登記，直至資金匯出之前，企業(yè)還需要提交利潤匯回保證金。企業(yè)海外投資申請材料之冗雜，程序之繁瑣，耗時之長，足以讓企業(yè)望而生畏。（三）中國企業(yè)跨國并購微觀操作方式的失當增加了跨國并購的國際阻力2005年，海爾對美泰、中海油對聯(lián)合石油兩起跨國并購案先后失利的因素是多方面的，但微觀操作方式的失當是其中的重要原因：第一，以豪賭式國際競購的方式參與跨國并購容易損壞并購者的市場形象，增加跨國并購的阻力。海爾與中海油兩家公司均是在國外出售方已與其他買家簽署了初步協(xié)議之后中途介入?yún)⑴c競爭的，中途突然殺出的國際并購者本來就不會給人以好的印象，再加上豪賭式的競購天價更易引起東道國的反感。第二，以純現(xiàn)金方式收購海外目標企業(yè)容易使被收購的目標企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮感，從而不自覺地抵制收購。海外目標企業(yè)的員工會認為：不僅全部資產(chǎn)被買走了，而且今后自身在新企業(yè)里也將失去發(fā)言權(quán)，不再會有任何地位。反之，國際通行的現(xiàn)金加股票的收購方式會給原目標企業(yè)員工一定的股份，讓其仍在新的企業(yè)里有一席之地。這種操作方法既溫和又照顧面子，便于交易行為的接納與并購談判。第三，忽視跨國并購過程的公關(guān)工作或與當?shù)孛襟w交惡會使跨國并購功虧一簣。我國對對外聯(lián)絡(luò)和宣傳重視不夠，頻繁使東道國企業(yè)或政府產(chǎn)生誤解，扭曲企業(yè)跨國并購的真實意圖，或干脆與東道國媒體交惡，造成媒體發(fā)布不利于我國企業(yè)的各種傳言而最終致使跨國并購受挫。（四）中國企業(yè)在國際并購市場上的不合作競購降低了跨國并購的績效在對英國老牌汽車公司羅孚公司的跨國并購案中，上汽、南汽之間的相互競購已有惡性競爭之虞。從資金及規(guī)模上看，在國際并購市場上，我國企業(yè)（即便是大型的國有企業(yè)）仍處于絕對的弱勢地位，本應(yīng)抱團出擊、協(xié)同作戰(zhàn)，但他們卻以競購草草收場。國內(nèi)企業(yè)在跨國并購中的競購內(nèi)耗也在宏觀層面上暴露了國家對企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)不力等問題。

推動中國企業(yè)跨國并購的對策

（一）改進國家對企業(yè)“走出去”金融支