商業(yè)模式副本

第三式：革命性降低成本一、除法（揮刀自宮）：找到重要的成本徹底消除掉二、WEB2.0生產(chǎn)模式：眾包模式用戶或參與自我生產(chǎn)、自我支出三、利用隱性資產(chǎn)革命性降低成本第三式：革命性降低成本一、找到重要的成本徹底消除顛覆性的思考方式：能不能不干？隱性成本！?。?！第三式：革命性地降低成本

一、找到重要的成本徹底消除1.如家酒店，消除了娛樂、會(huì)議會(huì)晤、大堂、餐飲、購物等非相關(guān)的投入。第三式：革命性地降低成本一、找到重要的成本徹底消除2.拍電影，最大的成本是什么？第三式：革命性地降低成本

一、找到重要的成本徹底消除3.盛景：資本的力量課上，群星璀璨，頂尖VC的成本？？？第三式：革命性降低成本一、找到重要的成本徹底消除4、盛景咨詢：只為培訓(xùn)學(xué)員提供咨詢。咨詢最大成本與風(fēng)險(xiǎn)就在與客戶不成熟、理念不一一致、知識(shí)結(jié)構(gòu)差距太大，這也是咨詢收費(fèi)高、卻效果不好的主要原因。通過培訓(xùn)前置，實(shí)現(xiàn)咨詢降低成本?？上蚝笱由斓酵顿Y，以放大利潤，因此。傳統(tǒng)100-200萬的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目升級(jí)到商業(yè)模式咨詢，但依然只收取幾十萬的基本費(fèi)用。第三式：革命性降低成本二、WEB2.0生產(chǎn)模式：用戶自我生產(chǎn)，提升用戶滿意度，并控制組織方的成本。眾包模式（CrowdSourcing）大眾力量如何推動(dòng)商業(yè)未來！消費(fèi)者兼創(chuàng)業(yè)者企業(yè)原本需要花錢雇人去做的事，用戶們卻很高興地免費(fèi)去做。眾包的優(yōu)勢(shì)不僅在于經(jīng)濟(jì)效率，有時(shí)候，顧客們的作品甚至更出色，顧客們的精神往往無窮無盡?！坝煞菍I(yè)人士提供專業(yè)內(nèi)容，消費(fèi)者兼為內(nèi)容創(chuàng)造者”！集體智能：大規(guī)模的業(yè)余化，打敗超人能力：三個(gè)臭皮匠，頂過一個(gè)諸葛亮！人民群眾的力量是無窮的！眾包模式（CrowdSourcing）眾包帶來了另一種形式的合作：公司和客戶之間的合作。趨勢(shì)學(xué)家托夫勒:人并不想消極消費(fèi)，他們更愿意參與到對(duì)自己有意義的產(chǎn)品創(chuàng)造和開發(fā)中。對(duì)眾包做出貢獻(xiàn)的人，大多數(shù)分文不取。因?yàn)榛貓?bào)是多方面的，超越了單一的金錢，有的人希望創(chuàng)造出讓更多人受益的東西，有的人為了體驗(yàn)一展所長帶來的快樂，有的人是對(duì)這種方式感到有趣，有的人是為了在這個(gè)過程中結(jié)識(shí)朋友、進(jìn)行更深入的交流。眾包模式（CrowdSourcing）大眾力量如何推動(dòng)商業(yè)未來！消費(fèi)者兼創(chuàng)業(yè)者盛景“眾包”模式教學(xué)眾包：交互式教學(xué)，學(xué)員演講互動(dòng)分享競(jìng)賽占到30%以上。研發(fā)眾包：學(xué)員貢獻(xiàn)案例和知識(shí)點(diǎn)、視頻，展現(xiàn)貢獻(xiàn)者名稱。推廣眾包：推薦新學(xué)員，可參加復(fù)訓(xùn)。復(fù)訓(xùn)的目的：反芻知識(shí)，建立一個(gè)持續(xù)交流和合作的圈子平臺(tái)。也可申請(qǐng)成為盛景商學(xué)院地方或行業(yè)合作伙伴。盛景承諾：每期優(yōu)化與更新內(nèi)容20%以上，舉辦更多特色活動(dòng)。第三式：革命性降低成本三、利用隱性資產(chǎn)革命性降低成本在公司幾年甚至幾十年的發(fā)展過程中，會(huì)產(chǎn)生大量隱性資產(chǎn)。不在財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)，但對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。你的隱性資產(chǎn)是什么？相聲：”健”字悲的大腕在相聲中，黃健翔自己的隱性資產(chǎn)：知名度、世界杯上的爭論話題、從央視辭職的風(fēng)波、張靚穎的傳聞等一個(gè)都不少1400萬彩鈴收入鳳凰衛(wèi)視娛樂化主持人Kappa時(shí)尚發(fā)布會(huì)主持人智聯(lián)招聘的廣告合約華麗轉(zhuǎn)身：從主持人到企業(yè)高管2008年10月，黃健翔出任CSPN總運(yùn)營商“神州天地體育傳媒（北京）有限公司”副總裁，證實(shí)成為CSPN的一員。作為國內(nèi)最大的電視體育聯(lián)播平臺(tái)，CSPN雖然亮相才一年時(shí)間，但已擁有7家成員臺(tái)，覆蓋遼寧、江蘇、山東、湖北、新疆、江西、內(nèi)蒙古7省，以及湖南長沙、衡陽、岳陽、常德四市，一個(gè)影響全國的全新平臺(tái)正在迅速成長。業(yè)內(nèi)人士表示：此次正式加盟CSPN，既是黃健翔本人在職業(yè)規(guī)劃上的全新飛躍，也為全國球迷帶來了福音，同時(shí)也將大大提升CSPN的影響力和競(jìng)爭力。Cardinal卡地納健康公司90年代，分銷的壓力-醫(yī)院聯(lián)盟、藥店連鎖壓榨著渠道供應(yīng)商的中間利潤。藥品分銷商毛利從10%，降到4%，平均凈利潤1%左右。-缺乏競(jìng)爭力、增長乏力十年后卡地納位列世界500強(qiáng)第23位，收入超過500億美元-從91年到10年，卡地納所有業(yè)務(wù)的年收錄平均增長率40%發(fā)現(xiàn)客戶的需求：五問題和機(jī)會(huì)五大核心需求沒錢沒人拿錯(cuò)藥開錯(cuò)藥手術(shù)臺(tái)用品政府減少公共醫(yī)療保險(xiǎn)和補(bǔ)助政策藥劑師減少1/3，護(hù)士缺口達(dá)45萬信息系統(tǒng)落后，藥方還是傳統(tǒng)手寫藥丸相互副作用，死亡15000人醫(yī)療手術(shù)用品：拿錯(cuò)：個(gè)性化問題！發(fā)現(xiàn)客戶需求：客戶內(nèi)部價(jià)值鏈B-B模式公司的關(guān)鍵：通常，在比的客戶內(nèi)部還有一個(gè)價(jià)值鏈，或者是另一個(gè)非傳統(tǒng)的分銷鏈。例如：開藥房的醫(yī)生，負(fù)責(zé)清點(diǎn)和分裝藥品的藥劑師，負(fù)責(zé)藥品儲(chǔ)存和分配的護(hù)士，臨床治療的醫(yī)生和護(hù)士，管理藥品和患者病歷的信息分析員及醫(yī)院的管理部門。這個(gè)過程中的每一步，都有可能出錯(cuò)或者產(chǎn)生不必要的開銷；藥品丟失或者被偷；管理的藥品出錯(cuò)；或者質(zhì)量過期；忽視了藥物相互作用的潛在危險(xiǎn)；沒有及時(shí)準(zhǔn)確的更新記錄；對(duì)病人或者承包者收費(fèi)太多或太少等等，這些問題時(shí)有發(fā)生，并且一旦發(fā)生就都不是小問題。清點(diǎn)分裝儲(chǔ)存分配臨床病歷管理“藥房管理”計(jì)劃以“歐文健康護(hù)理”品牌接管了四百家醫(yī)院的藥房藥房管理意味著幫助醫(yī)院節(jié)約時(shí)間和成本，可以同時(shí)解決成本壓力、人才短缺和信息管理陳舊三個(gè)問題。卡地納的隱性資產(chǎn)：作為分銷商，由于擁有綜合的信息系統(tǒng)，并善于分銷管理，卡地納對(duì)于運(yùn)輸、管理藥品已經(jīng)相當(dāng)熟悉了：卡地納已經(jīng)把藥品送到了醫(yī)院門口，在進(jìn)一步，促進(jìn)藥品在醫(yī)院內(nèi)部流通并沒有增加什么成本。藥房管理計(jì)劃以極低的成本進(jìn)入了醫(yī)院內(nèi)部，推開了醫(yī)院內(nèi)部管理的大門，也同時(shí)推開了財(cái)富大門。清點(diǎn)分裝儲(chǔ)存分配“跟蹤藥丸”計(jì)化——派克斯精確分發(fā)帶有條形碼、劑量正好的藥品、減少差錯(cuò)與工作量。派克斯能把病人使用多少藥品的數(shù)據(jù)直接傳到醫(yī)院的結(jié)賬系統(tǒng)，縮短時(shí)間提高精度。自動(dòng)將藥品的管理記錄轉(zhuǎn)化成病人的記錄，監(jiān)控藥房中的藥品是否得當(dāng)，可減少不同藥品相互影響的副作用。派克斯直接和卡地納分銷系統(tǒng)對(duì)接，使訂單、存貨實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，減少藥品管理和運(yùn)管的成本。藥廠卡地納系統(tǒng)清點(diǎn)分裝儲(chǔ)存分配臨床結(jié)賬病歷管理在線定制計(jì)劃—醫(yī)療手術(shù)用品卡地納為醫(yī)院開的“解決方案”：2200多種消耗品的手術(shù)包在線制定，提前模擬手術(shù)過程讓醫(yī)生個(gè)性化挑選所需物品和設(shè)備成為可能；手術(shù)前將無菌包裝送到醫(yī)院，并按照手術(shù)流程擺放；節(jié)約醫(yī)護(hù)人員挑選、運(yùn)送醫(yī)療用品的時(shí)間；提高手術(shù)的穩(wěn)定性和醫(yī)療效果；大大減少存貨并降低倉儲(chǔ)費(fèi)用。沒錢沒人拿錯(cuò)藥開錯(cuò)藥手術(shù)臺(tái)用品藥房管理（歐文）派克斯在線制定五大核心要求解決方案Cardinal卡地納健康公司從傳統(tǒng)的藥品經(jīng)銷起步，藥房管理、售藥機(jī)服務(wù)、外用物品的成套定制成為了卡地納三大業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。不滿足于單一的產(chǎn)品，而是不斷尋找相關(guān)業(yè)務(wù)的新增長途徑，創(chuàng)造性的將這些新舊業(yè)務(wù)有效整合，為卡地納創(chuàng)造新的價(jià)值提供更多機(jī)會(huì)，收入來源多樣性也減少了單一收入帶來的風(fēng)險(xiǎn)。今天，Cardinal，服務(wù)業(yè)巨頭年收入近500億美元（500強(qiáng)第23位)-從91年到10年，卡地納所有業(yè)務(wù)的年收入平均增長率為40%，是藥品分銷行業(yè)中它是最大競(jìng)爭對(duì)手的2倍-運(yùn)營利潤增長率達(dá)到42%，是它最大競(jìng)爭對(duì)手的3倍-市場(chǎng)價(jià)值的增長率達(dá)到49%是它最大競(jìng)爭對(duì)手的2倍多所有的藥品、內(nèi)科/外科和實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品中，有1/3是通過CardinalHealth的物流系統(tǒng)配送的。最重要的200種藥品中，有90多種使用了Cardinal的技術(shù)或服務(wù)。在美國，每兩次手術(shù)中就有一次使用了Cardinal的產(chǎn)品。Cardinal從產(chǎn)業(yè)鏈中的跑龍?zhí)椎慕巧?，逐漸成為產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈主”Cardinal對(duì)創(chuàng)新的定義“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價(jià)值”（creatingvaluebythinkingtheobvious）。所以，對(duì)Cardinal的“需求創(chuàng)新”，我們可以這樣定義：思考客戶常見需求之外的需求來為客戶創(chuàng)造巨大價(jià)值，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。Cardinal公司的使命幫助你讓患者感覺更好，痊愈更快提供行業(yè)中范圍最廣的產(chǎn)品和服務(wù)，以幫助整個(gè)產(chǎn)業(yè)在關(guān)愛病人的所有環(huán)節(jié)，提高質(zhì)量、安全性和效率。我們的產(chǎn)品在治療的有效性和資金的節(jié)省性上實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合。我們的服務(wù)幫助你控制醫(yī)療成本，改善庫存管理。使命所引起的行動(dòng)方向：Cardinal出售的是解決方案，而不是產(chǎn)品，解決方案是“圍繞客戶”（醫(yī)院、患者、藥廠、藥店）的需求制定的。Cardinal就是這樣把自己從一個(gè)滿足表面需求的批發(fā)商轉(zhuǎn)變成為滿足更隱秘、更內(nèi)在、更深切需求的服務(wù)提供商，把醫(yī)院的供應(yīng)鏈改造成為滿足最終客戶需求鏈你的隱性資產(chǎn)是什么客戶接觸途徑：卡地納，接觸醫(yī)院信任關(guān)系專業(yè)技能（know-how）：分銷和對(duì)藥品的理解已有的設(shè)備規(guī)模：全國覆蓋面深厚的市場(chǎng)渠道：分銷渠道廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：藥廠、藥店、醫(yī)院、保健機(jī)構(gòu)豐富的副產(chǎn)品信息：GE醫(yī)療，從設(shè)備供應(yīng)商到醫(yī)療圖像管理公司卡地納，將零售信息自動(dòng)化收集后賣給上游藥品生產(chǎn)商忠實(shí)的用戶群等等隱性資產(chǎn)：打開需求創(chuàng)新之門、進(jìn)行低成本甚至無成本擴(kuò)張、創(chuàng)造利潤價(jià)值的金鑰匙第一式：殺手級(jí)隱性需求第二式：收入倍增第三式：革命性降低成本第四式：自我可復(fù)制第五式：控制力與定價(jià)權(quán)第六式：上下游系統(tǒng)價(jià)值鏈第四式：突破擴(kuò)張的瓶頸，實(shí)現(xiàn)自我可復(fù)制商業(yè)模式六式第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第一類瓶頸：法律法規(guī)、政策瓶頸視頻網(wǎng)站的擦邊球內(nèi)容吸引瀏覽者（正版化）分眾傳媒的垃圾短信業(yè)務(wù)第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第二類瓶頸：資金瓶頸設(shè)計(jì)為“輕資產(chǎn)模式”，ITAT服裝連鎖的“鐵三角模式”“零庫存、零房租”的雙零分成模式ITAT服裝連鎖的“雙零模式”ITAT連鎖“零庫存，零房租”的雙零分成模式強(qiáng)產(chǎn)品/品牌、弱地段：品牌折扣店強(qiáng)產(chǎn)品/品牌、弱地段：沃爾瑪、家樂福等最強(qiáng)組合：黃金產(chǎn)品+黃金地段ITAI：弱弱組合，二線產(chǎn)品/品牌+二線地段；營銷投入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠應(yīng)該改造為“固定保底+分成”中國經(jīng)濟(jì)最大的重癥：產(chǎn)能嚴(yán)重過剩；防止固定資產(chǎn)比例過高：企業(yè)一定要“防鈣化”；非產(chǎn)能投資（研發(fā)、營銷、服務(wù)），往往構(gòu)成核心競(jìng)爭力，應(yīng)占到總投資的60-80%；產(chǎn)能投資，往往是固定成本（沉沒成本），通常不應(yīng)超過總投資的20-40%，盡可能外包。輕資產(chǎn)重（核心）能力：輕固定資產(chǎn)投入，重投入在研發(fā)，品牌運(yùn)營、市場(chǎng)營銷、服務(wù)等核心能力建設(shè)。輕、重資產(chǎn)相對(duì)于你的實(shí)力與階段，輕重資產(chǎn)需要?jiǎng)討B(tài)的、調(diào)整。“上市前慎做類房地產(chǎn)，上市后堅(jiān)決做大做類房地產(chǎn)”連鎖業(yè)態(tài)將面臨不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)成本，不堪重負(fù)，企業(yè)效益很難體現(xiàn)出來；電子商務(wù)與連鎖的業(yè)態(tài)正在成為新選擇：門店開辟新客戶與客戶體驗(yàn)，電子商務(wù)等無店鋪方式方便而低成本地維護(hù)老客戶。第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第二類瓶頸：資金瓶頸發(fā)展期就走“重資產(chǎn)模式”難度大、風(fēng)險(xiǎn)大,少有成功企業(yè)（如“分眾傳媒”）。融資壓力大，沉沒風(fēng)險(xiǎn)大，復(fù)制難度大!第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？1、在模式設(shè)計(jì)上就降低對(duì)人無休止的依賴盛景選擇E-Learning網(wǎng)絡(luò)教育模式；（電子商務(wù)的本質(zhì)之一就是降低對(duì)人員的永續(xù)性依賴.)盛景選擇投資放大受益模式火鍋餐飲企業(yè)的集體融資上市潮第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第三類瓶頸：人才瓶頸2、人才培養(yǎng)是企業(yè)的戰(zhàn)略性行為聯(lián)想柳傳志“學(xué)習(xí)能力是聯(lián)想公司的核心競(jìng)爭力”事實(shí)上柳傳志的成功高于華為任正非、海爾張瑞敏等，因其已完成從企業(yè)家到投資家的升級(jí)！21世紀(jì)，什么最貴？21世紀(jì)，什么最貴？人才？大錯(cuò)特錯(cuò)！真正的人才其實(shí)最便宜，因其為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值！投資人才，投資人才建設(shè)，一定是投資回報(bào)率最高的選擇！21世紀(jì)，什么最貴？庸才，真的很貴！庸才不僅沒有價(jià)值，只是成本！21世紀(jì)，什么最貴？專業(yè)的“獨(dú)才”，最“貴”專業(yè)的“獨(dú)才”往往產(chǎn)生負(fù)面影響，往往是“負(fù)收入”！中國企業(yè)常見問題：豎井效應(yīng)中國企業(yè)中經(jīng)常見到各部門之間互相推委和指責(zé)；制造部門抱怨?fàn)I銷部門，營銷部門的人對(duì)生產(chǎn)制造部門也是怨聲載道業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門不滿，財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門有意見更少有人考慮外部價(jià)值鏈----經(jīng)銷商、供應(yīng)商的協(xié)同這種矛盾最終導(dǎo)致企業(yè)“系統(tǒng)性效率”大幅度降低。所以，制造部門一定要學(xué)營銷、財(cái)務(wù)的知識(shí)，而營銷人員也需要懂得財(cái)務(wù)、人力資源、制造的基本規(guī)律。當(dāng)代人才的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿知識(shí)結(jié)構(gòu)：“多知，一?！惫ぷ髁?xí)慣：“全局思考，專業(yè)運(yùn)作”具備全面、復(fù)合型的管理知識(shí)與理念，同時(shí)，在某一兩個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具備縱深能力，在致力提高本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績同時(shí)，從企業(yè)整體系統(tǒng)、企業(yè)所處價(jià)值鏈的系統(tǒng)性角度開展工作！各級(jí)管理人員素質(zhì)模型專業(yè)能力管理技能理念/視野高級(jí)管理人員17.939.442.7中級(jí)管理人員22.842.434.8初級(jí)管理人員50.337.712華為公司“七反對(duì)”原則1.反對(duì)完美主義2.堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)3.堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新4.堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；5.堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革；6.堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參與變革；7.堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用；如何打破“豎井效應(yīng)”培養(yǎng)“多知一?！钡墓歉蓤F(tuán)隊(duì)塑造“全局思考，專業(yè)運(yùn)作”的企業(yè)文化形成公司級(jí)的績效考核機(jī)制融合、同頻率、共識(shí)共事的高管團(tuán)隊(duì)如何復(fù)制人才，突破人才瓶頸，唯有建立學(xué)習(xí)型企業(yè)！美國通用公司電器CEO韋爾奇：我們的行為是由一個(gè)最根本的核心信仰所支配：一個(gè)組織不斷地從所有源泉學(xué)習(xí)的欲望和能力---以及迅速把這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的做法---是它最終的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這是一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的時(shí)代，學(xué)習(xí)型企業(yè)是21世紀(jì)企業(yè)的唯一選擇。什么是學(xué)習(xí)性企業(yè)？有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與愿望，集體學(xué)習(xí)共同學(xué)習(xí)形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)，有學(xué)習(xí)的計(jì)劃并持續(xù)堅(jiān)持，并將學(xué)習(xí)的成果不斷應(yīng)用在企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展之中。學(xué)習(xí)投資：時(shí)間投入，財(cái)務(wù)投入（薪酬總額的2-4%：“薪酬”只是保健因素，”培訓(xùn)與學(xué)習(xí)”才是真正的激勵(lì)因素?。┙W(xué)習(xí)型企業(yè)：重要而緊迫的事宜?！敖M織”，就是讓一群平凡的人在一起做出不平凡的事業(yè)，而學(xué)習(xí)就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一個(gè)重要方法。第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第三類瓶頸：人才瓶頸3、建立“標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制系統(tǒng)”“能人依賴”與“體系建設(shè)”的論A、創(chuàng)始人老板本人是“高手”，直接“自我革命”C、通過外部咨詢專家復(fù)制高水平的經(jīng)營系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營之中幾乎沒有不可以標(biāo)準(zhǔn)化得東西如果你不知道現(xiàn)在怎么做標(biāo)準(zhǔn)化，那只是還沒有找到標(biāo)準(zhǔn)化的方法而已。第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？能有“麥當(dāng)勞式”的診所嗎？眼科手術(shù)能標(biāo)準(zhǔn)化嗎案例：印度Aravind眼科

作為管理者，如果你認(rèn)為80%的人群是“太窮而無力支付我們的產(chǎn)品和服務(wù)，因此不屬于我們的目標(biāo)顧客”，那么提供一種價(jià)格為1/50，而質(zhì)量無損的新產(chǎn)品或服務(wù)還要保障盈利，肯定是“不可能的任務(wù)”?！敲茨憔湾e(cuò)了！印度醫(yī)療行業(yè)的創(chuàng)新者打破醫(yī)療實(shí)踐的傳統(tǒng)常規(guī)方式對(duì)中國企業(yè)的啟示。案例：印度Aravind眼科世界上最大的白內(nèi)障手術(shù)提供商Aravind眼科醫(yī)療系統(tǒng)。2009年，Aravind用于5家醫(yī)院和3000張病床，成為印度最大的民營眼科醫(yī)院：接待了250多萬門診病人，完成30萬次手術(shù)。Aravind近50%病人是低收費(fèi)或者免費(fèi)治愈，但仍能盈利。其眼科治療及手術(shù)質(zhì)量非常高，在某些指標(biāo)上甚至強(qiáng)于發(fā)達(dá)國家。如手術(shù)的感染率上，英國是萬分之六。而Aravind上萬分之四。創(chuàng)始人Venkataswamy大夫談到他的目標(biāo)是“消滅一切不必要的失明”。Aravind眼科創(chuàng)新分析既然要為窮人服務(wù)，價(jià)格就只能非常低。原則上貧困人群花費(fèi)不超過40美元就可以在醫(yī)院接受包括白內(nèi)障及人工晶體植入手術(shù)，如果實(shí)在付不起錢，醫(yī)院會(huì)免去收費(fèi)或者是同意延期支付。為此，在既定成本下，創(chuàng)新者被迫進(jìn)行更有效的運(yùn)作，為滿足成本硬要求而重新設(shè)計(jì)流程。這一切源自于對(duì)麥當(dāng)勞“裝配線”模式的思考與借鑒。“麥當(dāng)勞式”的眼科診所在Aravind眼科醫(yī)院，每個(gè)醫(yī)生每月要做400例眼科手術(shù)，而其他醫(yī)院的醫(yī)生一年也做不到這個(gè)量級(jí)。Aravind采用了麥當(dāng)勞式的流水線模式：一個(gè)醫(yī)生一般在兩個(gè)手術(shù)臺(tái)進(jìn)行輪番操作。當(dāng)結(jié)束一例手術(shù)后，醫(yī)生馬上轉(zhuǎn)到同一手術(shù)室中另外一個(gè)手術(shù)臺(tái)進(jìn)行手術(shù)。主刀醫(yī)師只負(fù)責(zé)手術(shù)，手術(shù)準(zhǔn)備及術(shù)后的傷口縫合等由專門的護(hù)理人員來進(jìn)行。這樣不僅每個(gè)醫(yī)生的手術(shù)量增加了，病人的等待時(shí)間減少了，單例手術(shù)的成本也隨之大幅下降?！胞湲?dāng)勞式”的眼科診所

更為重要的是，每個(gè)醫(yī)生在自己分工范圍內(nèi)的流程步驟上的經(jīng)驗(yàn)積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的同行。根據(jù)布魯斯亨德森在波士頓咨詢集團(tuán)提出的“經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)”，任何任務(wù)執(zhí)行數(shù)量每翻一番，相關(guān)代價(jià)（包括生產(chǎn)成本、差錯(cuò)率、所用時(shí)間等）會(huì)下降咋10%—30%之間。這正是Aravind如何以低廉的成本為海量的病人提供標(biāo)準(zhǔn)化的世界級(jí)服務(wù)的秘訣?！胞湲?dāng)勞式”的眼科診所

在擁有大量的病人群體基礎(chǔ)上，Aravind建立了自己的人工晶體工廠Aurolab，每年自用和出口的人工晶體量占到全球低端市場(chǎng)的6%到7%。Aravind自制3美元眼內(nèi)鏡頭，進(jìn)口產(chǎn)品需要60—100美金。商業(yè)模式六式第四式：自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第一類瓶頸：法律法規(guī)、政策瓶頸第二類瓶頸：資金的瓶頸第三類瓶頸：人才的瓶頸

商業(yè)模式就在你身邊

VC選擇項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)=團(tuán)隊(duì)+商業(yè)模式商業(yè)模式與資本運(yùn)營緊密關(guān)聯(lián)、密不可分商業(yè)模式是資本運(yùn)營的核心基礎(chǔ)資本運(yùn)營則既是商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的方式途徑之一，更是商業(yè)模式的歸宿與未來。某風(fēng)險(xiǎn)投資家“為什么境外投資者把大量的資金投入到中國？正是因?yàn)橹袊娘L(fēng)險(xiǎn)投資有無限的機(jī)會(huì)”“這機(jī)會(huì)不在于中國市場(chǎng)有多大，中國人口有多多，而是中國化正在經(jīng)歷著有史以來最深刻的商業(yè)模式變化的時(shí)代！”商業(yè)模式的價(jià)值（上市公司）單體房地產(chǎn)P/E=15連鎖化房地產(chǎn)P/E=40(未來10家企業(yè)中5家將是連鎖)如家連鎖、分眾傳媒（服裝：Kappa背靠背）互聯(lián)網(wǎng)化房地產(chǎn)P/E=60（未來10家企業(yè)中9家將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 更快速、更低成本）攜程網(wǎng)、搜房網(wǎng)、（服裝：Vancl凡客誠品）成功是失敗他爸過去的成功和活動(dòng)、往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義資產(chǎn)”，并且神圣不可侵犯，這是創(chuàng)新的敵人?？逻_(dá)，收購樂凱等中國感光企業(yè)，一大敗筆！創(chuàng)新的油門——傳統(tǒng)包袱的剎車！失敗是成功他爸

這是一個(gè)X倍變化的時(shí)代！傳統(tǒng)膠片-數(shù)字相機(jī)——加速變化的時(shí)代，創(chuàng)新是唯一的選擇！商業(yè)模式創(chuàng)新，“動(dòng)態(tài)攀巖”商業(yè)模式創(chuàng)新，“動(dòng)態(tài)攀巖”商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會(huì)失敗，可能會(huì)成功！留好干糧（區(qū)分“企業(yè)財(cái)富”與企業(yè)家財(cái)富），分散投資風(fēng)險(xiǎn)，謀定而后動(dòng)，整體規(guī)劃分步實(shí)施，動(dòng)態(tài)攀巖二次創(chuàng)業(yè)！不創(chuàng)新，注定是等死。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是把賺的錢還回去！“隱性風(fēng)險(xiǎn)”大于“顯性風(fēng)險(xiǎn)”金融危機(jī)時(shí)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，能依賴人等“隱性難度”大于“顯性難度”各種詳盡的上市要求—上市中的財(cái)務(wù)指標(biāo)“隱性成本”大于“顯性成本”不學(xué)習(xí)所喪失的企業(yè)發(fā)展機(jī)遇、失敗所損失的時(shí)間成本遠(yuǎn)大于學(xué)習(xí)投資的顯性成本?！半[性價(jià)值”大于“顯性價(jià)值”VC價(jià)值資源大于資金；軟能力價(jià)值大于設(shè)備等顯性價(jià)值。通常，“隱性的”難管理，顯性的更好管理庫存—應(yīng)收賬款通常，中國企業(yè)的“顯性投資”、“硬性投資”（設(shè)備、土地、廠房等）已經(jīng)非常龐大了，“隱性投資”、“軟