若何做好項目經理

...wd......wd......wd...若何做好工程經理我一直贊同這個觀點：“工程經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的工程經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要?？扛桑耆粚W，可以出工程經理。但靠學不靠干，是絕對出不來工程經理的。光干不學，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個大工程經理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的工程經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。

一、真正理解工程經理的角色

對工程經理角色的理解一定要防止兩個極端，一種過分強調工程經理的技術能力，認為工程經理應該是團隊中技術最強的人，工程實施中的任何疑難問題最終歸集到工程經理，工程經理必須說“Yes〞或“No〞，否那么就無以服眾。另一種那么過分強調工程經理的領導能力，認為工程經理首要任務是給他的組員端咖啡，協(xié)調大家之間的關系等。我認為工程經理首先應是有過類似本工程的工程實施經歷，對ERP工程有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關知識有扎實的根基；對該ERP工程能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說工程經理必須是任何技術問題都非常精通，比方對于工程的網絡構架，工程經理可以咨詢相關專業(yè)人員。但無論若何，工程經理都應該熟悉和了解工程中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握工程。其次工程經理應具有協(xié)調、組織的能力，能夠調節(jié)整個工程團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫〞，在過分樂觀時“降溫〞；同時應具有同工程單位進展溝通、協(xié)調的能力，為自己組員的工程實施做好環(huán)境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

工程經理跟一般的職業(yè)經理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技術的人是絕對不能做工程經理的，工程經理應該是技術和管理的結合。

二、重視對工程組的管理，獎罰清楚。

在ERP工程的實施中，必須建設一套切實可行的工程管理制度，特別是多方組成的工程團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個工程實施的有序進展。標準化而且切實可行的工程管理制度，必須因企業(yè)、因工程而異。一般而言，應是工程管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和工程規(guī)模/性質、企業(yè)開發(fā)文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、清楚。在制度建設上一定要防止兩種情況：一是無工程管理制度，僅憑個人經歷實施工程管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

工程管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大局部工程實施中，往往無法確立和實現(xiàn)工程成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸工程經理，而由公司決定，這樣導致公司與工程經理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)工程經理負責制。

為了組建一個和諧的團隊，工程經理必須充當隊員的鼓勵者、教練、活潑氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，工程經理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在工程的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，工程經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

三、方案、方案、方案

幾乎所有的人都知道工程的實施需要制定方案。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是工程方案的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循〔如工程方案過于粗略，落實缺乏〕，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿工程全程的詳細工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程方案方式，其實質是“工程失控合法化〞。三是工程進度的檢查〔與進度方案比對〕和控制缺乏，不能維護工程方案的嚴肅性。

再完美的方案也會時常遭遇不測，但并不說明我們不需要制定方案了。如果沒有方案我們就失去了參照物。工程經理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經常做一些“如果——那么〞的假設，防止安于工程現(xiàn)狀，在工程發(fā)生變化時能夠及時作出調整。方案總在變化，方案沒有變化快，關鍵是方案能夠跟上變化。

在工程的實施過程中，經常會將整個工程分成假設干個小的工程，工程經理應有效的利用好時間，做到各個工程之間的有效、合理銜接，保持整體方案的合理性和連貫性。

工程方案粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但工程管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的工程應細到人天，至少2～3人天；半年以上的工程，至少應到人周。

四、真正理解“一把手工程〞

ERP工程的實施是一把手工程，這是公認的準那么。很多工程在實施前期都強調“一把手工程〞，并且運用的特別好，比方：由總經理召開會議、成立工程小組等等，但是往往在實施開場之后就不能很好地發(fā)揮“一把手〞的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。工程經理應該自始至終地發(fā)揮“一把手〞的作用，應該定期地〔一般為一個月〕或在某項小的工程完畢時將階段總結呈遞給“一把手〞，并且進展簡短的交流，聽取“一把手〞對于工程的看法，在必要時提議“一把手〞召開會議。同時，對于工程經理所在公司的“一把手〞也要定期進展匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。

五、不要吝惜在培訓上花的時間，進展二次、三次培訓都不為過。

培訓是工程實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內單位〔特別是大型國營單位〕的人員素質比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進展培訓時，應該分層次、分階段的進展培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于工程的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答〞的欄目。一定要防止“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税扫暤认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP工程是自己單位的工程，任何人都代替不了。

六、進展原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。

不管是培訓還是方案都必須建設在一個可行的實施方案的根基上，否那么即使你的方法再好，也不可能到達良好的效果。所以在實施之前，應該進展充分的系統(tǒng)分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進展多角度的原型測試，在工程小組〔包括ERP單位方〕同意的根基上，才進展實施和培訓等方案的制定和執(zhí)行。盡量防止在實施過程中進展方案改變等情況的發(fā)生。

七、合理的降低客戶的需求

任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在工程的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務流程轉變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿承受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。

由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關的法規(guī)和慣例，這是最好的結果。

對待客戶需求方面也應該講求80/20原那么，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還若何要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的根基上，或解決了企業(yè)主要需求的根基上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在工程的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。

上述只是從不同的方面描述自己對工程經理的理解，當然在工程的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。工程經理應該根據工程的自身情況確定適合該工程的方案和實施策略?！鍪裁词浅晒Φ墓こ坦芾砭褪嵌?、快、好、省做工程。但事實上這四方面有時是相互矛盾的，這就需要工程經理努力協(xié)調各方面資源。工程管理的目標，就是讓質量數量最大化的同時，所消耗的資源和時間最小化，并讓領導和業(yè)主滿意。

■“以終為始〞很重要?！敖K〞是結果也是目標。要做到以終為始就要在工程開場前做好方案，從第一步到最后一步都規(guī)劃清楚，胸有成竹。

■工程管理最忌諱的“三邊〞：邊方案、邊實施、邊修改。造成“三邊行動〞的基本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開場往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致工程被不斷地延期。即便最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。

■工程管理最忌諱的“六拍〞：“拍腦門〞〔草率決策〕、拍肩膀〔錯誤鼓勵〕、拍胸脯〔盲目樂觀〕、拍桌子〔發(fā)泄訓斥〕、拍屁股〔消極回應〕和拍大腿〔失敗放棄〕。

■工程經理的上級領導提出目標而非方法，他可以做到最高境界“大道無術〞“無為而治〞。但是工程經理必須做到心中有“術〞。

■工程經理的上級領導提出目標，要做到“做正確的事〞。工程經理提出方法，要做到“正確地做事〞。

■作工程管理，需要作好硬、軟兩點。硬：工程完成的原那么框架時刻把握。軟：協(xié)調參與各方面的利益〔臺面上的、臺面下的〕，在硬的原那么無重大變化情況下，盡量讓參與者都滿意。做到這兩點并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，工程也就搞定了。

■國內的工程經理與西方的工程經理基本是兩回事，這也是東西方文化差異造成的，西方文化強調先制定規(guī)那么再做事，而東方文化是先把事情干起來，再制定規(guī)那么。

■“工程管理〞在國外是科學，80%是有規(guī)律可循的；在國內是藝術。一個優(yōu)秀的工程經理需要提高自身各方面的素質，主要靠個人魅力、感染能力等東西?？疵靼琢薖MBOK，學會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，需要個人領悟。若何做好工程經理之我見前一陣子網絡上、電子郵件、報紙、電視都在報道出租車司機臧勤用腦子開車的故事，固然他每天做的都是重復的開車接送客人，但從每一次的單獨接送客來看姑且也可以作為一個工程來對待，從客人上車說目的地到構思路線到具體實施到最終到達目的地收人民幣給發(fā)票不正是工程的啟動、方案、實施、控制和收尾五大過程嗎在整個接送客人過程以及其中可能發(fā)生的堵車、單行道、制止拐彎乃至改變路線等等不安全因素和變更中我們也可以看到不少工程管理的精華，結合這次為期一周的理論課程以及平時工作的問題和實踐經歷來談一點自己的看法，當然這些經歷不能作為工程經理的實施準那么，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。一、客戶滿意度、客戶滿意度、客戶滿意度---明確客戶需求“有一次一個人打車去火車站，問若何走。他說這么這么走。我說慢，上高架，再這么這么走。他說，這就繞遠了。我說，沒關系，你經常走你有經歷，你那么走50塊，你按我的走法，等里程表50塊了，我就翻表。你只給50快就好了，多的算我的。按你說的那么走要50分鐘，我?guī)氵@么走只要25分鐘。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分鐘，我只收了50塊。乘客很快樂，省了10元人民幣左右。這4公里對我來說就是1塊多人民幣的油人民幣。我相當于用1元多人民幣買了25分鐘。我剛剛說了，我一小時的成本客戶是上帝，這是我們一直掛在嘴邊的。但是我們在做工程的時候，往往就會忘了，只顧著工程的條條框框，而忘了評價一個工程成功與否的最主要因素是客戶滿意度。特別在信息系統(tǒng)集成工程中，我們常?？紤]的就是用什么先進的技術，搞出多少幾十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的條款來生搬硬套。就像上面臧勤師傅的例子，外表上來說工程章程應該是按照客戶指定的路線把客戶送到火車站，但事實上客戶的真正需求并不是如此，而是以即快又省人民幣的方法到達火車站。按照海茲伯格的雙因素理論，按照客戶指定的路線把客戶送到火車站只是個保健因素，送到了客戶沒什么不滿意，但也不會產生滿意，而當臧勤師傅只收了按客戶指定的路線的車費而只花了一半的時間，這個就是鼓勵因素，所以客戶很滿意。我們平時在工程也要深層次的挖掘客戶的真正需求趨，而不是死扳的完成合同，客戶至所以需要我們做信息系統(tǒng)集成工程，并不是為了信息系統(tǒng)本身，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)大都融合到了用戶的整個生產、管理等業(yè)務中，客戶需要的是能給他的業(yè)務帶來增值的信息系統(tǒng)，而不是所謂的多先進、多少功能，能出多少報表但實際上卻對業(yè)務沒有任何幫助的信息系統(tǒng)。所以作為工程經理在進度、成本和資源約束中協(xié)調的時候腦子里一定要時刻牢記客戶滿意度才是評價工程成功與否的主要因數。二、成本管理之邊際效應還是看上面的例子，從外表上看，臧勤師傅多走了4公里，少收了10元人民幣左右，多可惜?。÷吐稽c，反正不是空車。一般的司機都會這么想。而臧勤師傅正是考慮到了時間成本以及它的邊際效應而做出了繞路少收人民幣而贏得時間的做法。我們用掙值法就很容易算出他的績效。就這個送火車站的工程而言，我們可以簡化認為BAC=34.5x50/60〔臧勤師傅的每小時成本是34.5元，這個活按客戶的路線走要50分鐘，所以整個工程的總預算成本等于50分鐘的成本〕，而在25分鐘的時候臧勤師傅已經送客戶到火車站，所以在25分鐘的時候他已經100%完成工程，所以EV=BAC=34.5x50/60，而在25分鐘的時候PV=34.5x25/60，AC我們可以粗略的估計為多走了四公里多加成本一元那么AC=34.5x25/60+1，我們可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC≈1.87，數據說話，多么好的選擇，方案工期的實際完成工作量翻一倍，同樣的工作量實際發(fā)生的成本是預算的1/1.87。當然這個是我們簡化了的模型，但是事實上平時我們在工程中經常也會遇到類似的情況，特別是在公司有好幾個大工程一起實施的時候，無論是從人力、物力等各個方面都非常緊張，而且因為當前這個行業(yè)競爭充分，整個行業(yè)的利潤率普遍很低，給工程實施的費用也卡的很緊，這個時候，我們往往會只考慮實際費用，寧可慢也不能多花人民幣，而不考慮它的邊際效應。事實上有時候在個別點上花人民幣以換得人力、時間、知識產權等其他的資源其實在最終反而會在總體上控制成本。工程管理的核心是“三角平衡〞，即質量、成本、進度三個方面保持平衡。工程經理不光光是看貨幣成本。當然在IT三、收尾工作很重要—經歷教訓總結“有一次，在南丹路一個人攔車，去田林。后來又有一次，一個人在南丹路攔車，還是去田林。我就問了，若何你們從南丹路出來的人，很多都是去田林呢人家說，在南丹路有一個公共汽車總站，我們都是坐公共汽車從浦東到這里，然后搭車去田林的。我恍然大悟。比方你看我們開過的這條路，沒有寫字樓，沒有酒店，什么都沒有，只有公共汽車站，站在這里攔車的多半都是剛下公共汽車的，再選擇一條最短路經打車。在這里攔車的客戶通常不會高于15元。〞管理收尾的主要輸出是工程檔案、正式接收文件和經歷教訓總結。而我們往往忽略的就是經歷教訓總結。上面臧勤師傅的話中正是反映了經歷教訓總結對于工程的重要性，一般的司機可能把客戶送到目的地，翻表、打印發(fā)票、收人民幣、記錄也就完畢這個工程了，臧勤師傅的不同就在于他有總結經歷教訓。我們在實際的工程中也往往是只是關心最后的收人民幣，因而在每個到了收尾階段所關心的就是客戶的簽字，所謂的工程檔案也只是為了拿到客戶的簽字，幾乎很少真正地總結經歷教訓，就算有，也都是外表文章。記得在復習題目中有這么一道題，在工程執(zhí)行期間，工程經理和工程團隊會出現(xiàn)績效偏差，必須采取糾正行動。這些糾正行動可能對其他工程經理有所幫助，應該分享并記錄歸檔，借助于經歷教訓的學習過程。估計考試的時候大家都不會選錯，但是在實際工程中能真正做到的又有幾個如同前面所說現(xiàn)在計算機信息系統(tǒng)集成這個行業(yè)競爭相當厲害，在工程實施的過程中，往往是一塊人民幣要當兩塊人民幣用，一個人要當兩個人用，做完了工程還哪里有時間做經歷教訓總結，趕緊做下一個流程，就算有做經歷教訓總結的要求，大家也是做做樣子，聾子的耳朵--擺設，只是為了文檔的需要。四、方案、方案、方案“千萬不能被客戶拉了滿街跑。而是通過選擇停車的地點、時間和客戶，主動地決定你要去的地方。〞“成本是不能按公里算的，只能按時間算。你看，計價器有一個“檢查〞功能。你可以看到一天的詳細記錄。我做過數據分析，每次載客之間的空駛時間平均為7分鐘。如果上來一個起步價，10元，大概要開10分鐘。也就是每一個10元的客人要花17分鐘的成本，就是9.8元。不賺人民幣??！如果說做浦東、杭州、青浦的客人是吃飯，做10元的客人連吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。〞“那天人民廣場，三個人在前面招手。一個年輕女子，拿著小包，剛買完東西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個是個里面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包。我看一個人只要3秒鐘。我毫不猶豫地停在這個男子面前。這個男的上車后說：延安高架、南北高架~~~還沒說后面就忍不住問，為什么你毫不猶豫地開到我面前前面還有兩個人，他們要是想上車，我也不好意思和他們搶。我答復說，中午的時候，還有十幾分鐘就1點了。那個女孩子是中午溜出來買東西的，估計公司很近；那對男女是游客，沒拿什么東西，不會去很遠；你是出去辦事的，拿著筆記本包，一看就是公務。而且這個時候出去，估計應該不會近。那個男的就說，你說對了，去寶山。〞幾乎所有的人都知道工程的實施需要制定方案。但是在現(xiàn)實工作中，特別是我們計算機信息系統(tǒng)集成工程大都由一些從技術層面提拔上來的工程經理做工程管理的，經常就會看到問題就做，而不是先做好方案。那就成了臧