領(lǐng)導(dǎo)梯隊(解讀)課件

最權(quán)威的解讀1A最權(quán)威的解讀1A序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動彼得原理創(chuàng)新驅(qū)動帕金森定律2A序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動彼得原理創(chuàng)新驅(qū)1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？哪些是最緊迫的？未來哪些管理挑戰(zhàn)正等待著你？3A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？3A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)《世界經(jīng)理人》

2012年11月“中國企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”調(diào)查4A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)《世界經(jīng)理人》2012年11月“中國領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型第三階段2.驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長三階段創(chuàng)新驅(qū)動型第二階段市場驅(qū)動型第一階段5A領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型第三階段2.驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長三階段創(chuàng)新驅(qū)動型第二3.中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題臨時抱佛腳無從下手拔苗助長重事輕人6A3.中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題臨時抱佛腳無從下手拔苗助4.組織持續(xù)發(fā)展之痛

12一個不稱職的管理者，可能有三條出路：申請退職，把位子讓給能干的人；讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。在組織層級中，每個員工都可能晉升到他/她不勝任的階層?！芭两鹕伞薄M織麻痹病“彼得原理”——魔咒7A4.組織持續(xù)發(fā)展之痛12一個不稱職的管5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹判斷一個企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是”人才輩出“。8A5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹判斷一個企業(yè)家是否第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的概述目錄頁工作理念領(lǐng)導(dǎo)技能系統(tǒng)性發(fā)展時間管理動態(tài)性發(fā)展成果性導(dǎo)向9A第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的概述目錄頁工作理念領(lǐng)導(dǎo)技能系統(tǒng)性發(fā)展1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）10A1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段階段1階段3階段5階段2階段4階段61.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官11A1.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型階段1階段3階段2管理自我管理他人管2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能？領(lǐng)導(dǎo)技能我應(yīng)當(dāng)把時間重點花在哪些方面？時間管理什么事情對我來說是最重要的？工作理念12A2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能？領(lǐng)導(dǎo)我3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別點線發(fā)展系統(tǒng)性發(fā)展靜態(tài)發(fā)展動態(tài)性發(fā)展業(yè)績導(dǎo)向成果性導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型體系特點傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系特點13A3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別點線發(fā)展系統(tǒng)性靜態(tài)發(fā)展動4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽★兼顧個人與團隊工作計劃知人善任分配工作激勵員工教練輔導(dǎo)績效評估時間管理★純粹管理工作選拔人才分配工作評估下屬教練輔導(dǎo)接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭奪資源適當(dāng)授權(quán)★主要區(qū)別體現(xiàn)在工作理念時間管理領(lǐng)導(dǎo)技能高管必須擅長戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高核心能力評估業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營理念洞察機遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才14A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽★兼顧個人與團隊★純粹管理工作接觸專業(yè)外4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽1.個人貢獻者（管理自我）工作理念通過個人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作/遵行公司的價值觀時間管理遵守考勤—按時上下班/按時完成任務(wù)—通常是短期的時間安排工作技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力/團隊協(xié)作能力/人際關(guān)系/合理運用公司的工具、流程和規(guī)則2.一線經(jīng)理（管理他人）工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務(wù)時間管理部分時間用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵員工/教練輔導(dǎo)/績效評估3.部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益時間管理主要精力用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作4.事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域時間管理花時間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施計劃15A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽1.工作理念通過個人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽5.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題時間管理花更多地時間分析、思考和溝通領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對支持性部門的欣賞和支持6.集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通領(lǐng)導(dǎo)技能評估財務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)7.首席執(zhí)行官（管理全集團）工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉(zhuǎn)型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利益攸關(guān)方的意見時間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實力建設(shè)方面投入時間領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司16A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽5.工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解目錄頁從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從集團高管到首席執(zhí)行官從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理12365417A第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解目錄頁從管理自我到管理他人從管理1.從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理工作理念通過個人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務(wù)-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設(shè)定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時間領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關(guān)系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃-項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃工作設(shè)計與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎懲激勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系初任經(jīng)理的三項重要工作18A1.從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理工作理念通過個1.從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系轉(zhuǎn)型的三個方面19A1.從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的2.從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo)團隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象20A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題績效2.從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才讓一線經(jīng)理對管理工作負責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通部門總監(jiān)該做什么21A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理讓一線2.從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領(lǐng)域中團隊合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)22A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度所有指標(biāo)中，最2.從管理他人到管理經(jīng)理人員幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗分享學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧“你什么時候能完成這個項目？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會有問題？”X“你應(yīng)該怎么做能保證項目能夠按時完成？”或者“你的下屬對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達標(biāo)？”√要認識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度將高層戰(zhàn)略傳達給基層員工，將基層員工執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層”。要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠要求他們參與長期計劃及拓展預(yù)算，為他們提供機會展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。23A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時忍受轉(zhuǎn)變帶來的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念成熟度的要求24A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達到優(yōu)勢地位的新進展全面了解商業(yè)模式細節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節(jié)將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負責(zé)將所有的零星意見整合成其實可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來職能戰(zhàn)略25A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽這個層級的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就作出決策和政策發(fā)布在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法管理整個職能部門管理整個職能部門26A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的癥狀：無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維缺乏長期考慮，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作把時間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對不熟悉的不愿意投入時間在薪資、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權(quán)，必須掌控所有事情傾聽能力和表達方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)識別職能紊亂的信號27A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個部門整合成團隊，而不是各行其是。轉(zhuǎn)變思維模式28A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理工作理念：從重視主管職能部門4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理部門偏見：要么對某個部門過度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認識另一個或多個部門的貢獻支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因為支持部門為各個部門服務(wù)，它們最了解個部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài)學(xué)會重視所有部門29A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理部門偏見：要么對某個部門過度4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理每一個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會受到關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權(quán)利來冒險和學(xué)習(xí)，他們也面臨各種各樣的問題，有時候需要用冒險和試錯來獲得答案高度透明30A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理每一個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號31A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：沒有能力組建4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角自我提升的方法32A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競爭優(yōu)勢：組織能力：人員能力5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作集團高管的崗位職責(zé)33A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？間接的成功34A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理35A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來36A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來37A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作維持一種與6.從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)38A6.從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實6.從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣工作理念的改變39A6.從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個6.從集團高管到首席執(zhí)行官忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的首席執(zhí)行官沒在公司軟實力建設(shè)方面投入足夠的時間董事會成員反復(fù)追問同一個問題首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面CEO遭遇困境的信號40A6.從集團高管到首席執(zhí)行官忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的首席執(zhí)行官第三部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的應(yīng)用目錄頁領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計新晉管理者發(fā)展繼任計劃人才盤點職業(yè)路徑教練輔導(dǎo)惠及全員41A第三部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的應(yīng)用目錄頁領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計新晉管理者發(fā)1.應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計1.2.3.分層構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計建立新晉管理者關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)對關(guān)鍵經(jīng)歷的梳理進行管理42A1.應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計1.2.3.分層構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)從員工到一線主管轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為要點轉(zhuǎn)變要點工作理念時間管理不勝任的表現(xiàn)從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^別人完成工作從只考慮自己變?yōu)殚_始考慮和關(guān)注別人學(xué)會重視管理工作而不僅僅是將就了事必須將支配別人工作看成是取得自己工作成功的關(guān)鍵任務(wù)必須相信騰出時間為別人，規(guī)劃、培訓(xùn)和其他諸如此類的事是必須的在個人勞動上花更少的時間，而將更多的時間用在管理上幫助他人有效地工作：定義和布置工作任務(wù)；使直接下屬有能力工作多與外部溝通，建立人際關(guān)系

往往用自己的專業(yè)技長壓制下屬的工作

喜歡向人們展示自己的非常技能帶來的激動感覺當(dāng)對下屬的工作失望時，便自己動手完成工作習(xí)慣將時間用在“做”上而不是用在“交談”上，可能沒有充分了解情況就沖在前面布置工作了糾正手下錯誤而不是教他們?nèi)绾握_工作將所有時間都用來“救火”，事無巨細親自處理當(dāng)部門工作有壓力時，過度參與手下的工作常常堅持讓手下聽從她的想法，而不是培訓(xùn)他們?nèi)绾巫约赫业娇尚蟹椒ǜ矚g將時間盡可能多地花在他們擅長的事上43A從員工到一線主管轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為要點轉(zhuǎn)變要點工作理念時間管理不2.精準(zhǔn)的人才盤點：績效—潛能九宮格

績效標(biāo)準(zhǔn)：七種類別和三種標(biāo)準(zhǔn)運營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不合適績效全面績效：正是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型人才培養(yǎng)工作的目標(biāo)非全面績效：則表明某些績效內(nèi)容已經(jīng)完成，但其它的還有部分沒完成卓越績效：需付出更多努力才能實現(xiàn)，而高出現(xiàn)層級的能力會讓他們不安分，有很高的流動風(fēng)險不合適績效：顯示他有潛力做的更好，卻偏離目標(biāo)去干與本職工作無關(guān)但自己喜歡做的事44A2.精準(zhǔn)的人才盤點：績效—潛能九宮格績效標(biāo)準(zhǔn)：七種類別和三潛能標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一層級的工作成長潛能不久便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能更好地完成現(xiàn)在進行的相同工作潛能的定義：一個人在未來能夠勝任的某種工作。它源于個人積累的工作能力和經(jīng)驗，表現(xiàn)為過去取得的成就、對新技能的學(xué)習(xí)能力、以及解決更復(fù)雜問題和接受更高任務(wù)的意愿。45A潛能標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實踐內(nèi)可以從事下一層級的績效—潛能的九宮格高潛能已經(jīng)準(zhǔn)備就緒高潛能尚需1-2年高潛能新到本崗位業(yè)績出色中等潛能尚未具備進一步提升的所有要求業(yè)績良好中等潛能新到本崗位中等潛能適合目前崗位業(yè)績出色適合目前崗位業(yè)績良好需要崗位變化持續(xù)績效水平卓越績效全面績效非全面績效成長轉(zhuǎn)型熟練將來可能的工作貢獻方格1：卓越/轉(zhuǎn)型方格3：全面/轉(zhuǎn)型方格6：非全面/轉(zhuǎn)型方格3：卓越/成長方格5：全面/成長方格8：非全面/成長方格4：卓越/熟練方格7：全面/熟練方格9：非全面/熟練46A績效—潛能的九宮格高潛能高潛能高潛能業(yè)績出色業(yè)績良好新到本崗3.有效的發(fā)展新晉管理者當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，自然就會出現(xiàn)績效缺口通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)新晉管理者，直到其取得全面績效一旦獲得全面績效，就要考察他們，是否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示優(yōu)異的能力為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)的工作，或?qū)⑵涮岚蔚礁咭患壍念I(lǐng)導(dǎo)層級上運用績效圖形來識別培養(yǎng)發(fā)展需求績效缺口非全面績效全面績效卓越績效績效缺口非全面績效47A3.有效的發(fā)展新晉管理者當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，自然就會出3.有效的發(fā)展新晉管理者1性格障礙通過性格測評和反饋，認識自身性格與管理者角色的沖突之處。2經(jīng)歷障礙應(yīng)有效識別管理在相應(yīng)工作歷練方面的缺失，繼而進行彌補。3認知障礙通過360度評價和反饋，教練輔導(dǎo)等手段認知，從而反思心智模式和工作理念。工作理念轉(zhuǎn)變的三大障礙48A3.有效的發(fā)展新晉管理者1性格障礙2經(jīng)歷障礙3認知障礙工作理4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)三個層次3實戰(zhàn)工具對應(yīng)我們熟悉的“課堂培訓(xùn)”，通過“從干中學(xué)”提升領(lǐng)導(dǎo)力的主要方式是“教練輔導(dǎo)”和“行動i學(xué)習(xí)”2系統(tǒng)方法即領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)的操作手冊?！陡吖苈窂健房偨Y(jié)出一套識別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)及采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長的方法。體系模式包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程。《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》提供全面、系統(tǒng)和深入的體系模式。149A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)三個層次3實戰(zhàn)工具對應(yīng)我們熟悉的“課堂培訓(xùn)”5.領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略深度的全面性有效的應(yīng)用性動態(tài)的發(fā)展性50A5.領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略深度的全面性有效的應(yīng)用性動態(tài)的發(fā)展5.領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施3.系統(tǒng)實現(xiàn)2.全面轉(zhuǎn)型1.關(guān)鍵驅(qū)動51A5.領(lǐng)導(dǎo)梯隊構(gòu)建的實施策略系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施3.系統(tǒng)實現(xiàn)2最權(quán)威的解讀52A最權(quán)威的解讀1A序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動彼得原理創(chuàng)新驅(qū)動帕金森定律53A序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動彼得原理創(chuàng)新驅(qū)1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？哪些是最緊迫的？未來哪些管理挑戰(zhàn)正等待著你？54A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)你的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？3A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)《世界經(jīng)理人》

2012年11月“中國企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”調(diào)查55A1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)《世界經(jīng)理人》2012年11月“中國領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型第三階段2.驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長三階段創(chuàng)新驅(qū)動型第二階段市場驅(qū)動型第一階段56A領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型第三階段2.驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長三階段創(chuàng)新驅(qū)動型第二3.中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題臨時抱佛腳無從下手拔苗助長重事輕人57A3.中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面的問題臨時抱佛腳無從下手拔苗助4.組織持續(xù)發(fā)展之痛

12一個不稱職的管理者，可能有三條出路：申請退職，把位子讓給能干的人；讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。在組織層級中，每個員工都可能晉升到他/她不勝任的階層?！芭两鹕伞薄M織麻痹病“彼得原理”——魔咒58A4.組織持續(xù)發(fā)展之痛12一個不稱職的管5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹判斷一個企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是”人才輩出“。59A5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹判斷一個企業(yè)家是否第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的概述目錄頁工作理念領(lǐng)導(dǎo)技能系統(tǒng)性發(fā)展時間管理動態(tài)性發(fā)展成果性導(dǎo)向60A第一部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的概述目錄頁工作理念領(lǐng)導(dǎo)技能系統(tǒng)性發(fā)展1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）61A1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段階段1階段3階段5階段2階段4階段61.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官62A1.小公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型階段1階段3階段2管理自我管理他人管2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能？領(lǐng)導(dǎo)技能我應(yīng)當(dāng)把時間重點花在哪些方面？時間管理什么事情對我來說是最重要的？工作理念63A2.領(lǐng)導(dǎo)梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型我應(yīng)當(dāng)具備哪些新的管理技能？領(lǐng)導(dǎo)我3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別點線發(fā)展系統(tǒng)性發(fā)展靜態(tài)發(fā)展動態(tài)性發(fā)展業(yè)績導(dǎo)向成果性導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型體系特點傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系特點64A3.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系區(qū)別點線發(fā)展系統(tǒng)性靜態(tài)發(fā)展動4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽★兼顧個人與團隊工作計劃知人善任分配工作激勵員工教練輔導(dǎo)績效評估時間管理★純粹管理工作選拔人才分配工作評估下屬教練輔導(dǎo)接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭奪資源適當(dāng)授權(quán)★主要區(qū)別體現(xiàn)在工作理念時間管理領(lǐng)導(dǎo)技能高管必須擅長戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高核心能力評估業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營理念洞察機遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才65A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽★兼顧個人與團隊★純粹管理工作接觸專業(yè)外4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽1.個人貢獻者（管理自我）工作理念通過個人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作/遵行公司的價值觀時間管理遵守考勤—按時上下班/按時完成任務(wù)—通常是短期的時間安排工作技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力/團隊協(xié)作能力/人際關(guān)系/合理運用公司的工具、流程和規(guī)則2.一線經(jīng)理（管理他人）工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務(wù)時間管理部分時間用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能工作計劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵員工/教練輔導(dǎo)/績效評估3.部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益時間管理主要精力用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作4.事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域時間管理花時間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施計劃66A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽1.工作理念通過個人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽5.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題時間管理花更多地時間分析、思考和溝通領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對支持性部門的欣賞和支持6.集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通領(lǐng)導(dǎo)技能評估財務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)7.首席執(zhí)行官（管理全集團）工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉(zhuǎn)型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利益攸關(guān)方的意見時間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實力建設(shè)方面投入時間領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司67A4.領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽5.工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解目錄頁從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從集團高管到首席執(zhí)行官從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理12365468A第二部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的詳解目錄頁從管理自我到管理他人從管理1.從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理工作理念通過個人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務(wù)-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設(shè)定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時間領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關(guān)系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則制定計劃-項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃工作設(shè)計與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎懲激勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系初任經(jīng)理的三項重要工作69A1.從管理自我到管理他人內(nèi)容個人貢獻者一線經(jīng)理工作理念通過個1.從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系轉(zhuǎn)型的三個方面70A1.從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的2.從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo)團隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象71A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題績效2.從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才讓一線經(jīng)理對管理工作負責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通部門總監(jiān)該做什么72A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理讓一線2.從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領(lǐng)域中團隊合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)73A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度所有指標(biāo)中，最2.從管理他人到管理經(jīng)理人員幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗分享學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧“你什么時候能完成這個項目？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會有問題？”X“你應(yīng)該怎么做能保證項目能夠按時完成？”或者“你的下屬對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達標(biāo)？”√要認識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度將高層戰(zhàn)略傳達給基層員工，將基層員工執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層”。要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠要求他們參與長期計劃及拓展預(yù)算，為他們提供機會展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。74A2.從管理他人到管理經(jīng)理人員幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的要求他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式、同時忍受轉(zhuǎn)變帶來的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念成熟度的要求75A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門成熟：職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達到優(yōu)勢地位的新進展全面了解商業(yè)模式細節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節(jié)將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負責(zé)將所有的零星意見整合成其實可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來職能戰(zhàn)略76A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽這個層級的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就作出決策和政策發(fā)布在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法管理整個職能部門管理整個職能部門77A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的癥狀：無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維缺乏長期考慮，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作把時間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對不熟悉的不愿意投入時間在薪資、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權(quán)，必須掌控所有事情傾聽能力和表達方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)識別職能紊亂的信號78A3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個部門整合成團隊，而不是各行其是。轉(zhuǎn)變思維模式79A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理工作理念：從重視主管職能部門4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理部門偏見：要么對某個部門過度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認識另一個或多個部門的貢獻支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因為支持部門為各個部門服務(wù)，它們最了解個部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài)學(xué)會重視所有部門80A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理部門偏見：要么對某個部門過度4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理每一個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會受到關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權(quán)利來冒險和學(xué)習(xí)，他們也面臨各種各樣的問題，有時候需要用冒險和試錯來獲得答案高度透明81A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理每一個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作都有一定4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，通過授權(quán)來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號82A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵的溝通：沒有能力組建4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角自我提升的方法83A4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競爭優(yōu)勢：組織能力：人員能力5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作集團高管的崗位職責(zé)84A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？間接的成功85A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理86A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管集團高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調(diào)撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來87A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管保護公司的品牌，一旦品牌受損，整5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來88A5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作維持一種與6.從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)89A6.從集團高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實6.從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣工作理念的改變90A6.從集團高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進的轉(zhuǎn)型是一個6.從集團高管到首席執(zhí)行官忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的首席執(zhí)行官沒在公司軟實力建設(shè)方面投入足夠的時間董事會成員反復(fù)追問同一個問題首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面CEO遭遇困境的信號91A6.從集團高管到首席執(zhí)行官忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的首席執(zhí)行官第三部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的應(yīng)用目錄頁領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計新晉管理者發(fā)展繼任計劃人才盤點職業(yè)路徑