2022年食雜業(yè)展望：曲道競(jìng)速食在中國(guó)

目錄19020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?25“貨”カ全開:中國(guó)食雜業(yè)市場(chǎng)加速前行36七步成詩:助力中國(guó)食雜零售商解鎖增長(zhǎng)密碼前言縱觀全球,中國(guó)有著全球最有趣的食雜市場(chǎng)之一:不僅體量巨大（僅次于美國(guó)），發(fā)展迅猛,且電商業(yè)務(wù)ー騎絕塵。無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是全渠道模式,其他國(guó)家的食雜市場(chǎng)都能從中國(guó)源源不斷地汲取靈感。過去20年間，零售業(yè)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場(chǎng)逐漸向以中國(guó)為首的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。大量顛覆性技術(shù)與商業(yè)模式在中國(guó)食雜市場(chǎng)涌現(xiàn)，速度之快，頻率之高，令傳統(tǒng)企業(yè)望塵莫及。數(shù)字巨頭多年來主導(dǎo)零售創(chuàng)新，迄今為止成敗參半。近年，社區(qū)團(tuán)購這一新興模式涌現(xiàn)，為生鮮價(jià)值鏈上下游帶來了顛覆性變革（當(dāng)然,社區(qū)團(tuán)購模式的可擴(kuò)展性和可持續(xù)性仍有待驗(yàn)證）。中國(guó)市場(chǎng)不僅具有高度的競(jìng)爭(zhēng)性，也具有高度的特殊性。中國(guó)消費(fèi)者以中產(chǎn)階級(jí)和中上層階級(jí)為主，城市按“線級(jí)”和“群”劃分，科技巨頭紛紛進(jìn)軍傳統(tǒng)零售業(yè)。此外，中國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效率較低（坪效處于全球落后水平），市場(chǎng)仍較為分散，且以區(qū)域化發(fā)展為主。上述因素的結(jié)合，令中國(guó)食雜零售商在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,提高利潤(rùn)率上面臨諸多挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，近年來零售商采取了眾多打法:有些選擇出售業(yè)務(wù)，退出市場(chǎng)，有些選擇“重倉”技術(shù)投資,部分選擇重點(diǎn)打造核心零售能力。選擇提高核心零售能力的企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。他們的策略，就是牢記零售界的商業(yè)諺語——“零售就是細(xì)節(jié)”（Retailisdetail）,從全局視角審視自身業(yè)務(wù)。他們采取了一系列舉措:重構(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò):重振價(jià)值主張:在運(yùn)營(yíng)與商業(yè)模式中嵌入數(shù)據(jù)和分析技術(shù);依托旨在提升企業(yè)業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)型辦公室，建立系統(tǒng)性的合規(guī)文化:挑選最適合的企業(yè)建立合作關(guān)系（例如與數(shù)據(jù)公司合作）等等。中國(guó)市場(chǎng)能否持續(xù)升溫?以“流量為王”的商業(yè)模式能否扭虧為盈?答案仍有待揭曉。我們唯一可以肯定的是,面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)和不斷變化的消費(fèi)者偏好,零售商需要持續(xù)提升與轉(zhuǎn)型，否則便會(huì)被市場(chǎng)拋在身后。在轉(zhuǎn)變商業(yè)模式的過程中，零售商需要實(shí)現(xiàn)綜合性的全渠道運(yùn)營(yíng)，不斷推動(dòng)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，增加自有品牌，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈自動(dòng)化和輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。此外，在數(shù)字化平臺(tái)與行業(yè)整合的助推下,企業(yè)可形成聯(lián)盟生態(tài)，攜手共贏。放眼未來，中國(guó)食雜零售商定能在曲折中前行,找到一條可持續(xù)增長(zhǎng)之路。而短期來看，企業(yè)需要將關(guān)注點(diǎn)放回零售業(yè)的基本面。對(duì)很多零售商而言，這意味著通過部署控制塔，增加現(xiàn)金流，重振價(jià)值主張（包括生鮮產(chǎn)品），重構(gòu)門店網(wǎng)絡(luò)布局，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)能力，并調(diào)整企業(yè)的物流結(jié)構(gòu)。本報(bào)告梳理了中國(guó)食雜零售業(yè)的現(xiàn)狀，并對(duì)重塑行業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的重點(diǎn)要素進(jìn)行了深入探討。DymfkeKuijpers麥肯錫全球資深董事合DymfkeKuijpers麥肯錫全球資深董事合伙人常駐新加坡分公司AlexSawaya麥肯錫全球資深董事合伙人常駐香港分公司中國(guó)食雜市場(chǎng):打響月活用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)中國(guó)食雜市場(chǎng)群雄四起,賽道競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。增加月活用戶雖能提高企業(yè)估值,但卻有違短期利潤(rùn)增長(zhǎng)。本文由陳曦(CherryChen)、顧軼宜(ClaireGu).DymfkeKuijpers?JoannaMak和AlexSawaya聯(lián)合鎮(zhèn)寫,代表麥肯錫零售咨詢業(yè)務(wù)現(xiàn)點(diǎn)。申國(guó)麴看孩二%E觸衣泰市塲バ肖費(fèi)者數(shù)字化程度高,早已適應(yīng)無縫銜接的線上生態(tài),且一直享受著快速送貨上門服務(wù)。過去只有在城市才能買到的產(chǎn)品,如今也已走入鄉(xiāng)鎮(zhèn)。外賣服務(wù)誕生的初衷，是為了能讓趕時(shí)間的白領(lǐng)快速解決就餐問題,但如今已在引領(lǐng)生鮮食品領(lǐng)域的創(chuàng)新。雖說市場(chǎng)已經(jīng)取得較多突破性進(jìn)展,但中國(guó)幅員遼闊,且農(nóng)業(yè)市場(chǎng)仍以個(gè)體農(nóng)戶為主，分散程度較高,要想滿足消費(fèi)群體的多樣化需求絕非易事。此外，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者缺乏品牌忠誠度。若有優(yōu)惠券和折扣，或是可以提前送達(dá),消費(fèi)者會(huì)更傾向于選擇其他品牌的類似產(chǎn)品。在此背景下，國(guó)內(nèi)零售商的中短期盈利之旅走得頗為坎坷。在中國(guó)市場(chǎng)，月活用戶（MAU）往往是企業(yè)估值的重要構(gòu)成。這就使得市場(chǎng)份額不足5%的線下商超幾乎失去存在的價(jià)值。盡管我們?cè)诜治鲋行拚速徺Iカ和租金的相關(guān)數(shù)據(jù)，但結(jié)果顯示，即便是大型超市也難逃銷售額慘淡的窘境。深耕近二十載后，家樂福已經(jīng)退出中國(guó)市場(chǎng)。確實(shí),中國(guó)極具特點(diǎn)的地理風(fēng)貌、獨(dú)特的消費(fèi)者行為與競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)使得市場(chǎng)環(huán)境頗具挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)將在下文具體探討。中國(guó)極具特點(diǎn)的地理風(fēng)貌、獨(dú)特的消費(fèi)者行為與競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)使得市場(chǎng)環(huán)境頗具挑戰(zhàn)。中國(guó)快速的城鎮(zhèn)化發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為零售商創(chuàng)造了獨(dú)ー無二的環(huán)境中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程在過去幾十年間顯著提速。為了獲得更好的工作與生活,農(nóng)村人口紛紛向城市轉(zhuǎn)移。到2020年,中國(guó)的城鎮(zhèn)化率已達(dá)60%,共計(jì)1.36億人居住在全國(guó)前10大城市，占總?cè)丝诘?0%。在這龐大的消費(fèi)市場(chǎng)中,消費(fèi)者需求也日趨多樣。移動(dòng)手機(jī)不僅獷大了數(shù)字化革命的觸及范圍，也加速了電子商務(wù)的發(fā)圖1

展。截至2020年底，中國(guó)共有9.89億互聯(lián)網(wǎng)用戶。其牝99.7%是移動(dòng)用戶,34%是數(shù)字原住民。數(shù)字技術(shù)無處不在，這不僅反映了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)數(shù)字技術(shù)的接受程度，也體現(xiàn)出了中國(guó)消費(fèi)者在數(shù)據(jù)分享方面的開放程度（見圖1）。在我們的調(diào)查中,表示愿意分享個(gè)人數(shù)據(jù)的受訪者達(dá)38%,占比高于美國(guó)和日本受訪者（分別為25%和8%）。很多中國(guó)消費(fèi)者的成長(zhǎng)軌跡都伴隨著數(shù)字技術(shù)，對(duì)他們而言,用個(gè)人數(shù)據(jù)換取服務(wù)，提高生活的便利性已是ー種習(xí)慣。近端移動(dòng)支付用戶港透情況智能手近端移動(dòng)支付用戶港透情況智能手機(jī)用戶占比1（％）中國(guó)Z墨西哥俄羅斯意大利美國(guó)韓國(guó)英國(guó)法國(guó)加拿大徳國(guó)日本與其他國(guó)家相比,中國(guó)消費(fèi)者對(duì)數(shù)字技術(shù)的采用率更高,也更愿意用個(gè)人數(shù)據(jù)換取便利分享個(gè)人數(shù)據(jù)的意愿?受訪者中非常愿意分享數(shù)據(jù)的人數(shù)占比3（%）’年齡在14?以上且近半年內(nèi)至少完成?次近喀移動(dòng)支付交易的手機(jī)用戶;包括在鋪管點(diǎn)使用移動(dòng)段備忖款完成的交易不包括使用平板電做完成的交易屛黑弼瀝?気危分メ外人數(shù)據(jù)（例如財(cái)務(wù)信息,駕駛ゼ錄等）以換取好処（例如降低開支?獲取1性化服務(wù)孑!ー問鹿殳聽者中紿出6ナ或7分的人物占比（滿分為7分）布料架誦,と忸森ポ烏権大，AndreessenHorowitz-eMarketer與其他國(guó)家相比,中國(guó)消費(fèi)者對(duì)數(shù)字支付的接受度同樣名列前茅。在中國(guó)的智能手機(jī)用戶中,81%都在使用移動(dòng)支付服務(wù),而在美國(guó)和日本,這ー比例僅為27%和25%。小城市見證年輕購物達(dá)人的崛起近年來,在一向不起眼的三四線小城市?中,中產(chǎn)階級(jí)和中上層階級(jí)消費(fèi)者數(shù)量一路攀升。2010~2018年間，三四線城市中,年可支配收入達(dá)14萬~30萬人民幣（約等于2.2萬~4.6萬美元）的家庭年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)38%,而ーニ線城市則只有23%。這些相對(duì)富裕的家庭（我們稱之為“寬裕小康”和“大眾富?！彪A層）占三四線城市人口的34%以上,接近高線城市5年前的水平（見圖2）。三線和四線城市是指GDP低于500億人民幣（約等于77.4億美元）的中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)城市。低線城市處于小康水平的消費(fèi)者人數(shù)大幅增加低級(jí)城市"寛?jiān)Ｐ】?和-大眾富?！奔彝?shù)量占比接近高線城市五年前的水平。2015年一2019年”寬裕小康”和"大眾富?！奔彝?shù)年窘合增長(zhǎng)率此外,“年輕購物達(dá)人”這ー消費(fèi)群體的崛起（麥肯錫《2020年中國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》中首次提及該細(xì)分人群）,預(yù)示著代際之間對(duì)儲(chǔ)蓄和開支的態(tài)度轉(zhuǎn)變。這一群體是當(dāng)代消費(fèi)增長(zhǎng)引擎,他們僅占全國(guó)人口的25%,但卻為中國(guó)消費(fèi)總支出貢獻(xiàn)了60%的增量。這一人群集中在35歲以下,均為數(shù)字化原住民,主要居住在二三四線城市，生活成本低于ー線城市。他們大多從事白領(lǐng)工作,可支配收入較高，儲(chǔ)蓄意識(shí)較低?！澳贻p購物達(dá)人’’尚未肩負(fù)起’‘養(yǎng)家糊口”的重責(zé),因此對(duì)未來十分樂觀〇他們十分愿意為新潮電子產(chǎn)品、體驗(yàn)式旅行或高端護(hù)膚買單。與大都市的同齡人相比，此類人群的通勤時(shí)間更短，時(shí)間更充裕,因此,他們有足夠的機(jī)會(huì)外出就餐、趕潮流和購物，以提高生活質(zhì)量和社會(huì)地位。此外，他們還深信“一分價(jià)錢一分貨”,絲毫不介意大手筆消費(fèi)（見圖3）〇圖3“年輕購物達(dá)ズ僅占全國(guó)人口的25%,但卻為中國(guó)消費(fèi)總支出貢獻(xiàn)了60%的增量■■■■■■■■■■■■■■■?25% ■■ ?60%占總?cè)丝诒壤??■■■B舞鬻增長(zhǎng)■■■■■生活態(tài)度我想買什么就買什么?比如奢侈品包包新一季的護(hù)膚品,彩妝……我不會(huì)為了未來儲(chǔ)蓄,年齡年羥人（18歲ー34歲）46%vs37%2收入中等收入至高收入（MHP>20,000）:27%vs24%2性別女性:56%vs51%2購物態(tài)度我愿意多花錢嘗試新鮮事物,尤薬是休閑娛樂活動(dòng)……婚姻狀況單身:29%vs24%2城市分布低線城市:二、三、25%四線城市vsー線城市16%對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度我一直覺得一分價(jià)錢一分貨。我愿意為喜歡的品牌支付更多快用;我經(jīng)常去奢侈品店購買新上產(chǎn)品?’以收入為支出和支M変化（2018年vs2017年）的指忻?計(jì)界時(shí)支出増長(zhǎng)的相對(duì)貫獻(xiàn)，所有革偵均與總平均值比較円出:將蕭艦瑞織い.在線上零售的核心推動(dòng)カ下,這種高頻且穩(wěn)定的食雜零售方式已一躍成為吸引消費(fèi)者的一大流量密碼。電商平臺(tái)的崛起也推動(dòng)了低線城市的富裕年輕人增加消費(fèi)支出,例如拼多多為他們提供了更多品牌產(chǎn)品以供選擇。消費(fèi)者在電商平臺(tái)上可以選購上千種品牌產(chǎn)品,而每類產(chǎn)品的銷量中,“年輕購物達(dá)人”貢獻(xiàn)的份額均在10%?30%之間。MAU為何重要?考慮到中國(guó)消費(fèi)者早已習(xí)慣線上購物,線上食雜零售近年來始終保持超過30%的年增長(zhǎng)率也不足為奇。新冠疫情暴發(fā)前,線上滲透率就已達(dá)20%,疫情期間，線上食雜零售開支迅速攀升。過去三個(gè)月內(nèi),50%以上的消費(fèi)者在線購買過快消品,1/3的消費(fèi)者在線購買過生鮮。其中,三四線城市貢獻(xiàn)了大部分增量,其背后的主要推手,是阿里巴巴旗下的天貓和盒馬、京東、興盛等在線電商的物流擴(kuò)張。隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛嘗試開設(shè)線下門店,傳統(tǒng)線下企業(yè)開始打造手機(jī)應(yīng)用，線上線下零售商的邊界正逐日模糊,線上滲透也進(jìn)ー步加深。在線上零售的核心推動(dòng)カ下,這種高頻且穩(wěn)定的食雜零售方式已ー躍成為吸引消費(fèi)者的一大流量密碼。月活爭(zhēng)奪戰(zhàn)也由此拉開帷幕。麥肯錫的調(diào)查顯示，80%的消費(fèi)者每周至少采購ー次生鮮食雜，60%左右的消費(fèi)者每周至少采購一次非生鮮食雜。這意味著食雜零售商每周都能與絕大多數(shù)客戶產(chǎn)生至少一次互動(dòng),セ咪善加利用,或可大大提升交叉銷售產(chǎn)品和服務(wù)的可能性。這些頻繁的接觸能夠轉(zhuǎn)化為寶貴的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果,幫助繪制消費(fèi)者畫像。與此同時(shí)，其他商業(yè)類別的獲客成本正在逐日攀升（電商獲客成本在每人4007500元人民幣之間，即62~232美元），因此,零售商正紛紛利用獲客成本較低的食雜業(yè)務(wù)來吸引客戶。在中國(guó)的外賣市場(chǎng)，絕大多數(shù)MAU都?xì)w美團(tuán)和餓了么這兩大頭部企業(yè)所有,不過,業(yè)內(nèi)的后起之秀也在努力提升市場(chǎng)份額。例如，拼多多推出’‘多多買菜”的‘’線上下單,線下取貨”零售服務(wù)，并狠砸10fc元（約1.55億美元）為消費(fèi)者提供補(bǔ)貼。生鮮電商平臺(tái)叮咚買菜成立了一支線下銷售團(tuán)隊(duì)，通過吸引新顧客的方式賺取傭金。在這場(chǎng)MAU爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,價(jià)格并不是決定成敗的唯一要素，是否理解目標(biāo)消費(fèi)者，能否在合適的時(shí)機(jī)精準(zhǔn)出擊也至關(guān)重要。企業(yè)唯有深入了解受眾，知道他們是誰，他們想要什么，以及如何才能精準(zhǔn)捕獲時(shí)機(jī)，才能精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群。零售商發(fā)現(xiàn),生鮮電商和全渠道商店正在ーニ線城市蓬勃發(fā)展,而社區(qū)團(tuán)購則在快速占領(lǐng)規(guī)模更小的城鎮(zhèn)地區(qū)與大面積的農(nóng)村地區(qū)。著カ實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合業(yè)內(nèi)各方雖有增加MAU的雄心壯志,但中國(guó)食雜零售市場(chǎng)仍舊高度分散。這種“去中心化”的市場(chǎng)特質(zhì)可以一路追溯到農(nóng)田:中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍以小農(nóng)主導(dǎo),很難有效進(jìn)行批量采購。在美國(guó),農(nóng)民人均種植面積高達(dá)28萬平方米,而中國(guó)農(nóng)業(yè)部的統(tǒng)計(jì)表明，截至2016年，中國(guó)農(nóng)民人均種植面積僅為5000平方米。其中,從事大規(guī)模生產(chǎn)活動(dòng)（占地面積超過3.3萬平方米）的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者僅占1.8%。批量采購并不是唯一痛點(diǎn)。在農(nóng)村地區(qū)，端到端食雜供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施仍舊不完善,沒有形成貫穿“第一公里”到“最后一公里”的物流體系。得益于新建的基礎(chǔ)設(shè)施,電商企業(yè)終于可以向農(nóng)村地區(qū)配送全部貨物〇不過，長(zhǎng)達(dá)3?4天的送貨時(shí)長(zhǎng),以及冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的缺乏使得食雜配送“不安全”且“不及時(shí)”。此外，農(nóng)村地區(qū)人口密度低，且購買カ有限,在此大力投資興建基礎(chǔ)設(shè)施似乎有些“得不償失”。鑒于城市與農(nóng)村消費(fèi)者的需求千差萬別,涉及到的因素也較為復(fù)雜,企業(yè)并沒有一個(gè)“一箭雙雕”的制勝戰(zhàn)略。零售商發(fā)現(xiàn)，生鮮電商和全渠道商店正在ーニ線城市蓬勃發(fā)展,而社區(qū)團(tuán)購則在快速占領(lǐng)規(guī)模更小的城鎮(zhèn)地區(qū)與大面積的農(nóng)村地區(qū)。每日優(yōu)鮮是一家中國(guó)新興食雜配送初創(chuàng)公司,過去6年間，他們專注于16個(gè)高收入城市的業(yè)務(wù)拓展，共建其網(wǎng)格倉保證顧客下單后30分鐘內(nèi)送貨上門。興盛優(yōu)選這ー最大的社區(qū)團(tuán)購品牌則采取了完全不同的模式，截至2020年末,其網(wǎng)格倉覆蓋6500個(gè)縣級(jí)城市及4.2萬個(gè)農(nóng)村地區(qū),月成交總額（GMV）達(dá)40億人民幣（約6.19億美元）。不過，興盛優(yōu)選在上海和北京還未顯著拓展業(yè)務(wù)。食雜行業(yè)尚未找到可持續(xù)盈利的發(fā)展路徑,因此需要多措并舉。新興食雜商和全渠道商店的擴(kuò)張速度雖然驚人,但虧損也最為嚴(yán)重。社區(qū)全渠道商店和本地團(tuán)購平臺(tái)雖然能夠賺取微薄利泗,卻始終不肯進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。因此,從全國(guó)范圍內(nèi)來看還沒有一家企業(yè)能夠獨(dú)占鰲頭。除種類多樣的消費(fèi)群體外,企業(yè)在規(guī)模拓展方面還面臨其他痛點(diǎn)，如過于分散的上游市場(chǎng)、軌乏整合直接采購,以及最后一公里配送的端到端供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等。在接下來幾個(gè)章節(jié)中,我們將從中國(guó)市場(chǎng)的供需兩側(cè)出發(fā)，提出ー些核心洞見，并就全渠道時(shí)代的制勝之道分享我們的看法。陳?(CherryChen)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司:顧映ヨ(ClaireGu)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司；DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;JoannaMak是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

賽道突圍:洞悉中國(guó)消費(fèi)者把握四類中國(guó)消費(fèi)者,助力傳統(tǒng)零售商解鎖制勝之道。本文賽道突圍:洞悉中國(guó)消費(fèi)者把握四類中國(guó)消費(fèi)者,助力傳統(tǒng)零售商解鎖制勝之道。本文由陳曦(CherryChen)、顧扶宜(ClaireGu),DymfkeKuijpers?JoannaMak和AlexSawaya聯(lián)合撰寫,代表麥肯錫零售業(yè)務(wù)晚點(diǎn)。通并滿足易事?過去,線下企業(yè)只需選好門店位置,保證所售商品質(zhì)量,與供應(yīng)商維持良好關(guān)系，并保證貨源充足,消費(fèi)者便會(huì)自發(fā)前來選購商品。如今,這種局面已不復(fù)存在。其中一大原因，是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的涌現(xiàn)。不同于過去以供應(yīng)商及產(chǎn)品為核心的理念，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的本質(zhì)是以消費(fèi)者為中心。為了幫助零售商理解全渠道時(shí)代的消費(fèi)者行為,我們將逐一描述四類主要消費(fèi)者,并為中國(guó)零售商提供ー些行動(dòng)建議，助力相關(guān)企業(yè)多措并舉,滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求（見圖）。

金領(lǐng)家庭“金領(lǐng)家庭”是中國(guó)最大的消費(fèi)群體，占整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的40%。他們主要由高收入及中等收入父母構(gòu)成,近2/3介于35~54歲之間，并有70%都生活在ーニ線城市。他們?cè)敢庵Ц陡邇r(jià)來享受卓越的質(zhì)量、體驗(yàn)和服務(wù)。對(duì)他們而言，為子女烹飪健康美味的佳肴，周末帶上全家逛商場(chǎng)，在浴室堆滿高檔個(gè)人護(hù)理品均能帶來成就感。因此，他們時(shí)常需要購買優(yōu)質(zhì)新鮮的食雜，而線上食雜零售店和高檔超市往往是他們的首選。自過去,線下企業(yè)只需選好門店位置,保證所售商品質(zhì)量,與供應(yīng)商維持良好關(guān)系,并保證貨源充足,消費(fèi)者便會(huì)自發(fā)前來選購商品。如今,這種局面已不復(fù)存在。

10%占市場(chǎng)比）主要年齡段 主要居住城市中國(guó)主要有四類消費(fèi)者,他們的消費(fèi)習(xí)慣各具特色18-24 二線城市奮斗人18-34 一線城市?展在意價(jià)格和便利程度?有計(jì)劃地購物:48%的精打細(xì)算者會(huì)在雙トー購物節(jié)期間囤釈食雜產(chǎn)品? 10%占市場(chǎng)比）主要年齡段 主要居住城市中國(guó)主要有四類消費(fèi)者,他們的消費(fèi)習(xí)慣各具特色18-24 二線城市奮斗人18-34 一線城市?展在意價(jià)格和便利程度?有計(jì)劃地購物:48%的精打細(xì)算者會(huì)在雙トー購物節(jié)期間囤釈食雜產(chǎn)品? ニン轅詼:63%ガj精打細(xì)克者相信做飯可以省錢?每天下班后在拼多多、便利店尋找低價(jià)折扣月光族メ、_40%（占總?cè)丝诒龋┕省挂鱡金領(lǐng)家庭35-54ー二坡城市?花光薪水:儲(chǔ)蓄有限?對(duì)消院價(jià)格和消費(fèi)時(shí)間很敏感?69%；"月光族愿意為了減少開支拄擇延遲配送:更傾向于使用他腿"服務(wù)?13%的月光族通過社區(qū)團(tuán)的低價(jià)購買生鮮食雜?很少做飯?靠配送服務(wù)、方便面為生?食雜消費(fèi)時(shí)?愿意出高價(jià)享受優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和服務(wù)?59%お金穎家庭會(huì)購買優(yōu)質(zhì)食雜產(chǎn)品?47%向金領(lǐng)家庭定期做飯，為子女和自己提供健康飲食?愿意外出就餐享受優(yōu)質(zhì)美食開支精打細(xì)算一I0%テ占市場(chǎng)比）45-65三四線城市?在意品質(zhì)和細(xì)節(jié)?65%的奮斗人會(huì)檢査保質(zhì)期:55%住過生鮮食雜產(chǎn)品的成分?'】 ,，66%在意非生鮮食雜產(chǎn)品的成分?去線下超市，便利店購物以此緩解エ作壓カ?主要比擇外出就餐或配送服務(wù)?傾向于在新生鮮公司或全渠道商店ド單40%初（占市場(chǎng)比）2020年6月以來,他們的購物頻率和平均支出均有所增加:80%的人每周至少購買一次新鮮食雜,每次購物平均花費(fèi)320元人民幣（約50美元）。這從側(cè)面反映出新冠疫情下,人們?nèi)ゲ耸袌?chǎng)的次數(shù)有所減少。截至2020年末,'‘金領(lǐng)家庭”前往菜市場(chǎng)的頻率減少了29%,在菜市場(chǎng)的平均開支減少了21%。在此背景下，零售商應(yīng)當(dāng)著力提升選品質(zhì)量,改進(jìn)購物體驗(yàn),通過吸引更多''金領(lǐng)家庭”來增加營(yíng)收。月光族月光族約占整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的40%,年齡介于18?24之間，基本都在二線城市工作。他們的工資主要用于生活開支,幾乎存不下錢。月光族往往會(huì)拖到最后一刻オ去購物，比如，等到肥皂、紙巾用完，方便面吃完時(shí),才會(huì)想到要去食雜店補(bǔ)貨。月光族的購物習(xí)慣較為零碎,每周大概去2?3次商店,每次花費(fèi)都在100元（約15美元）以下。由于經(jīng)濟(jì)拮據(jù),泡面和雞蛋往往是常駐主食。這些購物習(xí)慣使得他們對(duì)價(jià)格和時(shí)間都相當(dāng)敏感，在購買生鮮產(chǎn)品時(shí),往往會(huì)使用社區(qū)團(tuán)購的方式。月光族很少做飯。即便要做，也只會(huì)使用少數(shù)原料做頓便飯。他們更傾向于使用線上到線下的即時(shí)配送服務(wù)（例如“跑腿”服務(wù)）來購買非生鮮食雜，所以不會(huì)購買太多生鮮產(chǎn)品。事實(shí)上,60%的月光族每周最多購物一次,每次平均只花費(fèi)180元（約28美元）,比''金領(lǐng)家庭”少40%。此外，由于社區(qū)團(tuán)購價(jià)格很有吸引力，約13%的月光族會(huì)通過社區(qū)團(tuán)購購買新鮮食雜;去年,超過1/3的月光族增加了社區(qū)團(tuán)購的頻率和開支。出于對(duì)價(jià)格的重視，69%的月光族表示，他們可以犧牲送貨效率來換取更便宜的價(jià)格。這ー比例比普通消費(fèi)者高出11%。綜上所述，零售商若想最大化滲透這一市場(chǎng),便可提供個(gè)性化促銷,推出方便食品（例如開袋即食、開袋即煮產(chǎn)品），并提供社區(qū)團(tuán)購服務(wù)。奮斗人奮斗人，也叫996群體，是指“朝九晚九”、一周工作6天的上班族。“奮斗人’‘大多為白領(lǐng)，工作強(qiáng)度大,收入較高。其中,70%的“奮斗人”為居住在ー線城市的女性:60%的“奮斗人”年齡在18?34之間:約80%的“奮斗人”月收入在1.8萬元（約2800美元）以上。因此,“奮斗人”在選購食雜時(shí)，對(duì)質(zhì)量、選品和服務(wù)尤為看重。由于工作填滿了生活,“奮斗人”特別注重“解壓時(shí)刻”,如下班后在豪華個(gè)護(hù)產(chǎn)品的陪伴下洗個(gè)熱水澡,周末邀請(qǐng)朋友來家里吃頓飯,或是在工作休息時(shí)吃點(diǎn)健康小零食犒勞一下自己等。他們講究健康生活,喜歡安全和高質(zhì)的食物。與其他消費(fèi)群體相比，他們更關(guān)心食雜的品牌、保質(zhì)期、產(chǎn)地和成分標(biāo)簽,因此經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)食雜產(chǎn)品。由于エ作日時(shí)間緊張,“奮斗人”經(jīng)常在外就餐,或是從生鮮電商和全渠道商店訂購?fù)赓u，到周末再親自下廚。因此,約有60%的“奮斗人”每周最多購買一次新鮮食雜，但其中有80%的人每次都會(huì)花費(fèi)200元（約31美元）以上。在購買非生鮮產(chǎn)品時(shí)，'‘奮斗人”傾向于選擇高檔產(chǎn)品,其牝有78%的“奮斗人”每次購物金額都超過100元（約16美元）。平均而言,只有64%的消費(fèi)者能夠達(dá)到這一水平。不知為何，高達(dá)70%的’‘奮斗人”喜歡在實(shí)體店購物,而這ー比例在普通消費(fèi)者中只有56%。也許，實(shí)體店購物能夠幫助''奮斗人”緩解壓カ。細(xì)節(jié)、品質(zhì),以及高效是''奮斗人”購物時(shí)的關(guān)注重點(diǎn)。零售商若能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，簡(jiǎn)化購物體險(xiǎn)，增加購物樂趣,定能贏得這ー細(xì)分群體。精打細(xì)算這一群體占整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的10%,多為居住在三四線城市的中年人。他們面臨較大的省錢壓カ，會(huì)在商店大促銷時(shí)大量購入非生鮮產(chǎn)品。不囤貨時(shí)，“精打細(xì)算”群體會(huì)去菜市場(chǎng)買菜回來自己做飯。最優(yōu)惠的價(jià)格,以及最便捷的購物方式往往是促成他們購物的主要原因。55%的“精打細(xì)算”群體集中在45?65歲之間,收入處于中下水平。他們的一大愛好,便是在拼多多上瀏覽低價(jià)折扣,或是去便利店搜尋打折商品。他們很喜歡做預(yù)算，也會(huì)想方設(shè)法減少開支。在菜市場(chǎng)還價(jià)是他們?nèi)粘Ｉ畹囊淮?'重頭戲”。他們很在意商品是否物有所值,到手的東西有沒有缺斤少兩，對(duì)品牌則并不看重。鑒于“精打細(xì)算”群體在做飯時(shí),首要目的是省錢,因此他們對(duì)生鮮食品的需求十分分散。為了省錢,他們一般做飯從簡(jiǎn),而且菜品選擇往往基于菜市場(chǎng)的價(jià)格和折扣波動(dòng)。63%的“精打細(xì)算”群體表示,外出就餐太貴，在家做飯能夠省錢。這ー比例在所有消費(fèi)者中為50%?！熬蚣?xì)算”群體的購物決策往往基于零售商推出的優(yōu)惠和促銷活動(dòng)。例如,在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)帶頭發(fā)起的“雙十一”購物節(jié)期間,“精打細(xì)算”群體會(huì)直接囤夠一年的貨。了解這一點(diǎn)后,零售商便可針對(duì)性地推出大額訂單折扣，或是低價(jià)訂購服務(wù)。這樣便可鎖定這ー群體的購買量,建立起品牌忠誠度。類細(xì)分群體，并針對(duì)每類客群量身定制一條路徑。之前,僅憑線下業(yè)務(wù)2%~3%的凈利泗率，線下企業(yè)確實(shí)無カ進(jìn)行營(yíng)銷投資,也難以脫穎而出。如今，面對(duì)來自互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),不斷向全渠道發(fā)展的食雜商應(yīng)該明白,知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),他們的首要任務(wù)，便是了解消費(fèi)者。這ー舉措的重要程度，甚至高于供應(yīng)商關(guān)系管理,以及產(chǎn)品促銷計(jì)劃。傳統(tǒng)線下食雜商若想贏得消費(fèi)者，保持競(jìng)爭(zhēng)力,就需要深入了解這四及銀宜(ClaireGu)是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司:JoannaMak是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐杳港分公司;AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐杳港分公司。麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?頭部企業(yè)在搶占市場(chǎng)份額之余,也在爭(zhēng)相部署可持續(xù)、高利潤(rùn)的全渠道商業(yè)模式。作者:孫錚、陳雨婷、王業(yè)盛、020全渠道創(chuàng)新:顛覆或被顛覆?頭部企業(yè)在搶占市場(chǎng)份額之余,也在爭(zhēng)相部署可持續(xù)、高利潤(rùn)的全渠道商業(yè)模式。作者:孫錚、陳雨婷、王業(yè)盛、DymfkeKuijpers和AlexSawaya近年來,中國(guó)食雜零售行業(yè)的全渠道（020）業(yè)務(wù)催生了諸多創(chuàng)新。同行兼并、商業(yè)模式整合、技術(shù)創(chuàng)新共同推動(dòng)了線上業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。新冠疫情暴發(fā)后,消費(fèi)者開始加速向線上轉(zhuǎn)移。020全渠道模式究竟只是曇花ー現(xiàn)，還是會(huì)成為下一代顛覆性力量?答案目前仍是未知。但是，對(duì)主流商業(yè)模式和頭部企業(yè)的深度分析，或可幫助我們把握風(fēng)云變幻的競(jìng)爭(zhēng)格局。

截至2022年,020的市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)將翻倍增長(zhǎng)020商業(yè)模式直接改變了食雜零售市場(chǎng)的構(gòu)成。預(yù)測(cè)顯示，至q2022年末,線上業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額將從2019的10%上升到20%?25%（見下圖）。其中,四類企業(yè)正在助推全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型。到2022年,中國(guó)食雜零售市場(chǎng)的線上滲透率將達(dá)20%以上,新型線上業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)商超全渠道轉(zhuǎn)型成為主要驅(qū)動(dòng)カ中國(guó)食雜零售市場(chǎng)中的典型商業(yè)模式占比（%）核心趨勢(shì)快遞2全渠道快遞2全渠道營(yíng)銷電商I在線上新趨勢(shì)（例如社交商務(wù)）的支持下持續(xù)增長(zhǎng),不斷有新的垂直企業(yè)人局。快速增長(zhǎng):包括能讓中小型零售商獲取線上流量?配送產(chǎn)品的第三方市場(chǎng),以及能提供優(yōu)化體驗(yàn)、但商業(yè)饃式效率較低的專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司n社區(qū)團(tuán)購增長(zhǎng)迅速由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)?出現(xiàn)了幾家區(qū)域性企業(yè)。大業(yè)態(tài):市場(chǎng)仍不統(tǒng)ー:參與者大幅轉(zhuǎn)型，提供基于商店的快遞業(yè)務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)全渠道模式=小業(yè)態(tài):深耕f?不同垂直領(lǐng)域和場(chǎng)景（例如便利店、水果店、肉店等）線下傳統(tǒng)渠道注:由于數(shù)據(jù)四臺(tái)五人?總和可能并非力100%‘京東和天貓占到休條電通市場(chǎng)的70%?年迎合增k率臼50%?60%-低于四家公司公開足足的冃標(biāo):’鬭鰻?zhēng)罪x鶴’不包括金砌零售商的快觸務(wù).樗級(jí)電甭金業(yè)正在通過傳統(tǒng)電商倉到家、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)城際配送、產(chǎn)地直發(fā)等多種模式加速布局食雜零售市場(chǎng)（例如京東超市、拼多多、天貓超市,抖音直播電商等）。此類企業(yè)主要提供快速消費(fèi)品,支持部分產(chǎn)地生鮮當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)。生鮮到家企?業(yè)則主要采用前置倉模式,3〇?60分鐘內(nèi)便可將生鮮和部分快速消費(fèi)品送到消費(fèi)者手中,例如暗倉到家、商超到家和第三方市場(chǎng)。約俄因約模式主要通過商品預(yù)售和1?3日自提服務(wù),以社區(qū)為單位進(jìn)行配送。社區(qū)團(tuán)購取代了傳統(tǒng)的層層分銷模式,提升了供應(yīng)鏈效率,因此商品定價(jià)更低，社區(qū)“團(tuán)長(zhǎng)’‘也可賺取傭金。疫情暴發(fā)后,待統(tǒng)實(shí)青面臨著巨大的客流挑戰(zhàn)。對(duì)此,他們大力調(diào)整了運(yùn)營(yíng)模式,開始提供門店到家的送貨服務(wù)。生鮮到家和社區(qū)團(tuán)購模式雖然方法各異,且覆蓋范圍和盈利能力各有不同,但兩者均捕獲了一定程度的市場(chǎng)份額（及利潤(rùn)）。為了增加日活用戶,各大領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)紛紛采用上述兩種模式入局食雜零售市場(chǎng)。生鮮到家模式過去三年，由于消費(fèi)者越來越注重便利性，生鮮到家模式得到了極速擴(kuò)張。該模式主要有三類競(jìng)爭(zhēng)者:全渠道零售商（占該類別商品交易總額的30%）、第三方市場(chǎng)平臺(tái)（50%）?以及專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司（20%）。過去三年,由于消費(fèi)者越來越注重便利性,生鮮到家模式得到了極速擴(kuò)張。金巣遭霍魯南實(shí)施全渠道戰(zhàn)略的傳統(tǒng)線下零售商起點(diǎn)并不一樣。線下企業(yè)正面臨客流量下降和商品毛利下跌的雙重挑戰(zhàn)。為了更好地守住市場(chǎng)份額,傳統(tǒng)線下零售商正在大力投入打造線上業(yè)務(wù),并提供快速送貨、海量選擇、優(yōu)質(zhì)商品等清晰的價(jià)值定位。大潤(rùn)發(fā)、物美和永輝等零售商均在大力推動(dòng)全渠道模式轉(zhuǎn)型,以提高線上市場(chǎng)占比。2020年,上述超市的線上滲透率達(dá)10%以上。另一方面，科技巨頭也在打造線上零售。譬如,阿里巴巴依托強(qiáng)大的全渠道運(yùn)營(yíng)能力,打造了盒馬鮮生。全渠道零售商擁有幾大獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在成本效率上絲毫不輸其他模式。譬如，通過線下商店引流降低獲客成本，利用現(xiàn)有空間削減倉儲(chǔ)和配送成本，依托成熟的庫存管理和損耗控制能力提高供應(yīng)鏈效率等。部署全渠道戰(zhàn)略能夠幫助傳統(tǒng)線下零售商提高利泗，比如隨著行業(yè)集中度的不斷提升,企業(yè)可通過收取配送費(fèi)來提高盈利能力。我們認(rèn)為,越來越多的客群會(huì)從線下商超轉(zhuǎn)至線上,對(duì)傳統(tǒng)線下零售商而言，全渠道轉(zhuǎn)型是ー場(chǎng)必贏之戰(zhàn)。第三方市場(chǎng)平臺(tái)電商和外送平臺(tái)正基于其線上流量?jī)?yōu)勢(shì)和“最后一公里”履約能力，共同打造線上食雜零售。這種模式尤其吸引中小型零售商和小型雜貨店（夫妻老婆店）,因?yàn)檫@類商家通常資源較為有限，難以獨(dú)立打造數(shù)字化和線上運(yùn)營(yíng)能力。而電商則可依托其生態(tài)系統(tǒng)，借助高頻的食雜零售業(yè)務(wù)，通過提升客戶粘性與價(jià)值來獲利。直到今天，企業(yè)尚未通過這ー模式實(shí)現(xiàn)盈利。電商企業(yè)收取的服務(wù)費(fèi)約為4%?6%,但’’最后一公里”配送的成本開支往往要大于這個(gè)金額。雖然起步階段頗為坎坷,但電商的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是搭售其他利潤(rùn)率更高的產(chǎn)品與服務(wù)，以獲得資本市場(chǎng)的青睞?？紤]到中低線城市的傳統(tǒng)零售商更有可能選擇平臺(tái)模式，我們預(yù)計(jì)上述模式將蓬勃發(fā)展。社區(qū)團(tuán)購略過了層層經(jīng)銷商,因此價(jià)格遠(yuǎn)比傳統(tǒng)模式低廉。+業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司近幾年實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)。依托大量的前置倉、高質(zhì)量的生鮮產(chǎn)品,以及飛速送達(dá)服務(wù)（如保證30分鐘內(nèi)送貨上門）,此類企業(yè)大幅改進(jìn)了消費(fèi)者體臉,成功吸引了更多客流。這一戰(zhàn)略成效顯著。過去三年,專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了50%〇專業(yè)生鮮到家互聯(lián)網(wǎng)公司提供的用戶體驗(yàn)更優(yōu)，并在中高線城市均部署了先進(jìn)的數(shù)字化營(yíng)銷能力。二者結(jié)合吸引來的訂單規(guī)模與客戶密度，也足以支撐其按需送達(dá)服務(wù)。但是，這些企業(yè)往往缺乏實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施（例如門店、供應(yīng)鏈和冷鏈設(shè)施）,導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率的先天不足,由于缺乏線下體驗(yàn),消費(fèi)者忠誠度較低，進(jìn)ー步推高庫存、配送成本和營(yíng)銷費(fèi)用，極大阻礙了企業(yè)盈利。麥肯錫認(rèn)為,這種商業(yè)模式會(huì)在未來逐漸流失市場(chǎng)份額。社區(qū)團(tuán)購得益于輕資產(chǎn)、低成本和易于擴(kuò)張等特點(diǎn),社區(qū)團(tuán)購在2020下半年經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)。過去幾個(gè)月，滴滴、美團(tuán)和拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭攻勢(shì)迅猛，十薈團(tuán)（阿里巴巴持股）與興盛優(yōu)選（騰訊持股）等私營(yíng)企業(yè)也紛紛入場(chǎng)，進(jìn)ー步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。社區(qū)團(tuán)購不經(jīng)過層層經(jīng)銷商，直接從產(chǎn)地進(jìn)貨，因此價(jià)格遠(yuǎn)比傳統(tǒng)模式低廉。該模式通過預(yù)售來鎖定需求,既能縮減庫存,減少浪費(fèi),又能避免供需不匹配的情況。此外,該模式還有兩大優(yōu)點(diǎn)。ー是獲客成本低,單個(gè)用戶獲客成本僅為570元人民幣;二是配送成本低,消費(fèi)者采用自取模式,通常是從社區(qū)‘‘團(tuán)長(zhǎng)’‘經(jīng)營(yíng)的私人小店處提貨。該模式雖然取得了初步成功,但仍有ー些結(jié)構(gòu)性問題有待解決。例如,在資本的激進(jìn)推動(dòng)下,該模式可能會(huì)催生不合理的價(jià)格戰(zhàn):此外，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、社區(qū)''團(tuán)長(zhǎng)”忠誠度低、與品牌零售商之間存在利益沖突等也是痛點(diǎn)。我們認(rèn)為有幾大趨勢(shì)會(huì)改變戰(zhàn)局。首先，政府推出的反壟斷政策已讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于理性，頭部企業(yè)也轉(zhuǎn)移了投資重心,更多關(guān)注上游核心供應(yīng)鏈設(shè)施的打造，尤其是生鮮產(chǎn)品的源頭直采和分揀加工能力:其次,阿里巴巴和京東等科技巨頭正將旗下的社區(qū)團(tuán)購整合到現(xiàn)有的零售通、新通路業(yè)務(wù)中，并開始為小型線下食雜零售商提供生鮮和食雜的全渠道零售賦能；最后，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)正在向三四線城市下沉?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)玩家蓬勃發(fā)展的全渠道業(yè)態(tài)也吸引了一些互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)頭部玩家。阿里巴巴繼續(xù)通過盒馬、大潤(rùn)發(fā)，以及天貓平臺(tái)（包括生鮮商品）發(fā)展其電子食雜零售業(yè)務(wù)，并通過餓了么平臺(tái)，整合中小零售商提供到家服務(wù)。同樣,京東也成功從一家電商平臺(tái),轉(zhuǎn)型為整合線上商超和到家服務(wù)的綜合性企業(yè)。至り2023年,京東超市的商品交易總額預(yù)計(jì)將達(dá)到8000億人民幣。京東到家已與10萬多家商戶合作,在近1400個(gè)城鎮(zhèn)提供ー小時(shí)內(nèi)送達(dá)服務(wù)。美團(tuán)則專注于通過到家和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù),將本地生活服務(wù)進(jìn)ー步延展到食雜零售領(lǐng)域。對(duì)全渠道食雜零售而言，前景一片大好:麥肯錫預(yù)計(jì)，線上業(yè)務(wù)占比將持續(xù)增長(zhǎng)，其市場(chǎng)份額將在接下來的18個(gè)月內(nèi)達(dá)到20%~25%。生鮮到家、社區(qū)團(tuán)購等各種業(yè)態(tài)將繼續(xù)在快車道上一路前進(jìn)。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)踏上全渠道轉(zhuǎn)型之旅,互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)玩家也正大步邁進(jìn),加入戰(zhàn)局。短期而言,企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而展開的激烈競(jìng)爭(zhēng),以及對(duì)新型商業(yè)模式的諸多嘗試將使利潤(rùn)率在低位徘徊。然而,食雜零售市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的需求，及高頻的消費(fèi)屬性，將促使各行各業(yè)的參與者積極投入未來創(chuàng)新。領(lǐng)先參與者也意識(shí)到，除了持續(xù)投入營(yíng)銷端和履約端之外，如何打造核心采購、分揀、加工、物流等供應(yīng)鏈能力，尤其是生鮮供應(yīng)鏈能力，為消費(fèi)者提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)、健康和個(gè)性化的商品將成為全渠道競(jìng)爭(zhēng)下半場(chǎng)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。此外，參與者也在大力投資“人”、“貨”、“場(chǎng)”零售運(yùn)營(yíng)三要素的數(shù)字化升級(jí)，提高運(yùn)營(yíng)效率。無論最終主宰市場(chǎng)的是哪種商業(yè)模式,企業(yè)都能從上述轉(zhuǎn)型中獲益良多。孫錚是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司:M摘幡是麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理,常駐上海分公司:王亞?是麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理,常駐上海分公司:DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐新加坡分公司:AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐香港分公司.麥肯錫公司2021年版權(quán)所有。

“貨”カ全開:中國(guó)食雜業(yè)市場(chǎng)加速前行技術(shù)和日新月異的顧客偏好正在改寫食雜零售業(yè)格局。企業(yè)管理層需未雨綢繆,靈活進(jìn)行投資布局。作者:保慫讀(JohnnyHo)ヽDymfkeKuijpers?馬亦砍(YixinMa)、AlexSawaya曲赭東尊滴汕的篁義網(wǎng)匡發(fā),中國(guó)食雜零售商不免發(fā)覺:自身亟需擺脫依靠經(jīng)驗(yàn)的單ー運(yùn)營(yíng)模式,著力打造更為成熟的運(yùn)營(yíng)體系,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的躍升。為此,他們正依托高級(jí)分析技術(shù)，探索餐飲服務(wù)的新商機(jī),聚焦消費(fèi)者持續(xù)升溫的健康理念,推動(dòng)供應(yīng)鏈的自動(dòng)化轉(zhuǎn)型，并改造線上門店。本章將深入分析上述趨勢(shì),探討傳統(tǒng)零售商乘勢(shì)而上的絕佳做法。高級(jí)分析技術(shù)推動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)人工智能(AI)等高級(jí)分析技術(shù)為零售業(yè)帶來了重要機(jī)遇。麥肯錫全球研究院(MGI)近期ー項(xiàng)研究指出，AI可為全球零售業(yè)創(chuàng)造每年4000億~8000億美元的潛在價(jià)值。麥肯錫的預(yù)估顯示，食雜零售業(yè)若能部署所有用例，充分捕獲價(jià)值，便有望實(shí)現(xiàn)兩個(gè)百分點(diǎn)的息稅前利潤(rùn)(EBFT)增量增長(zhǎng)。其中，與選品、定價(jià)、促銷和個(gè)性化服務(wù)相關(guān)的商業(yè)用例將成為價(jià)值貢獻(xiàn)的主力軍(見圖1)。鑒于上述用例的成熟度很高，業(yè)內(nèi)正逐步統(tǒng)ー相關(guān)分析方法,企業(yè)也可利用現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)分析解決方案。過去5年,食雜零售商已慢慢跨越試點(diǎn)階段，開始系統(tǒng)性地部署高級(jí)分析用例。在成熟市場(chǎng),積極擁抱高級(jí)分析技術(shù)，在投資中捕獲價(jià)值的食雜零售商已成多數(shù)。在成熟市場(chǎng),積極擁抱高級(jí)分析技術(shù),在投資中捕獲價(jià)值的食雜零售商已成多數(shù)。

支持實(shí)際業(yè)務(wù)決策的商業(yè)用例是價(jià)值貢獻(xiàn)的主力軍自C0VID-19開始以來的購物行為,（單位:北美地區(qū)受訪者百分比）典型影響（含重合），EBIT百分比<0.1@0.1-0.25?0.25-0.5?>0.5.已有試點(diǎn)及測(cè)試 .部分公司正在使用 ?已成為標(biāo)泡使能用例——圖未有決策領(lǐng)域 經(jīng)典用例（節(jié)選） 創(chuàng)新用例（節(jié)選）品類管理宏現(xiàn)空間分配友現(xiàn)空間排序SKU上架、下架選品本地化門店聚美S*?w定價(jià)（KVP識(shí)別、價(jià)格推薦）線上或動(dòng)態(tài)定價(jià)價(jià)優(yōu)化促討活動(dòng)（歷史效果、預(yù)測(cè)、優(yōu)化）③*?w⑥會(huì)顧客評(píng)價(jià)相關(guān)NLP，,支椅上架（下架）決策自動(dòng)產(chǎn)品比絞（NLP）自動(dòng)產(chǎn)品林務(wù)（NLP?計(jì)#?機(jī)視覺）★★★貨架圖（位又、飾面）營(yíng)銷個(gè)性化的促銷活動(dòng)セ子商務(wù)的個(gè)性化內(nèi)客,?w?*營(yíng)飭組合牝化（MROD電チ商務(wù)產(chǎn)品搜索優(yōu)化③嚙③嚙用于個(gè)性化戚務(wù)的人卷識(shí)別★預(yù)測(cè)（品類、市場(chǎng)）顧客旅程分析果購供應(yīng)商談列支持?*間接優(yōu)化（A!開支立方體）③*供應(yīng)瞇及店鋪人カ調(diào)度?*倉庫人カ調(diào)度倉① 用于客戶服務(wù)的NLP ，*運(yùn)營(yíng)店鋪網(wǎng)格（擴(kuò)展、精簡(jiǎn)、★庫”敕字孳生”物③ 無縫結(jié)賬（*Amazon業(yè)績(jī)）流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化Go)店內(nèi)能源優(yōu)化⑥*路段優(yōu)化,包括二氧化7. 庫存和貨架監(jiān)測(cè) >★訂單預(yù)測(cè)和優(yōu)化（解決破排放模擬店內(nèi)追蹤庫存損耗?和商品繞貨等?*端到瓏的產(chǎn)品追蹤 X.何趙）其他（例如人員分析（例如,招得、信用計(jì)分?W林客服務(wù)的情緒分析支持）吸引人才）欺詐檢測(cè)?/數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)?*后臺(tái)流程自動(dòng)化；??★零售媒體?*自動(dòng)化預(yù)算烤制報(bào)告優(yōu)化③*自助分析服務(wù)門?’彩臉棄在部分 現(xiàn)實(shí)中,終體重會(huì)情況髙達(dá)2う百分.錄;’關(guān)幢伶?zhèn)砂l(fā)日;,自然語宮處理;’與電子商務(wù)收入有關(guān)。青科來な:文サ修分析話雖如此,對(duì)多數(shù)食雜零售商而言,上述投資帶來的價(jià)值尚未在資產(chǎn)損益表（P&L）中得以體現(xiàn)。為了揭露頭部食雜零售商的領(lǐng)先秘訣,我們從兩大維度進(jìn)行了評(píng)估:分析成熟度和組織成熟度（見圖2）。

多數(shù)企業(yè)能夠提升分析能力,但難以形成分析結(jié)果分析成熟度領(lǐng)先水平分析成熟度將數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策貫徹到業(yè)務(wù)流程中先進(jìn)水平標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)智能，但與決策支持系統(tǒng)脫節(jié)基礎(chǔ)水平Excel表格文化，僅限于作報(bào)告以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)試點(diǎn)證明價(jià)值以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)?在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)試點(diǎn)證明價(jià)值以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)?在企業(yè)上下推廣分析產(chǎn)品，依據(jù)洞見，創(chuàng)建新流程?落實(shí)組織變革?在董事會(huì)層面加強(qiáng)代表（例如首席分析官）建立由數(shù)據(jù)科學(xué)家組成的小團(tuán)隊(duì)，指派一名強(qiáng)大的支持者尋找、利用快贏方式來證明其潛カ將數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)化資料來源:麥肯錫分析評(píng)估發(fā)現(xiàn),零售商對(duì)高級(jí)分析技術(shù)價(jià)值的捕獲能力,更取決于其組織成熟度。零售商若想有所建樹,需要先建立起一個(gè)成熟的組織。然而,能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)仍舊為數(shù)不多。不少食雜商在分析成熟度上已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。其中,領(lǐng)跑企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)定價(jià)、大規(guī)模促銷和選品優(yōu)化等領(lǐng)域的用例部署,如今正將目光投向價(jià)值鏈上下游的新用例，并旨在借助更為細(xì)致的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)來改進(jìn)現(xiàn)有用例。雖說上述食雜商都不乏強(qiáng)大的分析部門推動(dòng)轉(zhuǎn)型，但企業(yè)上下的接受程度各不相同。如果決策者（如品類經(jīng)理）拒絕理解與采納，再好的分析解決方案也無濟(jì)于事。不少企業(yè)都因組織成熟度不高而難以全面部署分析用例,自然也難以捕獲其全部?jī)r(jià)值。企業(yè)既要持續(xù)部署和提升用例,也要針對(duì)分析洞見的使用進(jìn)行變革管理。企業(yè)若能做到這兩點(diǎn)，就能加深對(duì)分析技術(shù)的理解,在日常運(yùn)營(yíng)中充分利用技術(shù)的同時(shí),根據(jù)KPI的滿足情況衡量其影響。我們的分析也揭露了頭部企業(yè)的制勝之道。下一章將重點(diǎn)討論這些數(shù)字原生企業(yè)和傳統(tǒng)食雜商的成功秘訣。餐飲服務(wù)初露頭角,新商況浮出永面為了向?qū)嶓w店引流,食雜零售商探索了多種創(chuàng)新餐飲服務(wù)的方法。比如，在超市內(nèi)售賣即食產(chǎn)品,或是早餐時(shí)段在便利店提供豆?jié){和饅頭。盒馬成功重塑了‘‘食雜+餐飲服務(wù)”模式,推出"高端食材+高感知價(jià)值”的消費(fèi)者價(jià)值主張。與高檔餐廳相比,菜品質(zhì)量與成品相同，但定價(jià)卻遠(yuǎn)低于前者。盒馬總部設(shè)有一支食品飲料創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，根據(jù)收集到的消費(fèi)者洞見，源源不斷地提供創(chuàng)新菜品。此外，由于盒馬分外重視餐飲服務(wù)，生鮮區(qū)的食材得以分流,從而成功降低庫存損耗。這種做法改進(jìn)了消費(fèi)者的店內(nèi)體驗(yàn),成功增加了客流量——尤其是高端客群。另一家領(lǐng)先連鎖便利店實(shí)施了基于場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)模式,成功實(shí)現(xiàn)了增量增長(zhǎng)。該企業(yè)將消費(fèi)者訂單劃分為多個(gè)不同的消費(fèi)場(chǎng)景,如早餐、午餐、晚餐、緊急情況和零食等。企業(yè)高層對(duì)關(guān)鍵商業(yè)指標(biāo)進(jìn)行了分析,旨在把握所有場(chǎng)景潛カ，并對(duì)適合開展試點(diǎn)項(xiàng)目的商店類型進(jìn)行了優(yōu)先排序。接著,該連鎖品牌針對(duì)所有場(chǎng)景和商店類型設(shè)計(jì)了不同方案,如捆綁銷售組合、促銷活動(dòng)、展示活動(dòng)、銷售點(diǎn)材料和速食早餐服務(wù)等。試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)束后,所有商店均見證了2%的毛利泗增長(zhǎng)。如果算上所有依場(chǎng)景推出的舉措,該數(shù)字將升至15%以上。食雜零售商若能提供創(chuàng)新菜品,在生鮮和快餐業(yè)務(wù)之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),就能以健康、新鮮和便利等特征來吸引消費(fèi)者。在中國(guó)，“精打細(xì)算”的消費(fèi)者十分注重價(jià)格,每天下班都會(huì)去便利店搜羅打折商品,因此,餐飲服務(wù)的便利性尤為重要。這一點(diǎn)也適用于時(shí)間敏感度高的"月光族”，因?yàn)樗麄儍A向于購買價(jià)格低廉且隨買隨走的產(chǎn)品，因此，能夠同時(shí)提供食物和食雜的地點(diǎn)將備受消費(fèi)者青睞。健康生活理念持續(xù)升溫近年來,消費(fèi)者健康生活理念持續(xù)升溫。2019年,《麥肯錫中國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》覆蓋了來自44個(gè)城市的5400名消費(fèi)者，其中,72%的受訪者稱想要健康生活。在大城市，有60%的消費(fèi)者會(huì)經(jīng)常查看包裝食品的成分表:全部受訪者中,48%正在增加對(duì)維生素和補(bǔ)品的支出。與2018年相比,消費(fèi)者對(duì)鮮奶、瓶裝水和運(yùn)動(dòng)服裝等產(chǎn)品的購買均增加了5%以上,而對(duì)烈酒、巧克力和方便面等品類的支出則減少了5%以上。對(duì)健康飲食的訴求不僅限于ー線城市。全國(guó)范圍內(nèi)的消費(fèi)者都開始崇尚健康飲食，其中以四線城市消費(fèi)者的態(tài)度轉(zhuǎn)變最為明顯。在我們最近的ー項(xiàng)調(diào)研中，66%的受訪者都表示飲食健康是他們的首要考量，而這ー數(shù)字在2017年只有46%。不過,消費(fèi)者具體看重的因素還是略有不同。在高線城市，消費(fèi)者更加看重產(chǎn)品質(zhì)量和便利程度，而低線城市的消費(fèi)者則更傾向于基本產(chǎn)品’’購物升級(jí)”。了解這ー細(xì)分情況后，零售商便能制定出更好的庫存和產(chǎn)品推廣政策。從全球來看，中國(guó)消費(fèi)者健康意識(shí)的提升尤為顯著。28%的中國(guó)消費(fèi)者表示,與半年前相比,他們?nèi)缃竦慕】道砟钜皾夂竦枚唷?而全球范圍內(nèi)這ー數(shù)字只有9%。同樣，50%的中國(guó)消費(fèi)者表示，他們的整體健康水平與半年前相比有了顯著提升,而全球只有10%的消費(fèi)者有此看法。有鑒于此,零售商可以通過調(diào)整自身做法來增強(qiáng)消費(fèi)者信心?？紤]到中國(guó)消費(fèi)者最看重原材料的安全性與質(zhì)量，而非價(jià)格或品牌，零售商可從農(nóng)場(chǎng)直接采購,優(yōu)化質(zhì)量管理，借助技術(shù)改進(jìn)對(duì)保質(zhì)期和原材料的追蹤,并在貨架上專門開辟“健康食品區(qū)域”，以實(shí)現(xiàn)客群引流。供應(yīng)鏈自動(dòng)化供應(yīng)鏈自動(dòng)化已存在幾十年之久，但直到最近オ實(shí)現(xiàn)大規(guī)模普及。近年來，全球倉庫自動(dòng)化的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)了10%,與前5年相比，提高了兩倍以上。這ー勢(shì)頭預(yù)計(jì)將繼續(xù)保持,并有望在2026年前實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。此外，全球約有55%的零售業(yè)、制造業(yè)和物流業(yè)人士都在著手研究倉庫自動(dòng)化。在中國(guó),為了達(dá)到3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn),布局線上食雜零售的企業(yè)正探索前置倉模式。對(duì)零售商而言,拓寬技術(shù)選擇,提高定制解決方案的能力將帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。首先,此舉可以降低該領(lǐng)域的投資門檻。尤其是在勞動(dòng)カ成本日益舉升，且勞動(dòng)カ資源短缺的當(dāng)下,這ー點(diǎn)會(huì)讓自動(dòng)化更具吸引力,此外,企業(yè)針對(duì)特定業(yè)務(wù)需求，定制自動(dòng)化解決方案的能力也能得到進(jìn)ー步加強(qiáng),如全渠道營(yíng)銷和建立前置倉等。與傳統(tǒng)自動(dòng)化系統(tǒng)和手動(dòng)操作相比，此舉能夠提升系統(tǒng)能力,改善性能,進(jìn)ー步降低運(yùn)營(yíng)成本,并提高業(yè)務(wù)的靈活性和可擴(kuò)展性。全球食雜實(shí)體店已經(jīng)開始包裝食品、非糧食物品和生鮮倉庫的自動(dòng)化嘗試。對(duì)呑吐量較高的倉庫而言,大中型訂單可以綜合使用多種技術(shù)予以處理，例如，大量使用托盤分揀和箱式分揀。不過,此類倉庫往往會(huì)選用多層穿梭車、自動(dòng)籃式和箱式揀貨系統(tǒng),以及自動(dòng)引導(dǎo)車（尤其是用于托盤分揀的自動(dòng)引導(dǎo)車）。在中國(guó)，為了達(dá)到3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，布局線上食雜零售的企業(yè)正探索前置倉模式。通常情況下,電子食雜倉庫一般有如下特征:中型SKU組合、訂單規(guī)模小、處理速度快,并以單件揀貨為主?？紤]到多數(shù)倉庫的空間密度較高，美國(guó)采用了網(wǎng)格貨架式儲(chǔ)存系統(tǒng)，及多層穿梭車系統(tǒng)來滿足上述要求。陽（ロ,美國(guó)艾伯森（Albertsons）超市在其自動(dòng)化前置倉中部署了TakeoffTechnologies旗下產(chǎn)品，據(jù)稱每小時(shí)可以分揀800件單品。REWE電子食品分銷中心則使用了KNAPP穿梭技術(shù)。該中心占地17萬平方米，可容納兩萬項(xiàng)SKU。上述兩家公司都借助自動(dòng)化技術(shù)大幅提高了倉庫性能。在中國(guó),雖然前置倉的分揀工作主要還是人力負(fù)責(zé),但底層精密算法能夠大幅提升分揀效率。上述用例表明,龍頭企業(yè)均未采用“一刀切”的做法,而是依托自動(dòng)化技術(shù),根據(jù)各大渠道、品類和訂單特點(diǎn)進(jìn)行分類式倉庫設(shè)計(jì),滿足不同需求。企業(yè)若能深入每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，依托合適的自動(dòng)化技術(shù)來靈活滿足多種類型的訂單需求，提高配送速度和可擴(kuò)展性,便可實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升。除倉庫自動(dòng)化外,近年來,部分食雜商也將目光投向了規(guī)劃流程自動(dòng)化。鑒于大量投資正涌入零售分析市場(chǎng)，順應(yīng)這ー發(fā)展勢(shì)頭將為食雜商帶來顯著效益。據(jù)估計(jì),隨著SAP和甲骨文(Oracle)等企業(yè)資源規(guī)劃服務(wù)提供商,以及RELEXSolutions、BlueYonder,E2open和o9等科技企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，零售分析市場(chǎng)有望在未來5年實(shí)現(xiàn)20%以上的年增長(zhǎng)率。規(guī)劃流程的自動(dòng)化能夠減少庫存損耗，縮減庫存天數(shù)、提高服務(wù)水平。近年來，供應(yīng)鏈解決方案不斷涌現(xiàn)。除倉儲(chǔ)和規(guī)劃自動(dòng)化外,還有勞動(dòng)カ和運(yùn)輸優(yōu)化解決方案。借助高級(jí)分析技術(shù)，企業(yè)可根據(jù)客流和工作量的波動(dòng)，對(duì)勞動(dòng)カ進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整。此類解決方案旨在削減商店和倉庫的運(yùn)營(yíng)成本,提升工作量需求的預(yù)測(cè)能力,從而改善勞動(dòng)體驗(yàn)。不少商店和倉庫都成功部署了類似技術(shù)，為部分在運(yùn)輸分析方面,除卡車裝載優(yōu)化外,動(dòng)態(tài)路線規(guī)劃也是食雜零售商十分感興趣的領(lǐng)域。最先進(jìn)的動(dòng)態(tài)路線規(guī)劃技術(shù)能夠根據(jù)路況和交通干擾(例如車禍),實(shí)時(shí)優(yōu)化卡車行駛路線。部署該技術(shù)將使企業(yè)受益良多，不僅能夠提升食材新鮮度,縮短配送時(shí)間，降低內(nèi)部成本，還能減少排放。若是結(jié)合動(dòng)態(tài)路線規(guī)劃與傳感器技術(shù)，便能對(duì)運(yùn)輸條件進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。比如，識(shí)別冷鏈運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量問題，避免產(chǎn)品損壞或保質(zhì)期縮短等。上述解決方案現(xiàn)已投入使用,但尚未得到大規(guī)模推廣。自動(dòng)化技術(shù)的加速發(fā)展誠然令人振奮，但食雜商更應(yīng)關(guān)注倉庫自動(dòng)化解決方案的采納，畢竟，該技術(shù)可為食雜業(yè)帶來重大機(jī)遇。過去,高度自動(dòng)化并未給企業(yè)帶來太多商業(yè)價(jià)值，且技術(shù)本身的靈活度也有點(diǎn)差強(qiáng)人意，但如今,自動(dòng)化的時(shí)代或已到來?？萍假x能打造自動(dòng)化店鋪技術(shù)賦能下的自動(dòng)化店鋪有望成為食雜零售業(yè)的下ー波浪潮。在技術(shù)的助力下,自動(dòng)化店鋪將主打個(gè)性化體驗(yàn)和精簡(jiǎn)式運(yùn)營(yíng)。雖說不少科技初創(chuàng)公司都已在中國(guó)開展試點(diǎn)，但上述技術(shù)仍未得到大規(guī)模推廣,除缺少處理海量數(shù)據(jù)的計(jì)算能力，及技術(shù)成本居著影響的用例,且用例的重要性排序不明也成為主要掣肘。然而,隨著技術(shù)成本的快速下降，以及計(jì)算能力的不斷提升,此類初創(chuàng)公司或能”提檔加速”，從零售商的視角出發(fā)，優(yōu)先發(fā)展成效顯著的用例。數(shù)字商店有幾大核心優(yōu)勢(shì),如動(dòng)態(tài)選品、個(gè)性化銷售、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、精簡(jiǎn)高效的店鋪運(yùn)營(yíng),以及創(chuàng)新的全渠道平臺(tái)等。數(shù)字化商店可以從現(xiàn)有零售數(shù)據(jù)中獲取洞見，并結(jié)合店內(nèi)數(shù)據(jù),為顧客帶來更加豐富的購物體驗(yàn)。若能做到上述幾點(diǎn)，食雜零售商便有望在全運(yùn)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)降本增收（見圖3）。以選品和空間規(guī)劃為例,通過對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，我們發(fā)現(xiàn)“拿放行為”（即消費(fèi)者拿起一件產(chǎn)品后,放回原處不予購買）與最終購買結(jié)果有著緊密聯(lián)系，這也從側(cè)面反映了消費(fèi)者偏好的重大潛カ。掌握了更為精細(xì)的相關(guān)數(shù)據(jù)后，食雜零售商便可據(jù)此做出產(chǎn)品上架和下架決策，并基于更加透明的轉(zhuǎn)換漏斗（conversionfunnel）精準(zhǔn)推出促銷解決方案。依托實(shí)時(shí)數(shù)據(jù),食雜商可以隨時(shí)監(jiān)測(cè)貨架上的產(chǎn)品情況，適時(shí)補(bǔ)貨，避免脫銷情況的出現(xiàn)?；诘赇仈?shù)據(jù)帶來的洞見，零售商可以定制互動(dòng)內(nèi)容。例如,消費(fèi)者到店前,食雜商可以發(fā)送短信告知消費(fèi)者附近商店的打折信息。消費(fèi)者進(jìn)店后,店鋪可以依托傳感器技術(shù)，向其發(fā)送個(gè)性化彩鈴以示歡迎。該技術(shù)也能進(jìn)ー步優(yōu)化“貨比三家”行為,比如,消費(fèi)者如果瀏覽了4個(gè)不同品牌,店鋪便可追蹤消費(fèi)者在單個(gè)品牌前的逗留時(shí)間，并在后續(xù)為消費(fèi)者提供專屬優(yōu)惠。消費(fèi)者離店后,店鋪可以發(fā)送提醒，吸引消費(fèi)者定期返店。有了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)后,食雜商便可隨時(shí)監(jiān)測(cè)貨架上的產(chǎn)品情況,適時(shí)補(bǔ)貨,避免脫銷情況的出現(xiàn)。

自動(dòng)化店鋪實(shí)現(xiàn)進(jìn)ー步降本,借助精細(xì)的店內(nèi)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)強(qiáng)化現(xiàn)有用例?詳情如下選品和空間規(guī)劃定價(jià)和促銷供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)店鋪運(yùn)營(yíng)在線服務(wù)樓層布局設(shè)計(jì)和優(yōu)化定價(jià)和促銷優(yōu)化選品和空間規(guī)劃定價(jià)和促銷供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)店鋪運(yùn)營(yíng)在線服務(wù)樓層布局設(shè)計(jì)和優(yōu)化定價(jià)和促銷優(yōu)化用于店內(nèi)導(dǎo)航的增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)線下掃描,線上購買補(bǔ)貨選品和空間優(yōu)化（貨架圖等）全渠道會(huì)員系統(tǒng)管理補(bǔ)貨選品和空間優(yōu)化（貨架圖等）全渠道會(huì)員系統(tǒng)管理自動(dòng)結(jié)賬或無需結(jié)賬數(shù)字顯示（例如數(shù)字標(biāo)牌、智能魔鏡）防搶劫實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)追蹤、根因分析和建議（例如貨架使用情況實(shí)時(shí)通知）債信來源:登肯錫分析如果能在成本和收入各環(huán)節(jié)部署上述技術(shù),企業(yè)的息稅前利潤(rùn)便可增長(zhǎng)3%~8%（見圖4）〇考慮到數(shù)字商店不再需要人工收銀,勞動(dòng)カ成本將顯著減嘰此タト,借助銷售預(yù)測(cè)、自動(dòng)補(bǔ)貨、布局改善、貨架優(yōu)化、精準(zhǔn)定價(jià)和促銷等手段,食雜商也能成功實(shí)現(xiàn)增收。整體而言,上述五大趨勢(shì)有望重塑中國(guó)食雜零售業(yè)。企業(yè)若想順流而上,需要強(qiáng)化自身能力,加碼數(shù)字化,持續(xù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的雙重提升。通過在門店中部署自動(dòng)化技術(shù),企業(yè)可以大幅增加息稅前利潤(rùn)例:目標(biāo)州內(nèi)某ー100m，的便利店（単位:千美元）?增收用例 ?降本用例増成本増效益 減少人カ 運(yùn)營(yíng)改進(jìn)后毛利率增長(zhǎng)防偷竊’ 增加銷售空商業(yè)杠桿帶増成本増效益 減少人カ 運(yùn)營(yíng)改進(jìn)后毛利率增長(zhǎng)防偷竊’ 增加銷售空商業(yè)杠桿帶15.5%成本節(jié)約的成本 COGS嚇降間帯來的増來的增量收收人增幅量收入 入選定的流動(dòng)性數(shù)據(jù)趣苑用例自動(dòng)結(jié)煉或數(shù)字化履示銷售預(yù)測(cè)和防搶劫無需結(jié)齦 （如數(shù)字標(biāo)自動(dòng)補(bǔ)貸識(shí)智能魔W）貨架使用情況實(shí)時(shí)通知商店布局設(shè)范國(guó)選擇和計(jì)和優(yōu)化 優(yōu)化街架和空間定價(jià)和促銷優(yōu)化（例如活動(dòng)優(yōu)化貨架國(guó)）1PP3COGS降幅30%人力成本降幅律化的促 5+p.p.銷活動(dòng)EBIT用于店內(nèi)導(dǎo)航的AR，’息稅的利潤(rùn);COGSか商品銷豈成本;,百分點(diǎn);?AR為增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)資料來源:麥博錫分析僂a*（JohnnyHo）是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司:馬亦歐（YixinMa）是麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理,常駐上海分公司:DymfkeKuijpers是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司:AlexSawaya是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。作者感謝StevenBegley、VishwaChandraCherryChen陳曦、AndreasEss>PrabhGill>HolgerHurtgenJonatanJanmark、BillMutelkGereonSommer和BjornTimelin對(duì)本文的貢獻(xiàn)。

七步成詩:中國(guó)食雜零售商的增長(zhǎng)密碼受新冠疫情影響,食雜零售行業(yè)的業(yè)務(wù)格局持續(xù)演變,零售商們需要解鎖新戰(zhàn)略、新能力,才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。作者:DymfkeKuijpers.AlexSawaya,王輔城和夏辰安在新綣耕修開市食雜零售商必須快速適應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化,采用新的商業(yè)模式,并優(yōu)先確保員エ健康和公共安全。隨著疫情得到緩解,消費(fèi)卷土重來,企業(yè)管理層也窺見了新的機(jī)遇。未來幾年變化會(huì)更為迅疾。企業(yè)要想保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須再接再厲，繼續(xù)夯實(shí)在過去18個(gè)月建立起來的能力。在本文中,麥肯錫指明了企業(yè)取得增長(zhǎng)的七條必由之路。這七大舉措相互關(guān)聯(lián)、彼此促進(jìn)，以技術(shù)為根基,也以技術(shù)為紐帶。在食雜零售行業(yè)發(fā)展演進(jìn)的過程中，企業(yè)需要擁抱這七大舉措,方可實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。打造全渠道服務(wù)為滿足不同市場(chǎng)上顧客的多樣化需求，并應(yīng)對(duì)來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),食雜零售商必須推出線上業(yè)務(wù)，踐行全渠道戰(zhàn)略（包括店內(nèi)、配送和自提三方面能力）。目前可供選擇的路徑有兩條:第一,在公司內(nèi)部開發(fā)上述能力;第二,利用第三方市場(chǎng)。無論做何選擇,零售商都需要轉(zhuǎn)變線下商店的角色，將之從購買地點(diǎn)變?yōu)槎喙δ茉O(shè)施，不僅提供客戶體驗(yàn)，也能實(shí)現(xiàn)“最后一公里”物流服務(wù)。雖然目前許多食雜零售商仍無法通過線上業(yè)務(wù)盈利，但有著全渠道布局的商家可以從線上產(chǎn)品出發(fā)，實(shí)施忠誠度計(jì)劃,豐富選品并實(shí)現(xiàn)不同場(chǎng)景下的動(dòng)態(tài)定價(jià),從而增進(jìn)客戶關(guān)系。上述舉措能夠增加客戶的黏性與終身價(jià)值。物美、永輝等頭部企業(yè)已經(jīng)證明:全渠道用戶的終身價(jià)值要高于純線下用戶。此外，數(shù)據(jù)變現(xiàn)也可以幫助線上食雜業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，在此方面,傳統(tǒng)零售商可以向平臺(tái)企業(yè)取經(jīng)。電商、快遞、社區(qū)團(tuán)購等線上模式正在蓬勃發(fā)展,。雖然創(chuàng)新層出不窮,但我們預(yù)測(cè)未來幾年市場(chǎng)將趨于理性。如果消費(fèi)者有明確意愿為便利付費(fèi)，那么全渠道零售商的利泗空間就會(huì)隨之上升。ァ解逹些模式的詳情參見第三章:《020創(chuàng)新:是実花ー現(xiàn),還是下一代數(shù)字技術(shù)菽覆者?》?進(jìn)行技術(shù)投資在以往的觀念里,中國(guó)的食雜零售商認(rèn)為技術(shù)非常燒錢,但近期他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變,高管們意識(shí)到技術(shù)是賦能戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的核心推手。欝付諸行動(dòng)的企業(yè)在解鎖技術(shù)潛能的過程中遇到了多重挑戰(zhàn),食雜零售商們可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)技術(shù)實(shí)カ食雜零售商往往求勝心切,因此傾向于多戰(zhàn)略并行,但n"投資的分散會(huì)導(dǎo)致ー些舉措半途而廢，效果也大打折扣，使得零售商更加確信“n?燒錢”說,無法將業(yè)務(wù)貫徹到底。在大多數(shù)零售商眼中，n?投資只是升級(jí)迭代，并非戰(zhàn)略重點(diǎn);而且這些升級(jí)主要是由it部門負(fù)責(zé)的，并不在CEO的日程之中。但中國(guó)的頭部食雜零售商另辟蹊徑,他們成立獨(dú)立的技術(shù)子公司,落實(shí)技術(shù)進(jìn)步,推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，提高業(yè)務(wù)區(qū)分度。其中某些零售商甚至打造出了全新商業(yè)模式，能夠?yàn)闃I(yè)內(nèi)其他商家提供技術(shù)服務(wù)。雇教割厶IT聚蛹纖感峨分新等嶺臓齒価増喲統(tǒng)如今，獲客工具（例如支持團(tuán)購、病毒式營(yíng)銷的工具）正在不斷精進(jìn)。但食雜零售商必須投資數(shù)據(jù)分析等使能技術(shù)，方可實(shí)現(xiàn)定向促銷、優(yōu)化選品;同時(shí)還需要投資數(shù)字運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),以提高效率:投資智能庫存、物流和配送管理模式，以保障服務(wù)品質(zhì)。如果不進(jìn)行上述升級(jí)，零售商可能會(huì)面臨顧客留存率低（例如12個(gè)月內(nèi)顧客留存率遠(yuǎn)低于15%）、運(yùn)營(yíng)成本高（例如營(yíng)銷投資回報(bào)率低于2%）等問題。舉例來說，庫存不夠準(zhǔn)確是大多數(shù)零售商的通病。如果沒有便捷的工具定期檢查庫存，或是缺乏數(shù)字化系統(tǒng)來記錄銷售和補(bǔ)貨行為，企業(yè)確實(shí)很難保證庫存的準(zhǔn)確性。此外,傳統(tǒng)食雜商在客戶標(biāo)簽、細(xì)分戰(zhàn)略等方面一般并不嫻熟,使得產(chǎn)品和品牌偏好、瀏覽行為以及其他消費(fèi)者特征不夠透明。再者，大多數(shù)傳統(tǒng)零售商仍在手動(dòng)調(diào)度派單;而盒馬等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已使用智能訂單分組和調(diào)度系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了每趟訂單數(shù)量翻番的效果。底美健領(lǐng)域摘野納?在吸引優(yōu)秀技術(shù)人才方面,食雜零售企業(yè)不占優(yōu)勢(shì)。在零售企業(yè)中,n?人員的月薪（8Q0CH0,000元人民幣,折合1,2007,550美元）相匕匕互聯(lián)網(wǎng)公司（15。〇〇?20,000元人民幣，折合2,300-3,100美元）要低很多。ー些領(lǐng)先零售商（如大泗發(fā)和永輝）已嘗試將技術(shù)人員的薪資提高到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入門級(jí)IT薪資水平。但一味提高n?人員的エ資,而忽視其他職能人員，也可能會(huì)產(chǎn)生一些摩擦，最終降低人員留任率。在此情況下,許多食雜零售企業(yè)轉(zhuǎn)而尋求外部開發(fā)人員。與第三方合作往往很有必有,但零售商必須明察秋毫,有足夠能力對(duì)外部人員提出質(zhì)疑、提供指導(dǎo)。至于有可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，零售商應(yīng)當(dāng)將其牢牢把握在企業(yè)自己手中。食雜零售商想要提高技術(shù)水平,就必須改變方式心態(tài)，保持靈活敏捷。根據(jù)頭部企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),零售商應(yīng)當(dāng)遵循以下幾大原則:ー確保n?轉(zhuǎn)型由ceo和首席技術(shù)官共同領(lǐng)導(dǎo)。-為n?用例的優(yōu)先級(jí)順序建立明確標(biāo)準(zhǔn)，例如電商成交總額（GMV）貢獻(xiàn)度、戰(zhàn)略重要性和必備n"資源。-夯實(shí)底層能力，解鎖全渠道潛能，例如實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈流程和數(shù)據(jù)?！?jiǎng)?chuàng)建清晰的技術(shù)、產(chǎn)品路線圖，以此指導(dǎo)資源規(guī)劃。-考慮組建單獨(dú)的IT團(tuán)隊(duì)，實(shí)施不同的激勵(lì)措施,在打造線上新業(yè)務(wù)的同時(shí)推動(dòng)IT發(fā)展如今,變革的時(shí)機(jī)已到，食雜零售企業(yè)應(yīng)順勢(shì)而為，讓技術(shù)得到最佳應(yīng)用,并非具體指定什么時(shí)候使用何種技術(shù),而是要確保公司轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)。企業(yè)這樣做的目的是提高組織實(shí)カ，掌握現(xiàn)有技術(shù)和新興技術(shù)。以節(jié)流促投資“以節(jié)流促投資”仍是食雜零售商手中最有力的武器，但隨著企業(yè)數(shù)字化變革的熱情高漲，這ー理念也漸漸失去了昔日光彩。成功的食雜零售商會(huì)反復(fù)審閱企業(yè)的損益表，從價(jià)格、體驗(yàn)、服務(wù)等方面入手,挖掘降本空間，持續(xù)投資顧客。在實(shí)施“以節(jié)流促投資”的過程中,企業(yè)可以鎖定潛在降本空間,釋放資金并重新分配給價(jià)值更高的領(lǐng)域。零售商應(yīng)當(dāng)對(duì)自身運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全方位審視,包括店鋪（涵蓋前端部門）、商業(yè)職能（如促銷和采購）、業(yè)務(wù)中心（如供應(yīng)鏈、收益和付款）等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，此舉如若落實(shí)得當(dāng)，則能夠助戰(zhàn)略增長(zhǎng)一臂之カ。在全球十大食雜零售商中，有一家企業(yè)曾面臨多重挑戰(zhàn),包括折扣店競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)兼并、增長(zhǎng)乏カ、渠道轉(zhuǎn)變等。該公司的目標(biāo)是節(jié)省10億歐元,并落實(shí)能持續(xù)節(jié)流的商業(yè)模式。為此,他們首先采取了自上而下的方法，對(duì)損益表上的每塊內(nèi)容進(jìn)行基準(zhǔn)衡量，評(píng)估潛在影響;再與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人ー起打造ー套自下而上的計(jì)劃,以實(shí)現(xiàn)降本。例如,該公司通過調(diào)整供應(yīng)商條款、優(yōu)化促銷投資和部署,以及改善選品，將商業(yè)利潤(rùn)提高了約3個(gè)百分點(diǎn)。此外,該公司還聚焦不可轉(zhuǎn)售、中心店運(yùn)營(yíng)、物流等方面,將運(yùn)營(yíng)成本削減了10%。通!一系列努力,包括切實(shí)落地舉措、提升企業(yè)能力、全面實(shí)施新的運(yùn)營(yíng)方式等,該公司在短短一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了節(jié)流目標(biāo)，其團(tuán)隊(duì)也獲得了持續(xù)發(fā)掘并抓住降本機(jī)遇的能力。采用敏捷實(shí)踐疫情的反復(fù)驗(yàn)證了一個(gè)顛簸不破的道理:面對(duì)始終在變化的外部情況和顧客偏好,食雜零售商必須快速響應(yīng)。麥肯錫通過對(duì)各行各業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)整體更為敏捷,就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)更好。在應(yīng)對(duì)疫情方面，與敏捷度較低的企業(yè)相比，整體敏捷的企業(yè)推出疫情相關(guān)措施的速度要快一倍2。近期,麥肯錫對(duì)全球2000多家企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn),近50%的零售企業(yè)正在進(jìn)行或于近期完成了敏捷轉(zhuǎn)型，迅速追上了金融服務(wù)、電信3等領(lǐng)先行業(yè)的腳步。食雜零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的方法和速度取決于企業(yè)類型、組織成熟度和市場(chǎng)狀況。例如，如今不少零售巨頭難以實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，而中國(guó)本土同行則非常適應(yīng)敏捷做法:這些本土企業(yè)采取快速迭代的方式進(jìn)行創(chuàng)新，并建立了清晰的決策過程。我們通過研究還發(fā)現(xiàn),那些成功實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的零售巨頭,其成熟度和速度均不遜于中國(guó)本土企業(yè)。2ChristopherHandscomb,DeepakMahadevan?EuvinNaidoo,LarsSchor,MarcusSieberer^SurajSrinivasan.《下ー輪常態(tài)的運(yùn)營(yíng)模式:危機(jī)中從敏捷企業(yè)處獲得的啟示》.2020年6月25日,McK〇3 ,《敏捷的影響力:如何亜造企業(yè),參與競(jìng)爭(zhēng)》,食雜零售商想要充分挖掘敏捷轉(zhuǎn)型的潛カ,就必須從根本上改變組織和運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)原則。企業(yè)必須制定明確的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)始終保持關(guān)注:然后圍繞著優(yōu)先事項(xiàng)的成效組織員エ工作,盡可能減少中間管理和支持職能。流程、人員和技術(shù)必須實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作。從流程的角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)更新優(yōu)先級(jí)，同步進(jìn)行目標(biāo)、資源分配以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPD管理。此^,零售商也需要轉(zhuǎn)變?nèi)耸虏呗?，?yōu)先人才培養(yǎng)、企業(yè)文化和內(nèi)部溝通，以支持敏捷轉(zhuǎn)型。最后，IT部門需要著カ解決交付過程中遇到的摩擦，充分利用分析技術(shù)、內(nèi)部支持功能以及外部合作。食雜零售商需要落實(shí)以下行動(dòng)，方可將敏捷轉(zhuǎn)換為價(jià)值:ー確保企業(yè)管理層堅(jiān)定信念,做出承諾，樹立良好心態(tài),采取正確行動(dòng)。-有意識(shí)地追求價(jià)值，使敏捷成為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)的明確手段。-對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面改革，變革不應(yīng)局限于敏捷團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的規(guī)章制度。-推動(dòng)高速過渡，指定部分業(yè)務(wù)部門進(jìn)行敏捷試點(diǎn)，快速驗(yàn)證價(jià)值，同時(shí)在公司其他部門“讓敏捷成為現(xiàn)實(shí)”。-注重人オ培養(yǎng)和新能力搭建，特別是敏捷教練、敏捷工作方式。-引入已經(jīng)測(cè)試和校正的工具,如能力發(fā)展計(jì)劃、溝通工具,以及在先前轉(zhuǎn)型中已交付的組織結(jié)構(gòu)原型，以此加速和優(yōu)化轉(zhuǎn)型,同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)。擁抱分析技術(shù)以促進(jìn)增長(zhǎng)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭引發(fā)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,食雜零售商想要站穩(wěn)腳跟，就必須掌握高級(jí)分析技術(shù)。目前已有標(biāo)準(zhǔn)化軟件可用于諸多重要用例，如選品、定價(jià)和大規(guī)模促銷。這類軟件能幫助小型零售商和在分析方面欠缺經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)快速斬獲初步成果:而在分析方面較為成熟的零售商則應(yīng)探索更前沿的用例，如選品本地化和個(gè)性化促銷。為了獲得成功,零售商不僅需要投資技術(shù)解決方法，也要夯實(shí)和增強(qiáng)企業(yè)能力。管理層應(yīng)該帶頭實(shí)現(xiàn)變革管理。想要解鎖分析技術(shù)的全部潛能，組織成熟度將是關(guān)鍵。美律辣聲期卿而尊義蘇奉分身海量數(shù)據(jù)不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值,食雜零售商需要通過用例來提煉出數(shù)據(jù)價(jià)值。換言之,就是要根據(jù)基于數(shù)據(jù)的洞見進(jìn)行業(yè)務(wù)決策。因此,企ル應(yīng)當(dāng)確保用例價(jià)值的透明度和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的路線圖清晰明了。食雜商應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)發(fā)展相關(guān)用例，并對(duì)用例進(jìn)行組合，明確業(yè)務(wù)目標(biāo),重新分配資源，向高潛力用例傾斜。此外，企業(yè)也需要將已明確的用例整合至更大的單元或領(lǐng)域中（例如店鋪運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷）。由于絕大部分決策由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，所以此舉能加速特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革;如果管理得當(dāng)，決策之間還能相互聯(lián)動(dòng)。創(chuàng)建藕捷蒯蝴熱曲團(tuán)隊(duì)想要從分析中形成洞見、獲取價(jià)值，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是消除業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的溝通隔閔。許多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并不完全理解技術(shù)和數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)能提供何種支持,反之亦然。這會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)無法提出正確的問題，技術(shù)和數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)也被迫回答ー些無關(guān)緊要問題。對(duì)于傳統(tǒng)食雜商而言,讓技術(shù)和業(yè)務(wù)部門意識(shí)到彼此存在、增進(jìn)相互理解尤為困難。較為成功的企業(yè)會(huì)打造敏捷的跨領(lǐng)域產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo),涵蓋分析、業(yè)務(wù)和n?人員。團(tuán)隊(duì)成員密切合作,實(shí)現(xiàn)既定業(yè)務(wù)目標(biāo)（例