目標(biāo)執(zhí)行力內(nèi)訓(xùn)課程

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)目標(biāo)執(zhí)行力—目標(biāo)制定與執(zhí)行主講：蔣小華課程說(shuō)明本課程通過學(xué)習(xí)本課程，掌握公司計(jì)劃、部門計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃制定的步驟和方法；有效掌握做好部門的工作計(jì)劃和跟蹤的方法，讓計(jì)劃落到實(shí)處；掌握目標(biāo)管理的運(yùn)用；學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解；針對(duì)工作計(jì)劃和存在的問題如何采取PDCA管理循環(huán)，給予有效管理與糾正。最后講述領(lǐng)導(dǎo)方法得當(dāng)，執(zhí)行效果更明顯。課程時(shí)間：１天課程大綱基本思路：結(jié)果導(dǎo)向執(zhí)行力是“我做了嗎”？３大標(biāo)準(zhǔn)：保質(zhì)保量、客戶價(jià)值、圓圓滿滿；九段秘書的測(cè)試：請(qǐng)問你員工是幾段？他的結(jié)果值多少錢？確定最佳工作標(biāo)準(zhǔn)。管理機(jī)制：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)正確的目標(biāo)是創(chuàng)造奇跡的動(dòng)力；引入目標(biāo)管理及原理；目標(biāo)執(zhí)行力的五大步驟；經(jīng)典案例：沃爾瑪７大執(zhí)行原則與海爾的OEC。關(guān)鍵步驟1：制定目標(biāo)目標(biāo)管理為什么不受員工歡迎？三個(gè)共同原則；SMART原則；目標(biāo)分解的方法。關(guān)鍵步驟2：鎖定責(zé)任為什么員工會(huì)推卸責(zé)任？責(zé)任是一只猴子；人多責(zé)任下降？鎖定責(zé)任的5個(gè)思路。關(guān)鍵步驟3：商定計(jì)劃有計(jì)劃不忙，有原則不亂；PDCA循環(huán)的應(yīng)用；假定目標(biāo)不易執(zhí)行怎么辦；計(jì)劃編制的方法：網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖；時(shí)間分配的策略。關(guān)鍵步驟4：跟蹤檢查人們不做你希望的，只做檢查的；兩會(huì)制度：晨會(huì)＋夕會(huì)；5定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)；有效檢查７大注意事項(xiàng)；關(guān)鍵步驟5：業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)：精確的量詞而不是形容詞；時(shí)間：即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過夜；效果：罰要心驚、獎(jiǎng)要感動(dòng)。操作工具的應(yīng)用復(fù)命制：及時(shí)復(fù)命，讓結(jié)果不打折；熱爐定律：制度執(zhí)行力的核心；修路原則：出現(xiàn)問題不要只歸罪于人；5個(gè)為什么：深入解決問題實(shí)質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)給力、執(zhí)行有力愿景：讓目標(biāo)賦予意義；溝通：100%的責(zé)任溝通；文化：凝聚力驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力。浙江大學(xué)客座教授；戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長(zhǎng)；華略管理咨詢公司董事長(zhǎng)兼首席顧問；多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師；多家媒體雜志專欄撰稿人；2007年獲“中國(guó)管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”；2009年榮獲“全球500強(qiáng)華人講師”；被業(yè)屆譽(yù)為“最佳執(zhí)行教練”；著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》。他，實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家：五年大型外資企業(yè)及六年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)，積累了豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)本著“術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升的“道”、“術(shù)”、“器”，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價(jià)值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百場(chǎng)演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢?cè)煸勳橙弧Ｋ?，資深的財(cái)經(jīng)作者與商業(yè)觀察家：洞察企業(yè)的管理大勢(shì)，把脈商業(yè)的發(fā)展方向，習(xí)慣于將一些新的財(cái)經(jīng)視點(diǎn)與管理心得記錄下來(lái)與大家分享，如今已列入國(guó)內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當(dāng)高點(diǎn)擊率。不少在《商界》、《人力資源》、《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》、《理財(cái)》、《現(xiàn)代商業(yè)銀行》、《廣州日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)物流》等財(cái)經(jīng)雜志與報(bào)刊發(fā)表，有的文章進(jìn)入中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道《第一時(shí)間》欄目，現(xiàn)已成為多家財(cái)經(jīng)媒體的專欄作家?，F(xiàn)已成為多家財(cái)經(jīng)媒體的專欄作家。其寫作獨(dú)具慧眼、別具匠心、一針見血地指出背后的實(shí)質(zhì)，往往能夠給人極大的啟發(fā)，深受廣大讀者的喜愛與好評(píng)。他，一位積極的管理夢(mèng)想者與實(shí)踐家：他有一個(gè)夢(mèng)想，就是建立中國(guó)式哈佛商學(xué)院，為中國(guó)式管理添磚加瓦。期待中國(guó)式管理模式照亮全球，引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。目前，中國(guó)沒有真正意義的世界級(jí)企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級(jí)管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此，他積極努力著、探索著。同時(shí)，他更是一個(gè)實(shí)踐者，將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中去，除了開創(chuàng)自己的公司，還堅(jiān)持幫助更多的成長(zhǎng)型企業(yè)提供咨詢與服務(wù)，讓所有的管理思想與理論成功應(yīng)用實(shí)踐，從實(shí)踐中不斷提煉與升華。主講課程：執(zhí)行力系列：《執(zhí)行力塑造》、《中層執(zhí)行力》、《高管執(zhí)行力》、《員工執(zhí)行力》、《戰(zhàn)略管理與執(zhí)行》、《目標(biāo)制定與執(zhí)行》；領(lǐng)導(dǎo)力系列：《領(lǐng)導(dǎo)力修煉》、《8090后員工領(lǐng)導(dǎo)》、《人才標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人》、《構(gòu)建管理創(chuàng)新組織》、《愿景領(lǐng)導(dǎo)力》；管理技能系列：《打造企業(yè)新中層》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》、《時(shí)間管理》、《有效溝通與協(xié)作》、《沖突管理》、《果斷授權(quán)》、《做教練式干部》；職業(yè)素養(yǎng)系列：《工作重在到位》、《責(zé)任勝于能力》、《樂在工作》、《內(nèi)部客戶服務(wù)》、《員工職業(yè)化》。部分典型客戶：通信郵政：中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)郵政、沈陽(yáng)電信工程公司、淳安聯(lián)通公司……銀行金融：工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、農(nóng)村信用聯(lián)社、恒泰農(nóng)合銀行、徽商期貨……電力能源：國(guó)家電網(wǎng)、海南電網(wǎng)、寧夏煤電、神華國(guó)華、塔里木油田、延邊油田、協(xié)鑫礦業(yè)、牛山礦業(yè)、開封供電局、鎮(zhèn)江供電公司、長(zhǎng)沙礦冶研究院…..建筑房產(chǎn)：中建五局、奔騰建設(shè)、五建集團(tuán)、六建集團(tuán)、振龍房地產(chǎn)、金果灣生態(tài)旅游、和記黃埔地產(chǎn)、中鐵隧道集團(tuán)、永聯(lián)建設(shè)工程、西溪國(guó)家濕地公園、東宏地產(chǎn)……紡織服裝：僑蒙服飾、浪莎襪業(yè)、夢(mèng)娜襪業(yè)、寶娜絲襪業(yè)、大眾制衣、繡錦集團(tuán)、上海貝爾尼尼服飾……機(jī)械電子：三一重工、中國(guó)兵器、方正集團(tuán)、晨龍集團(tuán)、奧托尼克斯、天寶電子、嘉興萬(wàn)正電子、美的電器、西南兵器……機(jī)器配件：浩澤環(huán)保、上海坦達(dá)座椅、野風(fēng)集團(tuán)、伯虎鏈接、梅花鎖業(yè)、法興鎖業(yè)……工藝飾品：偉?？毓伞⑿鹿怙椘?、順隆相框、三星地質(zhì)珠寶……網(wǎng)絡(luò)科技：阿里巴巴、寬岱電訊科技、超干軟件……政府機(jī)關(guān)：棗莊市委、嘉興人事局、東陽(yáng)公安局、寧波海事局、東莞社會(huì)保障局、中原法院、福建莆田市荔城區(qū)、東莞勞動(dòng)保障局、山東微湖監(jiān)獄……食品農(nóng)業(yè)：可口可樂、浙江農(nóng)都農(nóng)產(chǎn)品公司、黑龍江農(nóng)墾總局、雪花啤酒、年年富、上海紐貝滋營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司、頂益食品……交通運(yùn)輸：上海軌道、安富轎車駁運(yùn)、中理國(guó)際、上海遠(yuǎn)州集團(tuán)、天津航道局……其他：華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院、南陽(yáng)第九人民醫(yī)院、淮安市淮陰區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、、新華制藥、浙江廣策傳媒、浙商雜志、中國(guó)小商品城集團(tuán)、中首控股江西新陽(yáng)陶瓷……目標(biāo)管理含義轉(zhuǎn)載自MBA智庫(kù)百科“目標(biāo)管理”的概念是管理專家（）1954年在其名著

中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)最高層管理者確定了后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效。具體方法上是的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：l、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、的，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。3、重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：①層次性；②網(wǎng)絡(luò)性；③多樣性；④可考核性；⑤可實(shí)現(xiàn)性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。(一)目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)體系的頂層包含組織的和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來(lái)，并且為組織的未來(lái)提供行動(dòng)框架。這些行動(dòng)框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多的具體的行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。在組織的層次體系中的不同屢次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)，也參與在中更多的具體的總目標(biāo)。中層主管人員如副總經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、的和部門的目標(biāo)?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級(jí)人員目標(biāo)的制定。(二)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)如果說(shuō)目標(biāo)體系是從整個(gè)組織的整體觀來(lái)考察組織目標(biāo)的話，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來(lái)進(jìn)行工作。目標(biāo)與計(jì)劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標(biāo)不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對(duì)本部門看來(lái)可能有利而對(duì)整個(gè)公司卻是不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點(diǎn)。1．目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，即并非一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。2．主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時(shí)間上也要協(xié)調(diào)。3．組織中的各個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個(gè)部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)卻在經(jīng)營(yíng)上與另一個(gè)部門的目標(biāo)相矛盾。4．組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個(gè)目標(biāo)互相聯(lián)系構(gòu)成一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個(gè)目標(biāo)的其他因素的協(xié)調(diào)。(三)目標(biāo)的多樣性的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2～5個(gè)為宜。其理由是，過多的目標(biāo)會(huì)使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會(huì)使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損予主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時(shí)追求多達(dá)10～15個(gè)重要目標(biāo)。但這個(gè)結(jié)論是值得懷疑的，如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無(wú)論哪一個(gè)都沒有受到足夠的注意，則是無(wú)效的。因此，在考慮追求多個(gè)目標(biāo)同時(shí)，必須對(duì)各目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分。(四)目標(biāo)的可考核性的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會(huì)損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對(duì)組織活動(dòng)的控制、成員的獎(jiǎng)懲會(huì)帶來(lái)很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個(gè)意思：人們必須能夠回答這樣一個(gè)問題，“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤(rùn)的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它并不能說(shuō)明應(yīng)該取得多少利潤(rùn)。因?yàn)樵诓煌说乃枷肜?，“合理”的解釋是不同的，?duì)于下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無(wú)法爭(zhēng)辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會(huì)計(jì)年度終了實(shí)現(xiàn)投資收益率10％”，那么它對(duì)“多少?～什么?～何時(shí)?”都作出了明確回答。有時(shí)要用可考核的措辭來(lái)說(shuō)明結(jié)果會(huì)有更多的困難，對(duì)高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。(五)目標(biāo)的可接受性根據(jù)美國(guó)管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆()的期望理論，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積，其中效價(jià)指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其結(jié)果(可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性()的評(píng)價(jià)；期望值指人們對(duì)自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)。即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。因此。一個(gè)目標(biāo)對(duì)其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對(duì)于接受者來(lái)說(shuō)。這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對(duì)一個(gè)目標(biāo)完成者來(lái)說(shuō)，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對(duì)其是沒有激勵(lì)作用的。(六)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性同樣根據(jù)，如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對(duì)接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作的；如果一項(xiàng)工作很容易完成，對(duì)接受者來(lái)說(shuō)．是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動(dòng)力去完成該項(xiàng)工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實(shí)際工作中．我們必須把它們統(tǒng)一起來(lái)。(七)目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求。自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋。就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求，目標(biāo)的數(shù)量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，并盡可能地說(shuō)明必須完成什么和何時(shí)完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的（可考核性）。此外，目標(biāo)能促進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展。對(duì)員工具有挑戰(zhàn)性（可接受性、挑戰(zhàn)性），并適時(shí)地向員工反饋目標(biāo)完成情況（伴隨信息反饋性）。沁園春·雪北國(guó)風(fēng)光，千里冰封，萬(wàn)里雪飄。望長(zhǎng)城內(nèi)外，

惟余莽莽；

大河上下，

頓失滔滔。山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。須晴日，看紅裝素裹，

分外妖嬈。江山如此多嬌，引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰。惜秦皇漢武，

略輸文采；

唐宗宋祖，

稍遜風(fēng)騷。一代天驕，

成吉思汗，

只識(shí)彎弓射大雕。俱往矣，

數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝?？顺鰩煴恚合鹊蹌?chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開