企業(yè)人力資源管理師(一級)培訓(xùn)講義 第4章績效管理課件

企業(yè)人力資源管理師（一級）培訓(xùn)講義

第四章績效管理

2022/11/101企業(yè)人力資源管理師（一級）培訓(xùn)講義

第四章績效管理

20績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)的過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。四個階段：啟動階段、計劃階段、控制階段、評估階段。2022/11/102績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/103第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/111、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容2、績效考評指標體系設(shè)計3、績效管理運作體系設(shè)計4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1041、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行201、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1051、績效管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/106企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/961、組成要素考評者與被考評者：體現(xiàn)在指標制定和和考評階段制定階段：績效指標需要雙方共同制定，就指標的意義達成共識，有利于目標實現(xiàn)，也增加了績效工作的民主性；考評階段：考評者是實施考評的主體，被考評者是客體。績效指標：績效指標的設(shè)定與考評充分體現(xiàn)了進行管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能；績效指標是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1071、組成要素企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/97考評程序與方法將績效指標、考評者、被考評者、考評結(jié)果連接起來的紐帶，體現(xiàn)工作效率和管理風(fēng)格?？荚u結(jié)果2、結(jié)構(gòu)方式橫向分工：績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責(zé)份內(nèi)的工作；縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/108考評程序與方法企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/98績效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)；工作分析是績效管理的基礎(chǔ)?？冃е笜梭w系：關(guān)鍵績效指標、崗位職責(zé)指標以及崗位勝任特征指標。工作說明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范；員工績效是員工作工作結(jié)果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異，績效指標是根據(jù)工作說明書總結(jié)出來的。2、為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。員工培訓(xùn)需求來源包括：工作分析、績效管理。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/109績效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)3、為人員配置提供了依據(jù)；績效考評的結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度，為人員調(diào)整提供了依據(jù)。對員工的特點，可以運用的測量評定方法：人員素質(zhì)測評技術(shù)、績效考評技術(shù)。4、是薪酬調(diào)整的依據(jù)。在薪酬管理中，可從兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時，由HRM部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整政策與其它具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10103、為人員配置提供了依據(jù)；企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022績效管理系統(tǒng)設(shè)計目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系有：目標管理法MBO、關(guān)鍵績效指標KPI、平衡記分卡BSC。1、目標管理法（MBO）：德魯克認為管理必須遵循的一個原則是：企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。目標管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1011績效管理系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9目標管理基本思想：以目標為中心。強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。強調(diào)系統(tǒng)管理。目標的實現(xiàn)有賴于組織的各分目標的實現(xiàn)，總目標和分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關(guān)聯(lián)的，強調(diào)目標的整體性和一致性。重視人的因素。是一種參與式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1012目標管理基本思想：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/目標管理的過程：建立目標體系。最高決策層縣制定年度內(nèi)組織經(jīng)營活動要達到的總目標，然后經(jīng)過上下協(xié)商，制定分目標。組織實施。主管人員應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，自己去住重點的綜合性管理，主要靠自主管理，上級的管理主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題和信息以及環(huán)境創(chuàng)造上?？荚u結(jié)果。及時進行檢查和評價各級目標的完成情況和取得的結(jié)果。新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實際情況，制定新的目標，開始新的循環(huán)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1013目標管理的過程：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/92022/11/10142022/11/9142、關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標KPI和關(guān)鍵成功因子CSF由丹尼爾、羅卡特提出：任何組織至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本的原因。戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10152、關(guān)鍵績效指標（KPI）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022戰(zhàn)略目標可以運用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)將其識別。根據(jù)戰(zhàn)略目標可以找出CSF，而KPI是用來衡量績效是否達到CSF的要求。每一個關(guān)鍵成功因子（CSF）至少要有一個衡量指標以及預(yù)算目標。戰(zhàn)略目標就是CSF、KPI、預(yù)算目標三者之和。KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其的弱點：雖然正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的KPI，但卻沒有能進一步將績效目標分解到基層管理及操作人員；沒能提供一套完整地對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標框架體系。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1016戰(zhàn)略目標可以運用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計1、績效指標體系按重要性：關(guān)鍵績效指標KPI、崗位職責(zé)指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI、否決指標NNI；按層級：企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位指標；2、考評運作體系：包括考評組織建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。3、結(jié)果反饋體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬和勞動關(guān)系調(diào)整等。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1017績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟:企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行前期準備工作績效管理運作體系設(shè)計結(jié)果反饋體系設(shè)計制定績效管理制度指標體系設(shè)計2022/11/1018績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟:企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行前期準1、前期準備工作明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計；2、指標體系設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略目標，設(shè)計企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；（CPI？）根據(jù)工作說明書設(shè)計各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的勝任特征指標（PCI）；根據(jù)崗位差異，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10191、前期準備工作企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/93、績效管理運作體系設(shè)計考評組織建立、考評方式方法和考評工具設(shè)計、考評流程設(shè)計等4、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計將考評結(jié)果與HRM的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)、薪酬、人員配置等方面。5、制定績效管理制度將與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化；體系設(shè)計完成后，付諸實施，并針對問題進行維護完善。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10203、績效管理運作體系設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標EVA：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后剩余收益。思滕思特公司認為：只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果為負，即使當(dāng)期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價值；EVA的“4M”（評價指標，Measurement、理念體系，Mindset、激勵制度，Motivation、管理體系，Management）績效管理與薪酬激勵體系。績效考評指標體系設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1021基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標績效考評指標體系設(shè)計企業(yè)EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”，EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。紅利庫計劃是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負），并劃入企業(yè)為員工開設(shè)的專用薪酬賬戶（紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離職時按一定規(guī)則給付。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1022EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1023EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2績效棱鏡：1、含義績效測量棱鏡的五個棱面：即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力；為了滿足要求，組織必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的適當(dāng)?shù)哪芰?。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1024績效棱鏡：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/924企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1025企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9252、績效棱鏡的原理績效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜。要對一個組織績效有一個全面的、深入的了解和考查，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角?？冃y量棱鏡理論出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關(guān)者的價值能夠得以實現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10262、績效棱鏡的原理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/3、績效棱鏡設(shè)計優(yōu)點：考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10273、績效棱鏡設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9績效棱鏡包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：利益相關(guān)者的滿意：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；利益相關(guān)者的貢獻：組織對利益相關(guān)者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足自己的要求；流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；能力：能夠運作組織流程的能力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1028績效棱鏡包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2關(guān)鍵績效指標的設(shè)計1、戰(zhàn)略地圖：用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，或是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象，且被展開成為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標。通過這些指標的測評，就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1029關(guān)鍵績效指標的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2022/11/10302022/11/930示例（P268表4-1）“利潤”可以通過“增加營業(yè)收入”和“飛機數(shù)減少”兩個戰(zhàn)略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可以分解為其他更具體的項目。同時這些項目都有一個或多個KPI來進行衡量，如“顧客管理”就有“重復(fù)顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個KPI進行跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)實際情況，通過KPI來追蹤完成情況。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1031示例（P268表4-1）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/2022/11/10322022/11/9322、任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目標，需要把戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。任務(wù)分工矩陣可以根據(jù)部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量項目落實到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實到部門層面來完成。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10332、任務(wù)分工矩陣企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√表4-2任務(wù)分工矩陣分解工作任務(wù)2022/11/1034企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部…銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動率≤7%80%20%……表4-3任務(wù)分工矩陣分解KPI2022/11/1035企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部…銷3、目標分解魚骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來源于質(zhì)量管理，表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境（5M1E）六個方面查找原因。在績效管理中，運用魚骨圖可將工作任務(wù)分解為部門、班組和崗位KPI。幫助抓住主要問題，解決主要矛盾。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10363、目標分解魚骨圖企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/魚骨圖分析具體步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與戰(zhàn)略目標有關(guān)；2、確定業(yè)務(wù)標準：定義CSF，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標。通過“企業(yè)——部門——班組——崗位”的層層分解、互為支持方法，確定各級單位的KPI。示例（P270圖4-4）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1037魚骨圖分析具體步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/112022/11/10382022/11/938確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則明確性原則（Specific）可測性原則（Measurable）可達成原則（Attainable）相關(guān)性原則（Relevant）實現(xiàn)性原則（Time-based）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1039確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計完畢后，可以把其總在一起，形成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，考評各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾正。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1040關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2022/11/10412022/11/9412022/11/10422022/11/942關(guān)鍵績效指標（KPI）的分解按照考評周期的不同，年度指標可分解為季度指標，甚至月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1043關(guān)鍵績效指標（KPI）的分解企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行202崗位職責(zé)指標（PRI）的設(shè)計崗位職責(zé)指標：根據(jù)部門和崗位工作說明書的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標。如果與KPI有相交叉的地方，應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。示例（P271-272）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1044崗位職責(zé)指標（PRI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022022/11/10452022/11/945工作態(tài)度指標（WAI）的設(shè)計工作態(tài)度指標考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對工作的積極性的衡量。能力——〉態(tài)度——〉績效可以幫助排除本人以外的因素對工作績效的影響。不管崗位高低、能力大小、考評的重點是工作的認真程度、責(zé)任度、努力程度、是否有干勁、是否有熱情、是否忠于職守、是否服從命令。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1046工作態(tài)度指標（WAI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022022/11/10472022/11/947崗位勝任特征指標（PCI）的設(shè)計針對員工成功完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。PCI是針對人員所設(shè)定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度WAI指標，也可用于對部門的考評。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1048崗位勝任特征指標（PCI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2否決指標（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標；如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。NNI指標對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對企業(yè)來說，這些指標是絕對不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn)異常，對其業(yè)績的考評一定是否定的。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1049否決指標（NNI）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/績效指標庫指標庫的建立可以按照企業(yè)層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPI\PRI\NNI，第四層面為各崗位的KPI\PRI\PCI\NNI。指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方式等內(nèi)容。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1050績效指標庫企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/950計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。百分率法：考評得分=實際分/標準分×權(quán)重分數(shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確計算。0-1法：主要對強制性指標而設(shè)定的。減分考評法：主要針對NNI所設(shè)計的考評計分方式說明法：需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設(shè)定各種情況對應(yīng)的計分方法。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1051計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法考評周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評）企業(yè)級：年度考評與半年度考評部門級：季度考評與年度考評班組和員工級：月度考評與年度考評績效指標所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評周期有影響。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1052考評周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評）企業(yè)績1、考評組織設(shè)計解決兩個問題：建立績效管理工作組織部門（包括績效管理委員會和日常管理小組）、績效管理工作在企業(yè)的組織展開。組織部門的建立：績效管理委員會（領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務(wù)部門）、日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部）的構(gòu)建和職責(zé)的確定；考評工作的組織實施：橫向分工、縱向組織、績效管理委員會的否決考評?？冃Ч芾磉\作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計包括：考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計、考評的方式方法、考評工具設(shè)計等內(nèi)容。2022/11/10531、考評組織設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計2022/11/9532、考評方式和方法設(shè)計考評方式與方法：組織領(lǐng)導(dǎo)人的考評方式：將組織的KPI\PRI\WAI\NNI作為考評指標體系，加上其自己的PCI；其他考評：可根據(jù)指標的類別在兩種方式中選擇，考核：根據(jù)事先制訂的指標標準，結(jié)合實際完成情況，得到被考評者的績效達成情況，如KPI。評議：難以量化的定性指標考評方法，如PCI。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10542、考評方式和方法設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1根據(jù)考評者與被考評者之間的關(guān)系選擇：上級考評:考評工作中使用最廣泛的考評方式。360度考評：最前沿最復(fù)雜的考評方式，費時，費力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1055根據(jù)考評者與被考評者之間的關(guān)系選擇：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運KPI與PRI考評企業(yè)層級的KPI考評可通過整體核算的形式進行，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPI\PRI指標：自上而下和上級直接制定兩種方式。在考評時，上級考評者根據(jù)指標完成情況進行考評打分。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1056KPI與PRI考評企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/PCI考評：適用于360度考評或者180度考評?？疾閱T工的勝任能力與工作崗位的匹配；考查員工勝任特征的發(fā)展情況；既要設(shè)計任務(wù)績效目標，還要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標。還要將員工的貢獻和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標結(jié)合。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1057PCI考評：適用于360度考評或者180度考評。企業(yè)績效管理PCI考評的步驟：1、測評員工目前的勝任特征水平，繪制勝任特征水平線。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1058PCI考評的步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2、考察員工其所在崗位的匹配程度（P283-284）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10592、考察員工其所在崗位的匹配程度（P283-284）企業(yè)績效NNI考評企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關(guān)分數(shù)，并直接落實到當(dāng)事人和所在組織績效合同考評周期內(nèi)的工作目標和行動計劃，以文字形式確認，作為績效輔導(dǎo)、考評對照、績效溝通、績效應(yīng)用等依據(jù)?？冃Ш贤瑑?nèi)容包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。雙方簽字后，各持一份備查。績效考評表格企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1060NNI考評企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9602022/11/10612022/11/9613、績效考評的程序：1.確定考評指標、考評者和被考評者2.確定考評的方式和方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行行為導(dǎo)向型結(jié)果導(dǎo)向型綜合型

排序法、選擇排列法、成對比較法、強迫分配法關(guān)鍵事件法、行為定位法、行為觀察法、。。。目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、。。。360度考核方法、。。。

2022/11/10623、績效考評的程序：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行行為導(dǎo)向型結(jié)績效考評的程序：3.確定考評的時間月度在下月初進行；季度在下季度前10天進行；半年度在每年7月初進行；年度在12月份中下旬進行。4.進行考評：自上而下進行5.計算考評的成績6.績效面談與申述7.制定績效改進計劃企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1063績效考評的程序：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計功能：通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出改進計劃。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計2022/11/1064績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效考績效反饋面談步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1065績效反饋面談步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/績效反饋面談技巧企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1066績效反饋面談技巧企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9考評結(jié)果的應(yīng)用：基于績效考核的培訓(xùn)開發(fā)員工培訓(xùn)需求分析從戰(zhàn)略層次、組織層次、個人層次進行。個人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實際工作績效基于績效考核的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在：薪酬等級的變動和獎金額度的確定企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1067考評結(jié)果的應(yīng)用：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1068企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/968企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1069企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/969基于績效考核的薪酬調(diào)整績效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容就是績效矩陣。在績效矩陣中，員工的工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩方面因素：1、員工個人的績效評價等級；2、員工個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資（企業(yè)內(nèi)平均薪酬水平）的比較比率決定。為了有效控制報酬成本，還要對績效評價等級分布這一要素給予關(guān)注。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1070基于績效考核的薪酬調(diào)整企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1績效矩陣2022/11/1071績效矩陣2022/11/971績效工資2022/11/1072績效工資2022/11/972績效管理診斷的內(nèi)容：對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評指標體系的診斷對考評全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與HRM其他系統(tǒng)的銜接的診斷企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效管理系統(tǒng)的診斷與維護2022/11/1073績效管理診斷的內(nèi)容：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效管理系績效管理問卷調(diào)查設(shè)計：績效管理調(diào)查問卷是診斷績效管理問題最常用也是最有效的工具。問卷內(nèi)容包括：（P293表4-11）基本信息問卷說明主體部分意見征詢企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/1074績效管理問卷調(diào)查設(shè)計：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1第四章績效管理

企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1075第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/111、平衡計分卡的產(chǎn)生及背景2、平衡計分卡的內(nèi)容及特點3、平衡計分卡的實施應(yīng)用平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/10761、平衡計分卡的產(chǎn)生及背景平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/1傳統(tǒng)的績效評價體系出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標構(gòu)成，運用最廣泛的是“杜邦財務(wù)分析體系”傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，它只以財務(wù)衡量為主；對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了外在因素；與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)不大，重短期效益。

BSC產(chǎn)生及背景平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1077傳統(tǒng)的績效評價體系出現(xiàn)的問題BSC產(chǎn)生及背景平衡計分卡的設(shè)一些變革嘗試和實踐用質(zhì)量（PDCA、6σ）控制補充傳統(tǒng)績效考核方式引入顧客的滿意度和顧客的評價的客戶關(guān)系管理（CRM）核心競爭力和企業(yè)流程再造（BPR）代表性的績效管理工具：MBO、KPI、BSC一種綜合的績效評價方法：平衡計分卡（BSC）平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1078一些變革嘗試和實踐平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/97平衡記分卡的產(chǎn)生卡普蘭和諾頓（1992）保留財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三方面的非財務(wù)指標以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機的整體。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1079平衡記分卡的產(chǎn)生平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/979目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1080目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標考量內(nèi)容是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)；包括四個層面的內(nèi)容：

BSC內(nèi)容和特點平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1081內(nèi)容BSC內(nèi)容和特點平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/111、財務(wù)方面強調(diào)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發(fā)展所需要的資本”的觀點；包括成長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個財務(wù)性主題：收入-成長、成本降低-生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向和主題采用不同的衡量指標。財務(wù)績效指標：收入增長、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用、投資戰(zhàn)略、經(jīng)濟增加值、投資回報率、資產(chǎn)負債率等指標。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/10821、財務(wù)方面平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/9822、客戶方面客戶方面績效指標：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率；3、內(nèi)部流程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)包括：革新流程、運營流程、售后服務(wù)流程；內(nèi)部業(yè)務(wù)指標：企業(yè)創(chuàng)新能力的指標、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效指標、企業(yè)售后服務(wù)績效指標。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/10832、客戶方面平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/9834、學(xué)習(xí)與成長方面將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度等指標，考評員工的潛能技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的現(xiàn)狀與變化；學(xué)習(xí)與成長方面指標：員工能力指標；企業(yè)信息能力指標；激勵、授權(quán)與協(xié)作指標。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/10844、學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/98四個方面的內(nèi)容是相互聯(lián)系的、相互促進的財務(wù)指標是根本，其他都要體現(xiàn)在財務(wù)指標上；四個方面存在著某種“因果關(guān)系”。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1085四個方面的內(nèi)容是相互聯(lián)系的、相互促進的平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用BSC的特點：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。四大平衡優(yōu)點：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因的平衡；定量衡量和定性衡量的平衡；短期目標和長期目標的平衡。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1086BSC的特點：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/986平衡計分卡的“雙重角色”作為績效管理工具的BSC平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1087平衡計分卡的“雙重角色”平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11作為績效管理工具BSC平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1088作為績效管理工具BSC平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/作為戰(zhàn)略管理工具BSC：可以平衡計分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程：建立企業(yè)使命、愿景、價值觀和長期目標對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析制定企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評估與控制平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1089作為戰(zhàn)略管理工具BSC：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/112022/11/10902022/11/990應(yīng)用：不僅是一種績效管理工具，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系；應(yīng)用BSC的前提條件：戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個人拿的目標達成一致；所揭示的四個方面之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部與實施BSC相配套的其他制度比較健全。

BSC實施應(yīng)用平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1091應(yīng)用：不僅是一種績效管理工具，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市應(yīng)用BSC的障礙技術(shù)上的障礙，主要體現(xiàn)在：指標的創(chuàng)建和量化、各個指標數(shù)值的確定、權(quán)重的設(shè)置、如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)和成長的重要性、如何處理部門和企業(yè)級BSC的關(guān)系、如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的關(guān)系等等。管理上的障礙，主要體現(xiàn)在：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評認識方面的障礙。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1092應(yīng)用BSC的障礙平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/992BSC的實施步驟：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1093BSC的實施步驟：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/99利用BSC設(shè)計企業(yè)績效指標體系：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1094利用BSC設(shè)計企業(yè)績效指標體系：平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用202平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1095平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/995平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1096平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/996平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1097平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/997平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1098平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/998BSC數(shù)據(jù)處理定性數(shù)據(jù)的處理通用方法是問卷調(diào)研法；計分方法呢？定量數(shù)據(jù)的處理確定BSC的評價指標的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即先計算最底層次指標值，然后計算較高層次指標值，最后是第一層指標值數(shù)據(jù)的比較分析平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/1099BSC數(shù)據(jù)處理平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/999第四章績效管理學(xué)習(xí)完畢

THEEND!

2022/11/10100第四章績效管理學(xué)習(xí)完畢THEEND!

2022/11/9企業(yè)人力資源管理師（一級）培訓(xùn)講義

第四章績效管理

2022/11/10101企業(yè)人力資源管理師（一級）培訓(xùn)講義

第四章績效管理

20績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)的過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。四個階段：啟動階段、計劃階段、控制階段、評估階段。2022/11/10102績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用2022/11/10103第四章績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/111、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容2、績效考評指標體系設(shè)計3、績效管理運作體系設(shè)計4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101041、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行201、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101051、績效管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容企業(yè)績效管理系企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10106企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/961、組成要素考評者與被考評者：體現(xiàn)在指標制定和和考評階段制定階段：績效指標需要雙方共同制定，就指標的意義達成共識，有利于目標實現(xiàn)，也增加了績效工作的民主性；考評階段：考評者是實施考評的主體，被考評者是客體?？冃е笜耍嚎冃е笜说脑O(shè)定與考評充分體現(xiàn)了進行管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能；績效指標是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101071、組成要素企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/97考評程序與方法將績效指標、考評者、被考評者、考評結(jié)果連接起來的紐帶，體現(xiàn)工作效率和管理風(fēng)格?？荚u結(jié)果2、結(jié)構(gòu)方式橫向分工：績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責(zé)份內(nèi)的工作；縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10108考評程序與方法企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/98績效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)；工作分析是績效管理的基礎(chǔ)?？冃е笜梭w系：關(guān)鍵績效指標、崗位職責(zé)指標以及崗位勝任特征指標。工作說明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范；員工績效是員工作工作結(jié)果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異，績效指標是根據(jù)工作說明書總結(jié)出來的。2、為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。員工培訓(xùn)需求來源包括：工作分析、績效管理。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10109績效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)3、為人員配置提供了依據(jù)；績效考評的結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度，為人員調(diào)整提供了依據(jù)。對員工的特點，可以運用的測量評定方法：人員素質(zhì)測評技術(shù)、績效考評技術(shù)。4、是薪酬調(diào)整的依據(jù)。在薪酬管理中，可從兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時，由HRM部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整政策與其它具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101103、為人員配置提供了依據(jù)；企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022績效管理系統(tǒng)設(shè)計目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的方法體系有：目標管理法MBO、關(guān)鍵績效指標KPI、平衡記分卡BSC。1、目標管理法（MBO）：德魯克認為管理必須遵循的一個原則是：企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。目標管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10111績效管理系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9目標管理基本思想：以目標為中心。強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。強調(diào)系統(tǒng)管理。目標的實現(xiàn)有賴于組織的各分目標的實現(xiàn)，總目標和分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關(guān)聯(lián)的，強調(diào)目標的整體性和一致性。重視人的因素。是一種參與式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理方式。只有能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10112目標管理基本思想：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/目標管理的過程：建立目標體系。最高決策層縣制定年度內(nèi)組織經(jīng)營活動要達到的總目標，然后經(jīng)過上下協(xié)商，制定分目標。組織實施。主管人員應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，自己去住重點的綜合性管理，主要靠自主管理，上級的管理主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題和信息以及環(huán)境創(chuàng)造上?？荚u結(jié)果。及時進行檢查和評價各級目標的完成情況和取得的結(jié)果。新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實際情況，制定新的目標，開始新的循環(huán)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10113目標管理的過程：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/92022/11/101142022/11/9142、關(guān)鍵績效指標（KPI）關(guān)鍵績效指標KPI和關(guān)鍵成功因子CSF由丹尼爾、羅卡特提出：任何組織至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本的原因。戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)一步步達到愿景。戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101152、關(guān)鍵績效指標（KPI）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022戰(zhàn)略目標可以運用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)將其識別。根據(jù)戰(zhàn)略目標可以找出CSF，而KPI是用來衡量績效是否達到CSF的要求。每一個關(guān)鍵成功因子（CSF）至少要有一個衡量指標以及預(yù)算目標。戰(zhàn)略目標就是CSF、KPI、預(yù)算目標三者之和。KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其的弱點：雖然正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的KPI，但卻沒有能進一步將績效目標分解到基層管理及操作人員；沒能提供一套完整地對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標框架體系。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10116戰(zhàn)略目標可以運用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計1、績效指標體系按重要性：關(guān)鍵績效指標KPI、崗位職責(zé)指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI、否決指標NNI；按層級：企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位指標；2、考評運作體系：包括考評組織建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。3、結(jié)果反饋體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬和勞動關(guān)系調(diào)整等。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10117績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟:企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行前期準備工作績效管理運作體系設(shè)計結(jié)果反饋體系設(shè)計制定績效管理制度指標體系設(shè)計2022/11/10118績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟:企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行前期準1、前期準備工作明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計；2、指標體系設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略目標，設(shè)計企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；（CPI？）根據(jù)工作說明書設(shè)計各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的勝任特征指標（PCI）；根據(jù)崗位差異，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101191、前期準備工作企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/93、績效管理運作體系設(shè)計考評組織建立、考評方式方法和考評工具設(shè)計、考評流程設(shè)計等4、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計將考評結(jié)果與HRM的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)、薪酬、人員配置等方面。5、制定績效管理制度將與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化；體系設(shè)計完成后，付諸實施，并針對問題進行維護完善。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101203、績效管理運作體系設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標EVA：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后剩余收益。思滕思特公司認為：只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果為負，即使當(dāng)期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價值；EVA的“4M”（評價指標，Measurement、理念體系，Mindset、激勵制度，Motivation、管理體系，Management）績效管理與薪酬激勵體系?？冃Э荚u指標體系設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10121基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標績效考評指標體系設(shè)計企業(yè)EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”，EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。紅利庫計劃是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負），并劃入企業(yè)為員工開設(shè)的專用薪酬賬戶（紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離職時按一定規(guī)則給付。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10122EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10123EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2績效棱鏡：1、含義績效測量棱鏡的五個棱面：即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力；為了滿足要求，組織必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的適當(dāng)?shù)哪芰ΑＦ髽I(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10124績效棱鏡：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/924企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10125企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9252、績效棱鏡的原理績效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜。要對一個組織績效有一個全面的、深入的了解和考查，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。績效測量棱鏡理論出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關(guān)者的價值能夠得以實現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101262、績效棱鏡的原理企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/3、績效棱鏡設(shè)計優(yōu)點：考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101273、績效棱鏡設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9績效棱鏡包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：利益相關(guān)者的滿意：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；利益相關(guān)者的貢獻：組織對利益相關(guān)者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足自己的要求；流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；能力：能夠運作組織流程的能力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10128績效棱鏡包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2關(guān)鍵績效指標的設(shè)計1、戰(zhàn)略地圖：用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，或是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象，且被展開成為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標。通過這些指標的測評，就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10129關(guān)鍵績效指標的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2022/11/101302022/11/930示例（P268表4-1）“利潤”可以通過“增加營業(yè)收入”和“飛機數(shù)減少”兩個戰(zhàn)略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可以分解為其他更具體的項目。同時這些項目都有一個或多個KPI來進行衡量，如“顧客管理”就有“重復(fù)顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個KPI進行跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)實際情況，通過KPI來追蹤完成情況。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10131示例（P268表4-1）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/2022/11/101322022/11/9322、任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目標，需要把戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。任務(wù)分工矩陣可以根據(jù)部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量項目落實到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實到部門層面來完成。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101332、任務(wù)分工矩陣企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√表4-2任務(wù)分工矩陣分解工作任務(wù)2022/11/10134企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部……企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部…銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動率≤7%80%20%……表4-3任務(wù)分工矩陣分解KPI2022/11/10135企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部…銷3、目標分解魚骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來源于質(zhì)量管理，表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境（5M1E）六個方面查找原因。在績效管理中，運用魚骨圖可將工作任務(wù)分解為部門、班組和崗位KPI。幫助抓住主要問題，解決主要矛盾。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101363、目標分解魚骨圖企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/魚骨圖分析具體步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與戰(zhàn)略目標有關(guān)；2、確定業(yè)務(wù)標準：定義CSF，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標。通過“企業(yè)——部門——班組——崗位”的層層分解、互為支持方法，確定各級單位的KPI。示例（P270圖4-4）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10137魚骨圖分析具體步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/112022/11/101382022/11/938確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則明確性原則（Specific）可測性原則（Measurable）可達成原則（Attainable）相關(guān)性原則（Relevant）實現(xiàn)性原則（Time-based）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10139確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計完畢后，可以把其總在一起，形成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，考評各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾正。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10140關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2022/11/101412022/11/9412022/11/101422022/11/942關(guān)鍵績效指標（KPI）的分解按照考評周期的不同，年度指標可分解為季度指標，甚至月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10143關(guān)鍵績效指標（KPI）的分解企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行202崗位職責(zé)指標（PRI）的設(shè)計崗位職責(zé)指標：根據(jù)部門和崗位工作說明書的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標。如果與KPI有相交叉的地方，應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。示例（P271-272）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10144崗位職責(zé)指標（PRI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022022/11/101452022/11/945工作態(tài)度指標（WAI）的設(shè)計工作態(tài)度指標考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對工作的積極性的衡量。能力——〉態(tài)度——〉績效可以幫助排除本人以外的因素對工作績效的影響。不管崗位高低、能力大小、考評的重點是工作的認真程度、責(zé)任度、努力程度、是否有干勁、是否有熱情、是否忠于職守、是否服從命令。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10146工作態(tài)度指標（WAI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022022/11/101472022/11/947崗位勝任特征指標（PCI）的設(shè)計針對員工成功完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。PCI是針對人員所設(shè)定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度WAI指標，也可用于對部門的考評。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10148崗位勝任特征指標（PCI）的設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2否決指標（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標；如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。NNI指標對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對企業(yè)來說，這些指標是絕對不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn)異常，對其業(yè)績的考評一定是否定的。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10149否決指標（NNI）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/績效指標庫指標庫的建立可以按照企業(yè)層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPI\PRI\NNI，第四層面為各崗位的KPI\PRI\PCI\NNI。指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方式等內(nèi)容。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10150績效指標庫企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/950計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。百分率法：考評得分=實際分/標準分×權(quán)重分數(shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確計算。0-1法：主要對強制性指標而設(shè)定的。減分考評法：主要針對NNI所設(shè)計的考評計分方式說明法：需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設(shè)定各種情況對應(yīng)的計分方法。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10151計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法考評周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評）企業(yè)級：年度考評與半年度考評部門級：季度考評與年度考評班組和員工級：月度考評與年度考評績效指標所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評周期有影響。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10152考評周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評）企業(yè)績1、考評組織設(shè)計解決兩個問題：建立績效管理工作組織部門（包括績效管理委員會和日常管理小組）、績效管理工作在企業(yè)的組織展開。組織部門的建立：績效管理委員會（領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務(wù)部門）、日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部）的構(gòu)建和職責(zé)的確定；考評工作的組織實施：橫向分工、縱向組織、績效管理委員會的否決考評。績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計包括：考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計、考評的方式方法、考評工具設(shè)計等內(nèi)容。2022/11/101531、考評組織設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計2022/11/9532、考評方式和方法設(shè)計考評方式與方法：組織領(lǐng)導(dǎo)人的考評方式：將組織的KPI\PRI\WAI\NNI作為考評指標體系，加上其自己的PCI；其他考評：可根據(jù)指標的類別在兩種方式中選擇，考核：根據(jù)事先制訂的指標標準，結(jié)合實際完成情況，得到被考評者的績效達成情況，如KPI。評議：難以量化的定性指標考評方法，如PCI。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101542、考評方式和方法設(shè)計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/1根據(jù)考評者與被考評者之間的關(guān)系選擇：上級考評:考評工作中使用最廣泛的考評方式。360度考評：最前沿最復(fù)雜的考評方式，費時，費力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10155根據(jù)考評者與被考評者之間的關(guān)系選擇：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運KPI與PRI考評企業(yè)層級的KPI考評可通過整體核算的形式進行，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPI\PRI指標：自上而下和上級直接制定兩種方式。在考評時，上級考評者根據(jù)指標完成情況進行考評打分。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10156KPI與PRI考評企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/PCI考評：適用于360度考評或者180度考評。考查員工的勝任能力與工作崗位的匹配；考查員工勝任特征的發(fā)展情況；既要設(shè)計任務(wù)績效目標，還要設(shè)定勝任特征發(fā)展目標。還要將員工的貢獻和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標結(jié)合。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10157PCI考評：適用于360度考評或者180度考評。企業(yè)績效管理PCI考評的步驟：1、測評員工目前的勝任特征水平，繪制勝任特征水平線。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10158PCI考評的步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/2、考察員工其所在崗位的匹配程度（P283-284）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/101592、考察員工其所在崗位的匹配程度（P283-284）企業(yè)績效NNI考評企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關(guān)分數(shù)，并直接落實到當(dāng)事人和所在組織績效合同考評周期內(nèi)的工作目標和行動計劃，以文字形式確認，作為績效輔導(dǎo)、考評對照、績效溝通、績效應(yīng)用等依據(jù)?？冃Ш贤瑑?nèi)容包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。雙方簽字后，各持一份備查?？冃Э荚u表格企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/10160NNI考評企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行2022/11/9602022/11/101612022/11/9613、績效考評的程序：1.確定考評指標、考評者和被考評者2.確定考評的方式和方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、