2023年年年中工作總結(jié)(公司經(jīng)營部)

201*年年中工作總結(jié)(公司經(jīng)營部)201*年年中工作總結(jié)(公司經(jīng)營部)

經(jīng)營治理部201*年年中工作總結(jié)

上半年，公司經(jīng)營狀況不容樂觀，資金周轉(zhuǎn)非常困難，面對困難，部門領(lǐng)導(dǎo)堅持以科學(xué)進展觀統(tǒng)領(lǐng)工作全局，全力開拓市場，深化經(jīng)營核算，標準根底治理，各項工作取得較好成績。部門全體工作人員對比公司年度目標，對工作進展全面的總結(jié)和梳理，分析問題，查找缺乏，完善措施，確保完成全年各項任務(wù)?，F(xiàn)將上半年部門工作總結(jié)如下：

一、201*年上半年工作總結(jié)(一)主要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成狀況

上半年公司累計完成建筑業(yè)總產(chǎn)值31240萬元（其中火電27685萬元，電網(wǎng)274萬元，新能源1934萬元，核電249萬元，房建1098萬元），占公司年度產(chǎn)值規(guī)劃指標15.361億元的20.34%；全員勞動生產(chǎn)率達11.36萬元／人，是年度規(guī)劃指標46萬元／人的24.70%；新中標合同額9.02億元，完成公司年度力爭目標20億元的45.10%，使公司后續(xù)任務(wù)達22.56億元，為實現(xiàn)公司201*年度經(jīng)營奮斗目標打下了堅實的根底。

(五)加強合同治理，注意合同談判技巧

上半年，公司對外共簽訂施工承包合同16份，合同總金額9.02億元。其中：火電工程5份，電網(wǎng)及新能源工程5份，檢修工程6份。

(六)其他經(jīng)營工作有序推動

1、修訂公司經(jīng)營治理制度，適應(yīng)公司進展的需要。

2、圓滿完成了201*年統(tǒng)計年報和201*年月度定期報表工作3、高度重視索賠工作，下發(fā)《山西省電力建立四公司201*年變更索賠工作規(guī)劃》，要求各單位貫徹落施,經(jīng)營部按月催促各工程部的索賠工作，準時上報索賠費用金額。

4、依據(jù)公司內(nèi)部掌握體系建立實施方案的總體安排，梳理業(yè)務(wù)活動，搭建經(jīng)營業(yè)務(wù)流程體系框架。

二、201*年下半年工作思路及目標

（一）工作思路：仔細貫徹落實公司201*年度工作會議精神，圍繞竣工結(jié)算、工程索賠、合同談判、投標報價等重點工作，強化基層單位經(jīng)營治理，強化經(jīng)營人員隊伍建立，努力降低經(jīng)營風(fēng)險，減虧增盈、降本增效，為圓滿完成公司全年經(jīng)營指標不懈努力。

（二）經(jīng)營目標：下半年，公司建筑業(yè)總產(chǎn)值確保集團公司目標值10.91億元，力爭15億元；全員勞動生產(chǎn)率年累計確保達46萬元／人；合同簽約額力爭突破20億元。

三、圍繞以上工作思路和目標，要突出抓好以下方面的工作：1、精細索賠治理，搞好經(jīng)營籌劃

強化工程索賠意識，圍繞價差、量差、簽證不準時等影響效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進一步加強經(jīng)營風(fēng)險索賠治理，切實把風(fēng)險索賠貫穿于前期籌劃、中期執(zhí)行和后期結(jié)算全過程，把變更索賠調(diào)差當做一把手工程來抓，深入溝通勝利的索賠案例，出臺索賠調(diào)差專項嘉獎?wù)?，以索賠調(diào)差扭虧增盈。

2、竭力協(xié)作市場開發(fā)，搞好投標報價。

為實現(xiàn)開發(fā)目標，我們要做好以下工作：一要嚴格執(zhí)行集團公司對市場開發(fā)的全面指導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，樹立全局一盤棋的思想，堅決聽從工程協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)安排，提高中標工程的合同含金量，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍；二要加強單位工程造價資料的積存分析，加大標書編制的指導(dǎo)和把關(guān)力度，以措施方案取勝、以核心技術(shù)取勝、以合理報價取勝，持續(xù)提升標書編制和投標報價水平。

3、完善內(nèi)部定額，調(diào)整經(jīng)營政策。

深入基層，積極收集現(xiàn)場第一手資料，加強上下溝通，不斷補充修訂內(nèi)部定額調(diào)整方法，尤其針對涉外工程，新能源工程，要深入討論，加強對各項投入狀況的統(tǒng)計與收集工作，為公司海外工程、新能源工程投標積存資料。

四、問題及建議

1、創(chuàng)新經(jīng)營分析方式

目前經(jīng)營活動分析，工程部主要是針對實際費用與對外中標費用進展盈虧分析，內(nèi)部核算單位主要是針對實際費用與內(nèi)部指導(dǎo)價格進展盈虧分析。但圖紙預(yù)算費用與實際費用的贏虧分析缺失，在目前這種大環(huán)境下，有些費用是確定虧損的，有些費用是通過精細治理可以扭虧為盈的。對于確定虧損的費用來說削減虧損也是一種值得學(xué)習(xí)的閱歷，對于本該多盈利卻少盈利的也應(yīng)引以為鑒。建議在以后的經(jīng)營活動分析中增加此方面的內(nèi)容。

2、改革現(xiàn)有的經(jīng)營核算模式

就目前內(nèi)部核算方法來說，由于現(xiàn)時外部市場價格巨幅波動，公司對外投標中標價格與市場背道而馳。兩者差異的加大導(dǎo)致內(nèi)部各核算單位大局部處于虧損狀態(tài)。假如單獨地實行提高內(nèi)部指導(dǎo)價格來彌補內(nèi)部核算單位的虧損，不是解決問題的根本方法。改革局部經(jīng)營制度，如長期虧損單位，是否不適于現(xiàn)有核算和承包方式？是否應(yīng)改革，轉(zhuǎn)變其現(xiàn)有治理模式?

3、與協(xié)作隊伍保持一種良好互信的合作關(guān)系

協(xié)作隊伍是我們干好工程的合作伙伴。對我公司的實力、聲譽影響不行小覷。內(nèi)部招標中對于信譽好、質(zhì)量高的協(xié)作隊伍應(yīng)優(yōu)先考慮，即使在工程任務(wù)不飽滿的狀況下，也應(yīng)有相應(yīng)的治理方法，如按期給協(xié)作隊伍肯定的費用，與之簽訂合同，當公司需要協(xié)作隊伍時，協(xié)作隊伍應(yīng)優(yōu)先保證公司施工任務(wù)的完成。

4、加強索賠案例學(xué)習(xí)，制定索賠鼓勵機制

索賠是挽回工程本錢損失的重要手段，這項工作質(zhì)量的凹凸直接打算工程的盈或虧，甚至關(guān)系到公司的生存和進展。所以我們?nèi)咳藛T從領(lǐng)導(dǎo)到每位職工都要高度熟悉到索賠工作的重要意義。

擴展閱讀：某公司銷售經(jīng)理201*年年終工作總結(jié)

某公司銷售經(jīng)理201*年工作總結(jié)

一、銷售業(yè)績回憶及分析：（一）業(yè)績回憶：

1、開拓了新合作客戶近三十個（詳細數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）。2、9~12月份銷售回款超過了之前2~8月的同期回款業(yè)績。（詳細數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）

3、市場遺留問題根本解決。市場肌體已漸漸恢復(fù)安康，有了進一步拓展和提升的根底。（二）業(yè)績分析：

1、促成業(yè)績的正面因素：

①調(diào)整營銷思路，對市場費用進展承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后嘲笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。

②加強了銷售人員工作的過程治理，工作實效有所提升。

③用提高提成比例和開發(fā)新客戶賜予額外嘉獎的“經(jīng)濟鼓勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。

2、存在的負面因素：

1.銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴格根據(jù)終端思路開拓客戶，局部客戶選擇方面存在肯定失誤！2.銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長期進展。

3.客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價，所以許多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。

4.公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新奇豐富，對產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。

5.臨時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。

二、費用投入的回憶和分析：

（一）費用回憶：

1、營銷政策調(diào)整后，市場費用得以掌握，公司的盈利力量穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。（詳細數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計）2、人員費用的固定風(fēng)險降低，根本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力本錢降低，剩余價值提升。（詳細數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計）

（二）費用分析：1、正面因素：

①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現(xiàn)象得以掌握。

②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險降低了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強。2、負面因素：

①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的掌握較為盲目。

②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，治理無法加強。

③個別人員治理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化治理，因此整個治理缺乏科學(xué)的流程。

三、營銷團隊的建立回憶及分析：（一）團隊建立業(yè)績回憶：1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象根本消退，營銷團隊的治理加強。2、待遇方面，根本消費了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增加，標準更科學(xué)合理。

3、團隊的執(zhí)行力有所增加。4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象削減，銷售人員的工作能動性增加。5、銷售人員工作主動性有所增加，工作實效提高。（二）團隊建立分析：1、正面因素分析：

①實行每日電話報到和每月工作匯報的治理形式，肯定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？

②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增加了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。

③通過“提示式”的罰款和個人治理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司治理的嚴厲性，因此執(zhí)行力隨之增加。

④治理要求每一個銷售人員必需提出問題的解決方法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯(lián)想解決問題的方法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業(yè)操守。

⑤在治理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增加?！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇有院凸ぷ鲗嵭У奶嵘?。2、負面因素分析：

①公司內(nèi)部的幫助治理協(xié)作不到位，團隊治理實效降低。②公司部份治理人員治理意識保守，團隊治理實效降低。

③銷售人員長期適應(yīng)了“放任式”的治理，從觀念上、心理上和行為上有肯定適應(yīng)期去承受較為實效的治理。

④局部人存在“老油條”觀念，有肯定優(yōu)越感，因此對于公司加強治理有“和稀泥”的想法存在。

⑤局部人心存不軌，盼望鉆公司治理的漏洞。所以盼望公司治理的漏洞始終存在，甚至增加。

四、內(nèi)部治理運作的回憶及分析：（一）運作回憶：

1、根本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。3、文員工作有了肯定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。4、制定并實施了新的行政治理制度，逐步標準了員工行為，出勤等治理一視同仁，趨于標準化。5、客戶檔案根本建立。

6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氣氛。（二）存在的負面因素分析：

1、部門協(xié)作性不強，都喜愛圍著老板轉(zhuǎn)，喜愛把老板推到“工作前線”。一方面不能形成治理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動境地。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化治理進程的最大障礙。

2、客戶治理力量較弱，有待進一步的力量提高和完善。五、存在的主要問題：1、銷售治理很多據(jù)：

一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報告，應(yīng)當用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售治理必需包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的治理；二、銷售費用的治理。從而成為真正的經(jīng)營。治理需要數(shù)據(jù)支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫忙看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量到達最高目標精確度。而公司現(xiàn)時的銷售治理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能靠著閱歷去推斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標的命中率可想而知！所以我認為，正確地治理應(yīng)當是每半個月，財務(wù)部門應(yīng)當向銷售部門供應(yīng)詳盡的數(shù)據(jù)，幫忙銷售治理的推斷和調(diào)整，以到達最高治理實效！為公司解決問題；

二、幫老板分解、擔當責任。

所以應(yīng)當是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！例如，某客戶要申請某項支持，若公司賜予了支持，客戶會認為“老板不錯”！若由于其他緣由公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了”！正確在做法，我認為是永久讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。

身為公司的治理人員，是推斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。假如大事小事都讓老板推斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”肯定正確！正確的前提在于各級治理人員有責任幫忙老板推斷，確保老板每一筆都簽得正確！

而且，從治理的角度來分析公司的治理?！禔治理模式》始終強調(diào)治理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，勝利的治理構(gòu)造都是呈“A”外形）。治理的扁平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和力量很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的治理層和面，假如可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當于，假如公司大事小事都是老板處理，信任老板一天48個小時都不夠用！老板雇用治理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”！

我始終的觀點，公司的治理應(yīng)當是一條自動化地生產(chǎn)線，老板就只是把握開關(guān)的自動化操作員。固然，“生產(chǎn)線”要真正實現(xiàn)自動化，對每一個“部件”的品質(zhì)要求都比擬高，我想作為操作員（老板）來講，最擔憂的還是“部件”的品質(zhì)！由于“部件”品質(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警覺性會加大，比擬累。其次方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械修理工”；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難到達“預(yù)期品質(zhì)”；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的假如是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產(chǎn)線”！

3、治理無流程：

生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料攪拌灌裝的根本流程。在配料肯定的狀況下，攪拌的過程