互聯(lián)網(wǎng)團隊開發(fā)流程

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)為什么需要敏捷開發(fā)。在幾萬年以前，軟件項目的開發(fā)都是以年來計算的，這代表什么意思呢？需求設計了半年多，方案設計做了半年多，開發(fā)了三年多，了半年多，修改Bug用了半年多?？傆嫽撕荛L很長的時間，然后上線后發(fā)現(xiàn)有很多需求已經(jīng)不存在了，同時又出現(xiàn)了很多新的需求。怎么辦？繼續(xù)改。這一改又是半年多的時間過去了。馬丹用戶的需求還再改，怎么辦？這是困擾軟件開發(fā)項目的最大的問題，越大的項目，參與的人越多，風險越大。文檔越規(guī)范，維護起來的難度就越高，導致項目中遇到的問題越來越多。不僅僅在幾萬年前，就是在現(xiàn)在，也是經(jīng)常會有團隊出現(xiàn)這種問題。不相信，你可以看看是否遇到了以下這些問題：1.需求總是在變動，反復變動，無限拖延。2.開發(fā)工程師做出來的項目，bug不但多，而且經(jīng)常改不好。常常是改了一個Bug，出現(xiàn)另一個Bug，好不容易把一個Bug改好了，過了沒多久又重現(xiàn)了。原本好好的功能，反而會因為改Bug導致出現(xiàn)的問題更多。3.做出來的東西完全不是產(chǎn)品經(jīng)理想要的樣子，溝通完之后才發(fā)現(xiàn)開發(fā)工程師的理解和產(chǎn)品經(jīng)理的理解是完全不一樣的。4.項目延期不是最壞的結果，最壞的結果是還從不知道項目倒底會延期多少，根本沒辦法去衡量工作量，團隊的成員都在加班加點，然而完全看不出來問題出在什么地方。5.開發(fā)文檔，產(chǎn)品文檔，接口文檔，測試報告和真實的代碼從沒有完美契合過。產(chǎn)品經(jīng)理設計出來的原型和UI設計出來的頁面和程序員開發(fā)出來的代碼完全是一種不同的體系，三位一體的故事從沒有真正發(fā)生過。代碼的實現(xiàn)和接口文檔根本不一致，最后索性干脆不看接口文檔，完全口頭交流。出錯的時候各種撕逼扯皮，誰也分不清倒底誰錯了。6.Team的戰(zhàn)斗力和凝聚力不強，經(jīng)常是對著干，對分配的任務總是各種報怨，出現(xiàn)問題之后第一反應是這個不關我的事，不是我的問題，是后端前端設計QAPM的問題。

如果你遇到了這種情況，或者說你不甘于這種現(xiàn)狀，那么恭喜你，你可以真的需要敏捷開發(fā)流程了。第二，敏捷開發(fā)包括了哪些內(nèi)容

敏捷開發(fā)總的流程如下：1.需求規(guī)劃和分期2.需求評審3.需求講解4.方案評審5.每日晨會6.性能測試7.CodeReview8.Demo9.測試階段10.線上Bug修改流程表跟我說哪些東西不應該包含在敏捷開發(fā)流程里，如果你不喜歡，跟你的觀念有沖突，你可以把敏捷開發(fā)這四個字換成任意四個字?？傊?，如果要解決這些問題，這是我目前看到的最佳實踐，每一個節(jié)點都非紙上談兵，而是經(jīng)過無數(shù)個嘗試和失敗總結出來的。如果你是一個IT公司的管理者，如果你不知道該怎么去管理自己的團隊，我強烈安列你按著我說的這種標準化方式去做，放心，出了問題我保證不會負一點責任。確切的說，我說的敏捷開發(fā)流程，并不僅僅是開發(fā)團隊的事情，它背后隱藏著更多的理念。我可能整理的不夠清楚，畢竟這是第一版。1.產(chǎn)品和開發(fā)必須是一個Team，大家只是分工不同，角色不同，并不是兩個對立的團隊。如果你的公司是把產(chǎn)品和開發(fā)分成兩個部門，那么恭喜你，產(chǎn)品和開發(fā)之間的糾紛一定無限多。在所有我?guī)У腡eam中，自始至終強調(diào)的理念就是：出了問題，別跟我說這是產(chǎn)品設計出來，這是開發(fā)團隊實現(xiàn)不了的。我只知道這是你們一個開發(fā)小組所有人的責任，這個后果是所有的人都需要承擔的。如果我們認真的區(qū)分這是什么問題，那么也只是為了避免下次出現(xiàn)同樣的情況，用戶只會知道是一個公司出了一款垃圾產(chǎn)品，沒有人關心到底是產(chǎn)品還是開發(fā)的鍋。這是做敏捷開發(fā)的大前提?；蛘卟粌H僅是產(chǎn)品和開發(fā)，責任共擔，OneTeam這個理念是貫穿始終的。這并不是說，大鍋飯，而是說，面對不好的結果，所有Team的人都必須共同承擔。出現(xiàn)問題的原因僅僅是為了追溯和重現(xiàn)當時的場景，以避免后續(xù)會出現(xiàn)同樣的情況。

產(chǎn)品和開發(fā)必須是一個Team還體現(xiàn)在需求分期上。這一點在講到需求分期的流程的時候，會提高的。實際上，需求分期如果沒做好，敏捷開發(fā)只能流于形式。需求分期怎么做，這是MVP的事情，另一個話題。簡單來說，每一期都要有一個提前的預測，這一期里要做的所有的功能都只為了檢測自己的預測是否正確。并根據(jù)結果去不斷的調(diào)整開發(fā)規(guī)劃。2.職責明確，每個人要負責的事情必須清晰無誤，誰該做哪些事情，必須要提前講清楚。開發(fā)團隊的推薦角色應該是這樣的。PM1個UI1個CSS/

1~2個

2~4個

1~2個

1~2個QA1個這是一個相對平衡的模板，這樣的一個8~10人的小Team，是可以復制的。敏捷開發(fā)支持多個Team并行開發(fā)。理論上來講。這種方式，可以支持五到六個小Team同時啟動。在講到最后多Team并發(fā)協(xié)作的時候，我也會提到的。除了這些項目小組的角色，還有各個Team的Leader。我比較推薦小組分成如下幾種：1.產(chǎn)品Team產(chǎn)品團隊2.用戶體驗Team傳統(tǒng)的UI團隊升級為UE，升級為整個系統(tǒng)甚至是公司的用戶體驗師。3.后端Team苦逼的后端4.前端Team

//JS表問我為什么把這三個放到一起，我就是認為一個前端工程師應該三者通吃?？梢栽谀骋粋€客戶端上了解的更深入，但是普通的項目上手還是應該沒有問題的。5.QATeamQA只需要做功能測試，回歸測試，邊界測試，并不需要做性能測試。這里也會在后面提到。

那么來描述一下每個角色的不同職責。這些不同的角色牽涉到團隊并行開發(fā)，所以并不是簡單的隨便扒拉到一堆就好了的。PM

：PM的職責并不是畫原型，而是去分產(chǎn)品的分期，確定產(chǎn)品要做的功能和優(yōu)先級。對于產(chǎn)品來說，最大的職責并不是將原型畫出來，而是要證明自己要做的功能是合理的。如果你證明不了自己要做的功能是合理的，是值的嘗試的，就是產(chǎn)品經(jīng)理的失職?？梢詤⒖糓VP，有無數(shù)的辦法可以提前驗證，如果不能夠提前驗證，那么就證明這是有風險。做為PM，一定要有這種風險的意識，要知道自己身上擔負的責任，PM花了兩周時間設計的原型，8人的開發(fā)團隊要折騰近三周左右的時間。原型和產(chǎn)品文檔都是輔助的東西，我甚至不推薦產(chǎn)品經(jīng)理去做原型設計，只拆分Story。原型設計交給傳統(tǒng)的UI更合適。然而在真實實施的過程中，因為很少有UI具備原型的設計能力，所以實施起來會有一些難度。這個不算特別重要，慢慢培養(yǎng)。PM不需要為開發(fā)進度負任何的責任，這很重要，不要把PM當成項目管理來使用，如果你讓PM去做了項目管理，恭喜你，Game近乎Over，產(chǎn)品經(jīng)理沒有時間再去思考如何做功能了。PM的職責就是把功能設計好，優(yōu)先級排好，給開發(fā)團隊講清楚需求，結合Story優(yōu)先級和功能實現(xiàn)的大概時間點去做排期。開發(fā)工期交給開發(fā)團隊去做，Bug會和QA，開發(fā)團隊一起來定。記著要在開發(fā)團隊開發(fā)項目的時間里，去做好下一個產(chǎn)品迭代的設計。

小組Leader：需求評審會的成員應該包括PM組的Leader，前端組的leader,后端組的leader,測試組的Leader，或者是其他公司的中層骨干。這應該是一個公司所有應該為這個項目負責的人的評審會，在評審會上的結論，就應該被堅定的執(zhí)行下去了。不參與評審會的人，不應該再對需求指手畫腳。需求評審會的目標就是確定原封不動的需求，所以在這里要格外的注意，PM拿出來的方案設計，一定是完整的，而且必須評細節(jié)。如果說，一個公司的中層骨干經(jīng)過需求評審會議，仍然需求亂成一比，那就沒什么可說的了，繼續(xù)努力提升自己的水準，或者是補充真正的中層。而PM的目標就是吸引需求評審會的意見，盡量讓自己的需求和設計通過評審。各個小組的Leader還應該承擔的角色就是各個組的方案評審。這是中層骨干必須要起到的作用。小組的Leader還應該負責項目中風險的調(diào)控，考慮是增加人手，安排加班，項目延期，還是調(diào)整功能。與些同時，應該去審核最后的性能報告，看看是否達到系統(tǒng)的期望值，遇到了疑難問題如何解決。

開發(fā)組成員：項目進入真正的開發(fā)階段后，開發(fā)組的成員就應該是主動去控制項目的進度，和風險，以及主動去測試項目中存在的問題，在這個階段，除了一些需求不明，或者是發(fā)生變動的情況出現(xiàn)，不應該去打擾產(chǎn)品經(jīng)理。不要讓產(chǎn)品經(jīng)理做開發(fā)團隊的保姆。開發(fā)組的成員的目標就是做好項目的進度控制，有風險就及時反饋給Leader，確保自己理解的需求是明確無誤的，確保自己的測試是完整和嚴謹?shù)模_認自己寫出來的代碼是可以維護的。一定要理解清楚，一旦PM通過Story講解，將需求交付給開發(fā)組成員，那么開發(fā)組成員就應該主動而獨立的為這件事情負責。當項目完工以后，開發(fā)組成員應該交叉去做CodeReview，并且出性能測試報告，以及組織Demo。

測試組成員：測試級成員的職責不是做功能性的測試，也不是做性能測試。而是應該做邊界測試和回歸測試。功能性的測試主要應該由開發(fā)組成員完成，除了一些特別麻煩的，需要各種極端條件才能復現(xiàn)的，正常的操作過程中出現(xiàn)的問題，都應該是有開發(fā)組承擔。性能測試同樣是開發(fā)組人員自行完成，各小組Leader只需要知道一件事情，測試報告是否能夠通過。所以測試組的主要做的就是準確的記錄，以及bug的統(tǒng)計。也不應該去天催促開發(fā)組的成員去改Bug。只需要去反饋給開發(fā)組的Leader就好了。整個CTO或者是技術總監(jiān)應該以此為標準去衡量每個小組Leader的績效?；貧w測試是需要做的，但是也不是完全必須要做。如果能夠積累足夠多的自動化測試用例，就去正常使用它，如果不能，就盡可能少的減少回歸測試。這需要跟開發(fā)人員溝通的比較清楚，他們往往更清楚，什么地方容易出問題。接受線上的反饋并且記錄也應該是QA的職責，如果Team足夠細，可能會有運營或者是客服統(tǒng)一對外收集，然后交給QA，QA再負責錄入Bug系統(tǒng)中?；镜拿艚蓍_發(fā)流程中的角色的職責大致就是這樣的了。這不是一件容易的事情，其中的很多小細節(jié)，都照顧到了每個角色的職責和義務。理論上來說，如果有一張圖的話，可以更清楚的畫出來不同角色的功能。這種職責的劃分，和傳統(tǒng)的職責會有一些不同，反正，在我?guī)н^的Team中，這是最高效的，也是最能發(fā)揮出團隊的能力的方式。你可以信，也可以不信，這中間的每一個細小的調(diào)整，都是經(jīng)過無數(shù)個日日夜夜的驗證而得來的，我還未曾看到過比這種職責劃分方式更高效，更合理的做法，雖然我接觸的Team也不夠多，愛信不信~3.每個人必須學會主動去為自己的事情負責當有了第二條，你很快就能發(fā)現(xiàn)團隊中，誰是能夠盡守職責，更主動的人。第3條很難做到，特別在很多公司，并不注重對于團隊凝聚力的培養(yǎng)，也不會注重和他們之間的交流，不知道他們想要什么。所以這也是我一再強調(diào)的，敏捷開發(fā)并不僅僅是一個開發(fā)流程，更是一種管理的方式，他牽涉到績效考核，公司福利，上下班制度等等你看不到的東西。如果說你的團隊成員并不能做到為自己的事情負責，那