體育用品行業(yè)績效考評制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔體育用品行業(yè)績效考評制度目錄：1、體育用品行業(yè)績效考評制度2、公司信息中心績效考評制度3、我國中小型企業(yè)的績效考評制度4、某咨詢績效考評制度目錄第一章總則 11．1績效考評意義 11．2績效考評原則 11．3績效考評周期 21．4績效考評者 21．5被考評者 3第二章績效考評內(nèi)容 42．1績效考評體系 42．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 42．3業(yè)績考評 52．3．1總述 52．3．2KPI考評 52．3．3工作計(jì)劃完成情況考評 82．4能力考評 92．4．1總述 92．4．2能力考評方式 92．5態(tài)度考評 92．5．1總述 92．5．2員工崗位工作態(tài)度考評 102．5．3部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評 102．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 11第三章績效考評實(shí)施 123．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 123．2績效考評者訓(xùn)練 123．4績效考評實(shí)施過程 133．4．1績效考評工作年初考評內(nèi)容調(diào)整 133．4．2季度績效考評工作實(shí)施 133．4．3年度績效考評工作實(shí)施 153．5績效考評偏差的避免 17第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用 184．1員工薪酬調(diào)整 184．2員工晉升 184．3員工培訓(xùn) 184．4特殊情況處理 19第五章績效考評制度修訂 205．1績效考評制度修訂委員會(huì) 205．2績效考評內(nèi)容修訂 20第六章績效考評文件使用與保存 226．1績效考評文件保存格式 226．2績效考評文件分類編號 226．3績效考評文件保存方法 226．4績效考評文件查閱權(quán)限 23第七章績效考評申訴 247．1申訴條件 247．2申訴形式 247．3申訴處理 247．4申訴反饋 25 第一章總則1．1績效考評意義績效考評目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率績效考評用途了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)為員工的薪酬決策提供依據(jù)提高員工對公司管理制度的滿意度了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)為人力資源部規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息1．2績效考評原則績效考評原則公開的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實(shí)說話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)反饋的原則：考評人在對被考評人進(jìn)行績效考評的過程中，需要把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時(shí)聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時(shí)修正或作出合理解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時(shí)效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價(jià)，不應(yīng)將本考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個(gè)成果來代替整個(gè)考評期的業(yè)績1．3績效考評周期績效考評時(shí)間安排公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展三次，第一季度考評時(shí)間是3月31日第二季度考評時(shí)間是6月30第三季度考評時(shí)間是9月30第四季度考評時(shí)間是12月30日—第二年1年度考評一年開展一次，考評時(shí)間是本年12月30日—第二年2月10日1．4績效考評者績效考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實(shí)施過程，并將評估結(jié)果匯總報(bào)給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，并參與績效評估會(huì)，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求對績效考評人要求：需要考評人熟練掌握績效考評相關(guān)表格、流程、考評制度，做到與被考評人的及時(shí)溝通與反饋，公正地完成考評工作。1．5被考評者被考評者這一制度適用于XX公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計(jì)不到崗超過1個(gè)月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個(gè)月（包括請假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考評需要更多的管理制度，請到manaren

第二章績效考評內(nèi)容2．1績效考評體系績效考評體系定義績效考評體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價(jià)要求的評價(jià)指標(biāo)組成的評價(jià)系統(tǒng)，績效考評體系反映了公司對員工各項(xiàng)考評內(nèi)容，它是進(jìn)行員工考評工作的基礎(chǔ)，也是保證考評結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素考評指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考評體系的基本單位績效考評體系的結(jié)構(gòu)XX公司績效考評體系包括以下方面：（年度績效考評內(nèi)容結(jié)構(gòu)見附圖1）業(yè)績考評指標(biāo)，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標(biāo)，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)能力態(tài)度考評指標(biāo)，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn)績效考評標(biāo)準(zhǔn)定義績效考評標(biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項(xiàng)考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定流程由具有人力資源管理知識和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員、管理人員以及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成績效考評標(biāo)準(zhǔn)編制小組由績效考評標(biāo)準(zhǔn)編制小組提出績效考評標(biāo)準(zhǔn)編制工作計(jì)劃對通過工作分析、集體討論和專家咨詢設(shè)計(jì)出的考評指標(biāo)體系進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和分類研究，獲得績效考評標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部初審，再征求相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖娍冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)編制小組進(jìn)行討論，最終決定是否通過考評標(biāo)準(zhǔn)績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定原則：客觀性原則：編制績效考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以崗位的特征為依據(jù)明確性原則：編制的績效考評標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求相對穩(wěn)定性原則：績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改2．3業(yè)績考評2．3．1總述業(yè)績考評內(nèi)容業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評兩項(xiàng)內(nèi)容2．3．2KPI考評KPI確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評人業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容硬指標(biāo)與軟指標(biāo)在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，通過硬指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價(jià)者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價(jià)完全是利用評價(jià)者的知識和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評價(jià)，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo)，企業(yè)直線部門員工的考核指標(biāo)以硬指標(biāo)為主，企業(yè)職能部門員工的考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主硬指標(biāo)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可靠性高，只要計(jì)算公aliqq評結(jié)果都一樣缺點(diǎn)：基礎(chǔ)性工作要求高：硬指標(biāo)評價(jià)質(zhì)量依靠于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的正確性很重要，在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評指標(biāo)中，硬指標(biāo)考評結(jié)果就難以客觀準(zhǔn)確缺點(diǎn)：硬指標(biāo)考評過程不靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效判斷軟指標(biāo)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于它不完全依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評人的有效判斷，考慮所有相關(guān)因素，從更多的角度認(rèn)識評價(jià)對象，當(dāng)評價(jià)所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或評價(jià)指標(biāo)難以量化的時(shí)候，軟評價(jià)在績效考評中有更重要的作用缺點(diǎn)：評價(jià)結(jié)果容易受到評價(jià)者主觀意識的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于評價(jià)者的素質(zhì)；評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀判斷經(jīng)常造成不公平選擇評價(jià)指標(biāo)的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效益細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義XX公司KPI考評體系介紹部分崗位KPI指標(biāo)由KPI組成表、考核說明表、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去考核說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明考評周期：指的是考評的頻度，即多長時(shí)間考評一次考評標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定計(jì)算方式：計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出計(jì)算方法，軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法信息來源：打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康模褐该鞴究荚u該指標(biāo)的主要原因軟指標(biāo)評分表：由被考核人的直接上級填寫，在表頭有明確的填寫人注釋附表：部分考核說明表以附表的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義考核流程：以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，流程描述了整個(gè)KPI考評過程，使考評相關(guān)人員了解自己在考評過程的作用2．3．3工作計(jì)劃完成情況考評工作計(jì)劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計(jì)劃完成情況作出評估，工作計(jì)劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補(bǔ)充由于工作計(jì)劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計(jì)劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計(jì)劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計(jì)劃的權(quán)重分配2002年XX公司KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評建議權(quán)重分配為：KPI考評占90%，工作計(jì)劃完成情況考評占10%2．4能力考評2．4．1總述能力考評定義員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個(gè)核心能力考評，每個(gè)核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定2．4．2能力考評方式能力考評方式被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工進(jìn)行能力考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項(xiàng)核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時(shí)考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實(shí)際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項(xiàng)核心能力權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評結(jié)果需要更多的管理制度，請到manaren2．5態(tài)度考評2．5．1總述態(tài)度考評定義工作態(tài)度是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考評可選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考評內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評2．5．2員工崗位工作態(tài)度考評一般員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)督導(dǎo)級員工工作態(tài)度主要考評以下方面：做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則2．5．3部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及員工工作效率是否注重員工培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配績效考評中確定權(quán)重的確定方法：權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定，處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對于評估內(nèi)容側(cè)重也不同創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長期：工作業(yè)績權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度權(quán)重20.5%成熟期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%衰退期：工作業(yè)績權(quán)重68%，工作能力權(quán)重16%，工作態(tài)度權(quán)重16%更生期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%2002年XX公司工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度建議權(quán)重分配為：工作業(yè)績占50%，工作能力占30%，工作態(tài)度占20%

第三章績效考評實(shí)施3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總經(jīng)理副組長：行政總監(jiān)執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理其它小組成員：財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評總體要求，副組長負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門開展績效考評工作以保證考評工作順利完成，負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果并統(tǒng)一備案小組成員負(fù)責(zé)按時(shí)完成對直接下屬的績效考評，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考評工作的開展績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程3．2績效考評者訓(xùn)練考評者培訓(xùn)的目的通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個(gè)環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗(yàn)，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題績效考評體系對考評者的要求要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實(shí)務(wù)。要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進(jìn)行有效的溝通和交流績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實(shí)施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容軟指標(biāo)評分表及硬指標(biāo)計(jì)算公式績效考評流程績效考評方法以及考評實(shí)施過程應(yīng)注意的問題3．4績效考評實(shí)施過程3．4．1績效考評工作年初考評內(nèi)容調(diào)整績效考評內(nèi)容調(diào)整在年度績效考評過程中，考評人需要根據(jù)被考評人下年度工作具體情況對該員工下年度績效考評表各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整（具體步驟詳見年度績效考評流程）本年度該員工績效考評中KPI指標(biāo)內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評流程工作業(yè)績考評中KPI考評與工作計(jì)劃完成情況考評之間權(quán)重分配注：2002年建議權(quán)重分配為：KPI考評占90%，工作計(jì)劃完成情況考評占10%本年度該員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的權(quán)重分配注：2002年建議權(quán)重分配為：工作業(yè)績占50%，工作能力占30%，工作態(tài)度占20%3．4．2季度績效考評工作實(shí)施季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標(biāo)考評、季度工作計(jì)劃完成考評季度績效考評流程：季度績效考評的啟動(dòng)：季度末月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動(dòng)員會(huì)，要求小組成員制定并提交本季度績效考評計(jì)劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計(jì)劃完成情況收集數(shù)據(jù)：下季度首月1日到4日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個(gè)工作日內(nèi)需提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個(gè)工作日內(nèi)提供軟指標(biāo)報(bào)告和季度工作報(bào)告考評KPI：下季度首月4日到6日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報(bào)告后，根據(jù)硬指標(biāo)計(jì)算公式或軟指標(biāo)評分表確定被考評人各項(xiàng)KPI考評得分業(yè)績考評溝通：下季度首月6日到8日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價(jià)后，綜合各方面因素考慮對員工季度計(jì)劃完成情況評分，并將業(yè)績考評結(jié)果與被考評人充分溝通，了解被考評人對考評結(jié)果的反饋意見提交考評表格：下季度首月9日，績效考評人將KPI與計(jì)劃完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第首月10日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類公布考評結(jié)果：下季度第首月12日，人力資源部向員工通知績效考評結(jié)果核算薪酬：下季度首月15日，人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度業(yè)績獎(jiǎng)金，并將發(fā)放獎(jiǎng)金方案統(tǒng)一交付財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部于本月20日統(tǒng)一發(fā)放在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時(shí)間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整季度考評注意事項(xiàng)基層員工崗位KPI考評周期為季度總監(jiān)崗位、部門經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年，具體考評流程參照基層員工崗位第二季度、第四季度考評流程季度考核流程應(yīng)適當(dāng)簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會(huì)召開評估會(huì)議，對考評結(jié)果進(jìn)行討論執(zhí)行副組長根據(jù)小組成員在考評初制定的本季度績效考評計(jì)劃，監(jiān)督小組成員按計(jì)劃完成考評工作；對于未能按時(shí)完成績效考評工作的小組成員，考評領(lǐng)導(dǎo)小組組長會(huì)視情況給予處罰季度考評成績主要目的是為了確定該崗位季度業(yè)績獎(jiǎng)金3．4．3年度績效考評工作實(shí)施年度績效考評年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動(dòng)：12月30日數(shù)據(jù)收集：1月2日到1月4日，KPI考評：1月4日到1計(jì)劃完成情況溝通：1月6日績效綜合考評：1月8日績效評估會(huì)：1月12日到考評表格提交：1月考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時(shí)開展工作，并在1月計(jì)算年度工作業(yè)績考評成績：1月18日下年度績效考評內(nèi)容調(diào)整：1月20進(jìn)行崗位任職資格評定工作：1月20日制定晉升與發(fā)展方案：1月23日到2月5考評資料備案：1月30日到考評期間如果有法定休息日，考評安排時(shí)間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行副組長根據(jù)小組成員在本年度考評初期制定的績效考評計(jì)劃，監(jiān)督小組成員按計(jì)劃完成考評工作；對于未能按時(shí)完成績效考評工作的小組成員，考評領(lǐng)導(dǎo)小組組長將視情況給予處罰年度考評注意事項(xiàng)年度績效考評的主要目的是根據(jù)員工年度工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考評成績確定該員工晉升與發(fā)展、培訓(xùn)方案年度績效考評中的工作業(yè)績考評成績是指被考評人本年四個(gè)季度工作業(yè)績考評成績的平均值3．5績效考評偏差的避免如何避免考評偏差：提高考評標(biāo)準(zhǔn)清晰度，考評標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確明了，盡量使用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考評者個(gè)人感情等主觀因素的干擾績效考核標(biāo)準(zhǔn)需得到員工的認(rèn)可并在公司一定范圍內(nèi)公開考評人應(yīng)該經(jīng)過正規(guī)的績效考評方法培訓(xùn)，了解在考核過程中應(yīng)該注意的問題并掌握考評所需技巧

第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用4．1員工薪酬調(diào)整員工薪酬調(diào)整公司應(yīng)制定年度績效考評較差、合格、優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，對于連續(xù)3年績效考評達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)的員工或年度績效考評優(yōu)秀的員工應(yīng)提高員工薪酬級別，對于年度績效考評較差應(yīng)降低員工薪酬級別人力資源部應(yīng)在年度績效考評結(jié)束二周內(nèi)向行政總監(jiān)提交員工調(diào)薪提案公司總經(jīng)理辦公會(huì)綜合分析員工調(diào)薪提案，最終確定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度人力資源部需以書面形式通知調(diào)薪員工，并將員工調(diào)整后的工資級別通知財(cái)務(wù)部員工薪酬調(diào)整詳細(xì)內(nèi)容見《員工薪酬設(shè)計(jì)》4．2員工晉升員工晉升年度績效考評結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對考評成績優(yōu)秀的員工,人力資源部通過與該員工績效考評交流了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報(bào)行政總監(jiān)公司總經(jīng)理辦公會(huì)綜合分析員工晉升提案，最終決定員工晉升名單人力資源部以人事通報(bào)形式發(fā)布晉升員工名單，并以書面形式通知晉升者員工晉升詳細(xì)內(nèi)容參見《員工職業(yè)發(fā)展手冊》4．3員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)人力資源部需要將公司全體員工核心能力的考評結(jié)果整理成冊，在年度績效考評結(jié)束后20天內(nèi)，根據(jù)全體員工核心能力狀況制定全體員工年度培訓(xùn)計(jì)劃，上報(bào)行政總監(jiān)審批行政總監(jiān)批準(zhǔn)全體員工年度培訓(xùn)計(jì)劃后，人力資源部應(yīng)在1個(gè)月內(nèi)制定各崗位員工年度能力培訓(xùn)方案每季度人力資源部需要對員工年度能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、利用員工能力的目的4．4特殊情況處理紀(jì)律處分紀(jì)律處分是對員工未能遵守已有的規(guī)章制度的一種處罰性措施，年度績效考評結(jié)果中工作業(yè)績與工作態(tài)度的成績是決定是否對員工實(shí)施紀(jì)律處分的依據(jù)紀(jì)律處分是公司針對員工錯(cuò)誤行為作出的反映，紀(jì)律處分具體方法需參見《公司員工管理制度》工作調(diào)動(dòng)年度績效考評使被考評人與人力資源部充分了解員工的工作業(yè)績與工作能力，如果被考評人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考評結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意并獲得行政總監(jiān)批準(zhǔn)后予以實(shí)施辭退根據(jù)員工年度考評結(jié)果，對于考評成績沒有達(dá)到公司要求的員工，公司可以終止與員工簽定下年度勞動(dòng)合同部門經(jīng)理向行政總監(jiān)提交《員工辭退報(bào)告》，經(jīng)行政總監(jiān)審批后由人力資源部負(fù)責(zé)簽發(fā)《員工辭退通知》辭退工作應(yīng)在年度考評結(jié)束后30天內(nèi)完成員工辭退程序需參見《工作規(guī)則》相關(guān)內(nèi)容第五章績效考評制度修訂5．1績效考評制度修訂委員會(huì)績效考評制度修訂委員會(huì)成立目的績效考評制度修訂委員會(huì)成立的目的是負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考評制度與考評實(shí)際情況可能存在的矛盾，從而使績效考評制度最終簡明有效并易于操作，最終提高員工工作業(yè)績績效考評制度修訂季員會(huì)擁有對公司考評制度進(jìn)行修訂的權(quán)力委員會(huì)由行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部其它員工組成行政總監(jiān)任委員會(huì)主席，負(fù)責(zé)組織并監(jiān)督修訂考評制度人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理委員會(huì)考評制度修訂實(shí)施組織工作5．2績效考評內(nèi)容修訂修訂議案的提出任何對公司考評制度有疑問的員工都有權(quán)向修訂委員會(huì)提出考評制度修訂提案，提案發(fā)起人必須持有修訂建議的的書面報(bào)告，提交修訂委員會(huì)主席或委員修訂議案的受理不定期考評制度修訂提議的受理：制度修訂委員會(huì)接到發(fā)起人所提交的制度修訂提議后，人力資源部需要對提議中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果提交修訂提議調(diào)查報(bào)告，制度修訂委員會(huì)根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定是否召開考評制度修訂會(huì)議，會(huì)議上將最終決定是否對考評制度進(jìn)行修改。定期考評期間修訂提議的受理：年度績效考評結(jié)束的后二周是考評制度修訂委員會(huì)廣泛收集公司員工對績效考評制度修訂提議的時(shí)間，這期間的修訂提議將由人力資源部集中轉(zhuǎn)交委員會(huì)，人力資源部針對修訂提議收集基礎(chǔ)資料；行政總監(jiān)將在隨后的一周時(shí)間內(nèi)定期組織委員會(huì)成員討論考評制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會(huì)議上通過投票方式?jīng)Q定制度修訂過程在年度考評制度修訂會(huì)議上，修訂提案通過與否采取投票方式?jīng)Q定，各修訂提案超過三分之二參會(huì)委員投贊成票就認(rèn)為提案通過，人力資源部負(fù)責(zé)整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績效考評制度，由行政總監(jiān)簽發(fā)后生效

第六章績效考評文件使用與保存6．1績效考評文件保存格式考評文件保存格式員工績效考評袋內(nèi)考評文件按年度順序排列，各年內(nèi)季度考評文件再時(shí)間順序排列各部門員工的績效考評袋統(tǒng)一整理保存在標(biāo)有部門編號的文件柜中，各員工的績效考評袋按崗位編號順序排列，同一崗位員工考評袋順序按員工編號排列6．2績效考評文件分類編號績效考評文件編號方法績效考評袋是指用于存放員工季度和年度績效考評表的檔案袋，人力資源部以員工編號作為績效考評袋編號，公司各員工績效考評袋編號維一考評文件由二部分組成，第一部分是該員工編號，第二部分是資料編號季度資料編號由1個(gè)英文字母和3個(gè)數(shù)字組織，前2個(gè)數(shù)字表示年份，英文A代表季度考評，英文B代表年度考評，第3個(gè)數(shù)字代表時(shí)間排列順序，例如某編號為A001的員工2001年第一季度考評資料編號為A001/01A1，同年第二季度考評資料編號為A001/01A2，2001年年度考評資料編號為A001/01B1，依此類推?？冃Э荚u資料電子文檔編號方式與信息發(fā)展部OA組詳細(xì)討論后決定6．3績效考評文件保存方法績效考評文件保存方法由人力資源部統(tǒng)一保管績效考評文件，考評結(jié)果以績效考評袋形式和電子文檔形式存檔，保存資料在員工離開公司1年后銷毀在月度績效考評完成后10天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考評資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作在年度績效考評完成后20天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考評資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作。人力資源部需要妥善保存員工各年績效考評文件以便相關(guān)部門查閱績效考評資料電子文檔保存方式與信息發(fā)展部OA組詳細(xì)討論后決定6．4績效考評文件查閱權(quán)限績效考評文件查閱權(quán)限為了達(dá)到存放績效考評文件工作的目的，績效考評文件設(shè)定查閱權(quán)限，以便于相關(guān)員工查閱文件；查閱權(quán)限分為查閱和復(fù)印二種，人力資源部必須制定查閱或復(fù)印考評文件都需要簽字的制度。各部門經(jīng)理在以下情況有權(quán)查閱其下屬考評資料，但不得跨部門查閱為了解下屬員工歷年績效考評情況，在崗位輪換過程中，為了解相關(guān)部門員工的績效考評情況?？偙O(jiān)有權(quán)查閱本系統(tǒng)員工績效考評文件總經(jīng)理有權(quán)查閱公司全體員工績效考評文件部門經(jīng)理有權(quán)查閱本部門績效考評文件，總經(jīng)理有權(quán)復(fù)印全體員工績效考評文件，人力資源部經(jīng)理、總監(jiān)在總經(jīng)理授權(quán)的條件下有權(quán)復(fù)印全體員工績效考評文件

第七章績效考評申訴7．1申訴條件申訴條件在年度績效考評過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考評期間或考評結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴7．2申訴形式申訴形式員工向人力資源部申訴時(shí)需要以書面形式提交申訴報(bào)告，人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報(bào)告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理7．3申訴處理申訴處理人力資源部經(jīng)理與申訴人核實(shí)后對其申訴報(bào)告進(jìn)行審核，將處理意見提交行政總監(jiān)行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會(huì)如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會(huì)需要按年度績效考評流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，此次考評結(jié)果即該員工年度考評成績申訴評審會(huì)還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施如果申訴人對評審會(huì)考評結(jié)果仍不滿意,可以向人力資源aliqq總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審?fù)ㄟ^總經(jīng)理、績效考評人、員工跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進(jìn)一步調(diào)查處罰的權(quán)利。一次申訴評審結(jié)果與二次申訴評審結(jié)果在申訴評審會(huì)后由行政總監(jiān)和總經(jīng)理決定對于二次評審結(jié)果以總經(jīng)理最終決定的評審意見為準(zhǔn)7．4申訴反饋申訴反饋人力資源部在申訴評審會(huì)完成后2天內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在10天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報(bào)告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會(huì)考評結(jié)果需要更多的管理制度，請到manaren同級或下級員工打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分計(jì)劃完成考評10%跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分附圖1：年度績效考評考評總分KPI考評90%態(tài)度考評20%業(yè)績考評50%能力考評30%軟指標(biāo)硬指標(biāo)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖同級或下級員工打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分計(jì)劃完成考評10%跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分考評總分KPI考評90%態(tài)度考評20%業(yè)績考評50%能力考評30%軟指標(biāo)硬指標(biāo)精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔信息中心績效考評制度（試行）根據(jù)公司有關(guān)文件，為鼓勵(lì)信息中心全體成員努力工作，自覺學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)專業(yè)知識與技能，積極為公司的信息化工作出謀劃策，特制定此績效考評制度。本制度中未涉及到的內(nèi)容，將根據(jù)公司相關(guān)文件執(zhí)行。內(nèi)部考評定級內(nèi)部考評定級工作原則上每年進(jìn)行一次，根據(jù)考評的結(jié)果確定內(nèi)部個(gè)人級數(shù)。個(gè)人級數(shù)是對個(gè)人崗位及任職條件等情況的內(nèi)部綜合評定，主要根據(jù)員工崗位職責(zé)及其上崗條件、實(shí)際工作能力及所擔(dān)負(fù)的工作等內(nèi)容確定，根據(jù)評定的積分，找出對應(yīng)的個(gè)人級數(shù)，具體評定方法見附件一。此項(xiàng)的評定工作，由部門員工相互評定，最后由部門負(fù)責(zé)人確定，在內(nèi)部會(huì)議上通過。并將保持到任一員工提出升級報(bào)告或部門會(huì)議提出修訂為止。積分個(gè)人級數(shù)>=1001095-99890-94785-89680-84575-79470-74365-69260-641<600月度考評月度考評工作是根據(jù)每個(gè)人當(dāng)月工作情況進(jìn)行的考評，考評的結(jié)果作為當(dāng)月獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。月獎(jiǎng)分配原則個(gè)人月獎(jiǎng)=（個(gè)人薪級工資*20月獎(jiǎng)基數(shù)*（部門月評分/10）*（個(gè)人級數(shù)/∑個(gè)人級數(shù)））*（個(gè)人月評分/100）個(gè)人薪級工資個(gè)人薪級工資，根據(jù)公司測評的薪級決定。月獎(jiǎng)基數(shù)月獎(jiǎng)基數(shù)為當(dāng)月公司發(fā)放的獎(jiǎng)金（不包含薪級工資20%部分）。部門月評分部門月評分主要根據(jù)部門年度計(jì)劃實(shí)施情況，月度工作任務(wù)完成情況及部門控制費(fèi)用完成情況、部門工作創(chuàng)新情況等內(nèi)容綜合評定。此項(xiàng)的評定工作，由部門提出報(bào)表（見附件二），先由部門負(fù)責(zé)人評價(jià)，再經(jīng)分管理領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。目的是強(qiáng)調(diào)全體成員要有團(tuán)隊(duì)精神，對信息中心的每樣工作均應(yīng)關(guān)心，及時(shí)提醒督促，以便部門工作能不斷的創(chuàng)新與改進(jìn)。部門月度綜合考評結(jié)果部門月評分優(yōu)秀10好9一般8差5個(gè)人月評分個(gè)人月評分的基數(shù)為100，正常情況下得基數(shù)分，但當(dāng)發(fā)生突出表現(xiàn)的加分情況或發(fā)生扣分情況時(shí)，將會(huì)在基數(shù)分的基礎(chǔ)上，每發(fā)生一樣均加減相應(yīng)分值，具體評定方法見附件三。且上下不封頂，發(fā)生負(fù)值時(shí)，當(dāng)月獎(jiǎng)金為零，個(gè)人月評分仍記為負(fù)值，帶到年終個(gè)人積分中累計(jì)。工作表現(xiàn)個(gè)人月評分1工作正常1002加獎(jiǎng)項(xiàng)目因部門工作要求節(jié)假日或夜晚加班每天+1對部門工作中的缺點(diǎn)或失誤提出批準(zhǔn)指正每條+2對部門工作的方法、方式提出改進(jìn)建議每條+2對部門工作的創(chuàng)新提出思路每條+5整理操作規(guī)程每篇+1整理管理流程圖每篇+1公司內(nèi)部發(fā)表文章每篇+3公司外部發(fā)表非專業(yè)文章每篇+5公司外部發(fā)表專業(yè)文章每篇+10參加內(nèi)部培訓(xùn)的授課每課時(shí)+1參加外部培訓(xùn)的授課每課時(shí)+2提出重要項(xiàng)目的解決方案每項(xiàng)+103扣獎(jiǎng)項(xiàng)目工作失職受到上級批評每次-2定期工作無故超時(shí)每天-1受到用戶合理投訴每次-5年終考評年終考評根據(jù)各位工作人員全年每個(gè)月的情況進(jìn)行綜合考評，考評結(jié)果作為年終獎(jiǎng)的分配依據(jù)。年終獎(jiǎng)的來源是全年各月獎(jiǎng)金發(fā)放的積余部分。分配原則個(gè)人年終獎(jiǎng)=部門獎(jiǎng)金剩余*（∑部門月評分/(10*12)）*（個(gè)人級數(shù)/∑個(gè)人級數(shù)）*（∑個(gè)人月評分/(100*12)）本制度從2003年9月起執(zhí)行。 信息中心 2003年9月21日

附件一：內(nèi)部綜合評級表內(nèi)部綜合評級表姓名上崗條件工作能力綜合評定崗位崗位證書學(xué)歷上崗年限業(yè)務(wù)技能組織領(lǐng)導(dǎo)語言表達(dá)書面表達(dá)積分級數(shù)說明：上崗條件（總分50分）上崗條件分值崗位20崗位證書10+2學(xué)歷10+5上崗年限10工作能力（總分50分）工作能力分值業(yè)務(wù)20組織10+2語言10文字10+2崗位：指相應(yīng)人員現(xiàn)在崗的崗位；崗位分值主任20系統(tǒng)管理員一五數(shù)據(jù)庫管理員一三網(wǎng)絡(luò)管理員一三程序員一三實(shí)習(xí)2崗位證書：指經(jīng)培訓(xùn)、考試所取得的相關(guān)證書；崗位證書分值中高級認(rèn)證證書10+2產(chǎn)品認(rèn)證證書每本+5培訓(xùn)證書每本+1上崗證書10學(xué)歷：指相應(yīng)人員現(xiàn)取得的學(xué)歷或?qū)W位；學(xué)歷分值博士10+5碩士（或高工）10+2學(xué)士（或工程師）10大專（或技術(shù)員）8中專及以下5上崗年限：指在現(xiàn)崗位的年限；上崗年限分值<1年11年32年63年94年及以上10業(yè)務(wù)技能：指獨(dú)立完成業(yè)務(wù)工作的能力業(yè)務(wù)技能分值業(yè)務(wù)在獨(dú)立完成的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新22業(yè)務(wù)能獨(dú)立完成20業(yè)務(wù)在指導(dǎo)后能獨(dú)立完成一八業(yè)務(wù)需要全過程指導(dǎo)方能完成16業(yè)務(wù)能全過程參與14不能進(jìn)行業(yè)務(wù)操作10組織領(lǐng)導(dǎo)：指組織協(xié)調(diào)管理能力組織領(lǐng)導(dǎo)分值能協(xié)調(diào)多小組12能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)小組工作10能配合小組工作8不能參與組的工作5語言表達(dá)：指語言表達(dá)能力語言表達(dá)分值表達(dá)清楚，對用戶用詞恬當(dāng)10表達(dá)清楚9表達(dá)清楚，對用戶用詞有時(shí)欠妥8表達(dá)一般6書面表達(dá)：指書面表達(dá)能力文筆分值三個(gè)月內(nèi)在公司內(nèi)外發(fā)表過文章12正常業(yè)務(wù)文檔無需修改10正常業(yè)務(wù)文檔需少量修改9正常業(yè)務(wù)文檔需反復(fù)修改8不能起草文檔5

附件二：部門月度工作綜合評價(jià)表部門名稱：信息中心時(shí)間：年月部門月度工作綜合評價(jià)表年度工作計(jì)劃進(jìn)展情況年度計(jì)劃項(xiàng)目：項(xiàng)當(dāng)月開展項(xiàng)目：項(xiàng)當(dāng)月結(jié)束項(xiàng)目：項(xiàng)簡要說明：年度部門費(fèi)用計(jì)劃完成情況年度費(fèi)用計(jì)劃：元本月計(jì)劃費(fèi)用：元當(dāng)月發(fā)生費(fèi)用：元簡要說明：月度工作任務(wù)完成情況當(dāng)月計(jì)劃項(xiàng)目：項(xiàng)已完成的項(xiàng)目：項(xiàng)未完成的項(xiàng)目：項(xiàng)簡要說明：部門管理工作創(chuàng)新情況（說明當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的管理創(chuàng)新，如果沒有，則寫“無”）部門自我評價(jià)：（對部門當(dāng)月工作的自我簡要評價(jià)，并在后面的綜合評定中，選擇一項(xiàng)）綜合評定：□優(yōu)秀□好□一般□差分管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)：（分管理領(lǐng)導(dǎo)對部門當(dāng)月工作的簡要評價(jià)，并在后面的綜合評定中，選擇一項(xiàng)）綜合評定：□優(yōu)秀□好□一般□差

附件三：個(gè)人月度績效考評表姓名：時(shí)間：年月個(gè)人月度工作綜合評價(jià)表本職工作內(nèi)容好□一般□較差□好□一般□較差□好□一般□較差□好□一般□較差□好□一般□較差□加獎(jiǎng)項(xiàng)目扣獎(jiǎng)項(xiàng)目自我綜合評價(jià)：（當(dāng)月工作的自我簡要評價(jià)）綜合得分：分部門綜合評價(jià)：（部門對個(gè)人當(dāng)月工作的簡要評價(jià)）綜合得分：分注：對本職工作內(nèi)容采用定性評價(jià)定性評價(jià)結(jié)果得分好+1一般0差-1加獎(jiǎng)項(xiàng)目與扣獎(jiǎng)項(xiàng)目按前面給出的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加減分。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔引言我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的1.員工績效考評的相關(guān)理論體系員工績效考評的相關(guān)理論體系企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評?？冃Э荚u：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。1.1績效考核重要性績效考評是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考評的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性?？冃Э荚u是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。企業(yè)考評的內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到員工績效考評的質(zhì)量。一般有以下幾個(gè)方面：1.1.1業(yè)績考評通常稱為“考績”，是對企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評價(jià)。1.1.2能力考評能力考評是考評員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。1.1.3態(tài)度考評態(tài)度考評是考評員工為某項(xiàng)工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。1.1.4

潛力測評潛力相對于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。具體而言，一個(gè)人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會(huì)因?yàn)槿鄙倌骋环矫娴闹R而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。1.2績效考評的方法1.2.1等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如"優(yōu)、良、合格、不合格"等，考評人根據(jù)被考評人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考評成績。1.2.2目標(biāo)考評法目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。1.2.3序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果。總數(shù)越小，績效考評成績越好。1.2.4相對比較法與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記"1"，工作較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。1.2.5小組評價(jià)法小組評價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價(jià)小組進(jìn)行績效考評的方法。小組評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。1.2.6重要事件法考評人在平時(shí)注意收集被考評人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考評方法一般不單獨(dú)使用。1.2.7評語法評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考評方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。1.2.8強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考評人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。1.2.9情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評價(jià)小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進(jìn)行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。1.2.10綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考評方法來實(shí)施績效考評工作。1.3績效考評原則實(shí)施績效考評時(shí)要掌握以下原則：公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長，而不是懲罰。立體考核原則：增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。及時(shí)反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。1.4績效考評的作用(1)為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)(2)為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)(3)為上級和員工之前提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)(4)讓員工清楚企業(yè)對自己的真實(shí)評價(jià)(5)讓員工清楚企業(yè)對他的期望(6)企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)2.我國中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：2.1績效考核制度走向規(guī)范化我國企業(yè)已經(jīng)慢慢和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。2.2績效考核制度走向體系化我國企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。2.3績效考核的利用出現(xiàn)失誤第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。2.4現(xiàn)階段績效考核制度的模式我國企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析,目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理,績效考核過程管理和績效反饋等幾個(gè)步驟。工作分析是收集數(shù)據(jù)對一項(xiàng)特定的工作的實(shí)質(zhì)進(jìn)行評價(jià)的系統(tǒng)化的過程。包括職位描述和工作規(guī)范以及協(xié)作關(guān)系等方面的內(nèi)容。其中，協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系,清晰劃定了員工的工作范圍。工作定義確定了員工的職責(zé),即哪些是他們應(yīng)該做的以及他們需要達(dá)到的最低要求。3．中小企業(yè)考績制度存在的問題3.1、沒有重視工作分析在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用3.2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。第三、工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個(gè)可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評價(jià)，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實(shí)。第五、工作績效評價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。3.3、績效考核的評價(jià)者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價(jià)者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個(gè)評價(jià)者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。3.4、績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去。4.對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策4.1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后?？傊?，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。4.2、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受?！钡诙?，建立公平的競爭機(jī)制?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補(bǔ)充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法。4.3、合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評價(jià)對員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評價(jià)也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價(jià)。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價(jià)者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。4.4、進(jìn)行績效溝通和績效反饋不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫冃в?jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時(shí)及時(shí)肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問題。實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識.對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。參考文獻(xiàn)[1]趙明賢;科技型中小企業(yè)知識型員工的績效管理研究;暨南大學(xué);2005.1.12[2].武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2005.8.17[3].鄔烈嵐.企業(yè)人力資本價(jià)格形成研究.上海：同濟(jì)大學(xué)，2006.1.1[4].加里肯尼斯.績效考評.北京：中國人民大學(xué)出版社，2006.2.6[5].陳小鋼.基于流程優(yōu)化的政府績效管理研究.暨南大學(xué),2007.1.14[6].王雪.層次分析法在績效考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)定中的應(yīng)用.中國科技信息,2007.8.23[7].王海云.企業(yè)內(nèi)部的績效考評導(dǎo)向.企業(yè)改革與管理,2008年02期[8].宋玉可.績效考評方法的整合.天津市職工現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào),2008年09期[9].AnnealandIndustrialManagement,2009.NewYork：PitmanPublishingCorporation.[10].AlfredE.Kahn，2009.TheEconomicsofRegulation:PrinciplesandInstitutions.TheMITPress.精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔中高層管理人員能力考評評分表中高層管理人員能力考評評分表總經(jīng)理年度董事會(huì)考核評分表考核期間：年月至年月姓名崗位績效任務(wù)績效序號指標(biāo)完成情況ABCD重要任務(wù)完成情況定性指標(biāo)定量指標(biāo)管理績效預(yù)算控制關(guān)鍵人員流失率全原勞動(dòng)生產(chǎn)率考核人員簽字年月日中高層管理人員績效考核直接上級評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位效績?nèi)蝿?wù)績效序號指標(biāo)完成情況ABCD1重要任務(wù)完成情況定性指標(biāo)23451定量指標(biāo)23451定性指標(biāo)2345管理績效1費(fèi)用控制2下屬行為管理3員工流失率周邊績效1主動(dòng)性2響應(yīng)時(shí)間3解決問題時(shí)間4信息及時(shí)反饋5服務(wù)質(zhì)量考核人簽字年月日中高層管理人員周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位周邊績效序號指標(biāo)部門一部門二部門三部門四ABCDABCDABCDABCD1主動(dòng)性2響應(yīng)時(shí)間3解決問題時(shí)間4信息及時(shí)反饋5服務(wù)質(zhì)量考核人員簽字年月日中高層管理人員能力考核評分表姓名部門崗位能力指標(biāo)要素ABCD能力素質(zhì)人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵(lì)建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織客戶服務(wù)能力了解顧客需求客戶管理談判能力市場開拓能力專業(yè)知識和技能考核人員簽字年月日生產(chǎn)人員直接上級月度考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門車間崗位總工時(shí)應(yīng)得工資（元）質(zhì)量扣減（元）考勤扣減（元）廢品扣減（元）實(shí)得工資（元）組長審核簽名年月日車間主任審核簽名年月日人力資源部審核簽字年月日簽字年月日生產(chǎn)人員直接上級年度考核評分表姓名部門崗位績效任務(wù)績效序號重要任務(wù)完成情況指標(biāo)完成情況ABCD12341其它任務(wù)完成情況合格率2廢品率34態(tài)度1考勤2服從安排3遵守制度考核人簽字年月日一般管理人員直接上級績效考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位績效任務(wù)績效序號指標(biāo)完成情況ABCD1重要2任務(wù)完成情況34561定性指標(biāo)234561定量指標(biāo)23456態(tài)度1考勤2服從安排3遵守制度考核人簽字年月日一般管理人員能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位指標(biāo)要素ABCD能力能力素質(zhì)人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾影響力說服力影響能力溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織專業(yè)知識和技能考核人簽字年月日研發(fā)人員能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位指標(biāo)要素ABCD能力能力素質(zhì)人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾影響力說服力影響能力溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織專業(yè)知識和技能考核人簽字年月日營銷人員能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位指標(biāo)要素ABCD能力能力素質(zhì)人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾影響力說服力影響能力溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計(jì)劃和組織客戶服務(wù)能力了解客戶要求客戶管理談判能力市場開拓能力專業(yè)知識技能考核人簽字年月日生產(chǎn)事務(wù)人員能力考核評分表考核期間：年月至年月姓名部門崗位指標(biāo)要素ABCD能力能力素質(zhì)人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作溝通能力口頭溝通傾聽判斷和決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率專業(yè)知識技能考核人簽字年月日申述及復(fù)核單姓名職稱部門職位申述事項(xiàng)申述理由復(fù)核結(jié)果復(fù)核人：復(fù)核日期：中層考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分下級打分同級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效50％重要任務(wù)完成情況10％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效40％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)管理績效10％1（％）2（％）3（％）合計(jì)周邊績效20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)能力20％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝中層考核統(tǒng)計(jì)表（季度）考核項(xiàng)上級打分下級打分同級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效60％重要任務(wù)完成情況15％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效45％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)管理績效10％1（％）2（％）3（％）合計(jì)周邊績效20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝高層（除總經(jīng)理外）考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分下級打分同級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效70％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效50％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)管理績效10％1（％）2（％）3（％）合計(jì)周邊績效10％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝總經(jīng)理考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分下級打分同級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效80％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效60％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)管理績效10％1（％）2（％）3（％）合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝一般管理人員（包括事務(wù)人員）考核統(tǒng)計(jì)表（季度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效80％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效60％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度10％考勤4％服從安排3％遵守制度3％合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝一般管理人員（包括事務(wù)人員）考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效70％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效50％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度15％考勤5％服從安排5％遵守制度5％合計(jì)能力15％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝研發(fā)人員考核統(tǒng)計(jì)表（季度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效80％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效60％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度10％考勤4％服從安排3％遵守制度3％合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝研發(fā)人員考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效70％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效50％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度20％考勤8％服從安排6％遵守制度6％合計(jì)能力10％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝營銷人員考核統(tǒng)計(jì)表（季度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效90％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效70％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度5％考勤1％服從安排2％遵守制度2％合計(jì)能力5％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝營銷人員考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效80％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效60％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度5％考勤1％服從安排2％遵守制度2％合計(jì)能力15％能力素質(zhì)合計(jì)專業(yè)知識及技能合計(jì)總分＝生產(chǎn)人員考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級打分本項(xiàng)得分任務(wù)績效80％重要任務(wù)完成情況20％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)其它任務(wù)績效60％1（％）2（％）3（％）4（％）5（％）合計(jì)態(tài)度20％考勤10％服從安排5％遵守制度5％合計(jì)總分＝北大KPI績效考核第一節(jié)總經(jīng)理考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)考評上報(bào)/內(nèi)容考評方法考評主體績效任務(wù)績效80%銷售收入10%保證公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否達(dá)到董事會(huì)下達(dá)的銷售收入指標(biāo)董事會(huì)利潤額10%滿足股東盈利性要求是否達(dá)到董事會(huì)下