戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)學(xué)習(xí)教案課件

會(huì)計(jì)學(xué)1戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)會(huì)計(jì)學(xué)1戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)··采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開戰(zhàn)略性采購(gòu)操作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制第1頁(yè)/共28頁(yè)··采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開戰(zhàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購(gòu)模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起(傳統(tǒng)的采購(gòu)組織)無法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)第2頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功過渡期的目標(biāo)是在··采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開過渡期目標(biāo)方案部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)數(shù)據(jù)組操作

采購(gòu)組質(zhì)量

工程師重點(diǎn)1)

項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購(gòu)組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購(gòu)經(jīng)理品種

2

采購(gòu)經(jīng)理品種

N

采購(gòu)經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開第3頁(yè)/共28頁(yè)過渡期的目標(biāo)是在··采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開過戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購(gòu)組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購(gòu)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購(gòu)”的協(xié)同優(yōu)勢(shì)適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對(duì)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小非生產(chǎn)性··單獨(dú)處理各個(gè)采購(gòu)組設(shè)組長(zhǎng)1名(對(duì)于采購(gòu)量小，品種簡(jiǎn)單的采購(gòu)組，組長(zhǎng)可以兼任采購(gòu)經(jīng)理職務(wù))每個(gè)采購(gòu)組內(nèi)按品種設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)組的構(gòu)成材料

采購(gòu)組非生產(chǎn)性··采購(gòu)組第4頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購(gòu)的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購(gòu)特征戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購(gòu)金額大核心產(chǎn)品的采購(gòu)復(fù)雜度高對(duì)采購(gòu)人員的行業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)要求高物料成本是采購(gòu)控制的重點(diǎn)單一··的采購(gòu)金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購(gòu)的復(fù)雜度較低對(duì)采購(gòu)人員的要求一般單一··的采購(gòu)金額非常小采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實(shí)行簡(jiǎn)單的流程方案原則上每一種··可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購(gòu)經(jīng)理可兼任采購(gòu)B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購(gòu)根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購(gòu)一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購(gòu)品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人第5頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購(gòu)的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)操作采購(gòu)的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購(gòu)組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”操作采購(gòu)組(組長(zhǎng))構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)計(jì)劃員業(yè)務(wù)員接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃并做BOM表分解分品種計(jì)劃需求加總與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新BOM表接收計(jì)劃員傳遞的分品種需求計(jì)劃根據(jù)已訂合同、在途、安全庫(kù)存核算實(shí)際需求安排訂單計(jì)劃下訂單并追蹤按最終產(chǎn)品/使用方分別設(shè)計(jì)劃員對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)的品種安排B、C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購(gòu)組設(shè)立的基本原則第6頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組內(nèi)采購(gòu)行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購(gòu)行為負(fù)責(zé)總體采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)與操作采購(gòu)的溝通和協(xié)調(diào)每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃(如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃)并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核為組內(nèi)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理提供采購(gòu)戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)聽取戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核參與供應(yīng)商評(píng)價(jià)和審核與戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理一起制訂各品種的采購(gòu)模式，并監(jiān)督各采購(gòu)模式的執(zhí)行情況對(duì)所有品種采購(gòu)行為做總結(jié)報(bào)告，向部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)匯報(bào)與操作采購(gòu)經(jīng)理開月溝通會(huì)議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)的設(shè)立和崗位職責(zé)7人第7頁(yè)/共28頁(yè)各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組內(nèi)采購(gòu)行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購(gòu)策略的制定和實(shí)施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購(gòu)策略的具體實(shí)施確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商初選、考察、評(píng)估和確定供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場(chǎng)的變化預(yù)估

人數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策各品種采購(gòu)模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購(gòu)模式制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)了解新品開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人第8頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購(gòu)行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)崗位描述主要工作負(fù)責(zé)對(duì)所有··的采購(gòu)行為的分析并提交報(bào)告對(duì)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購(gòu)行為的分析匯報(bào)分析各種··的采購(gòu)行為并向部長(zhǎng)提交月度、季度和年度的報(bào)告(抄送戰(zhàn)略采購(gòu)組長(zhǎng)、各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)經(jīng)理)分析的內(nèi)容包括：價(jià)格、交貨期、采購(gòu)批量、采購(gòu)批次、采購(gòu)金額、采購(gòu)量、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入(供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款)配合戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對(duì)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新季度、年度供應(yīng)商評(píng)價(jià)的結(jié)果維護(hù)預(yù)估人數(shù)分析員的設(shè)立和崗位職責(zé)5~6人第9頁(yè)/共28頁(yè)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購(gòu)行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購(gòu)管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評(píng)估認(rèn)定與戰(zhàn)略采購(gòu)部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃并實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評(píng)估考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購(gòu)一起對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報(bào)告發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃與實(shí)施與戰(zhàn)略采購(gòu)一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施和控制幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)免檢預(yù)估人數(shù)6~8人第10頁(yè)/共28頁(yè)質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購(gòu)管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作管理和監(jiān)督各操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為與各戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào)確保··的齊套管理和監(jiān)督操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為各種··采購(gòu)訂單發(fā)放情況監(jiān)督各種··的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通與各戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)開月溝通會(huì)議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案參與生產(chǎn)計(jì)劃制定會(huì)議與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù)1人(可以考慮設(shè)立1名副組長(zhǎng))第11頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為，并負(fù)責(zé)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購(gòu)需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫(kù)存水平操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作日常的需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)維持較合理的庫(kù)存水平制定物流改善的計(jì)劃并實(shí)施物料需求的滾動(dòng)預(yù)測(cè)并提交給供應(yīng)商制定訂單計(jì)劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫(kù)存水平與組長(zhǎng)一起提出有關(guān)物流改善的計(jì)劃并具體實(shí)施部分參與生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議預(yù)估人數(shù)10~15人第12頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購(gòu)需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃負(fù)責(zé)計(jì)劃的分解和分品種分解根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃作出三個(gè)月滾動(dòng)物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總按規(guī)定的時(shí)間提交分品種物料滾動(dòng)需求計(jì)劃給各個(gè)業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)提交物料需求計(jì)劃與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知，并對(duì)BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人第13頁(yè)/共28頁(yè)計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開模式下的采購(gòu)流程與原有的采購(gòu)模式有比較大的不同一般采購(gòu)流程··采購(gòu)需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報(bào)價(jià)？安排滾動(dòng)需求計(jì)劃滾動(dòng)訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報(bào)價(jià)確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購(gòu)的職責(zé)操作采購(gòu)的職責(zé)(使用部門)第14頁(yè)/共28頁(yè)是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開模式下的采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批A、B類··，采購(gòu)組組長(zhǎng)對(duì)C類··有審批權(quán)采購(gòu)定價(jià)流程相關(guān)部門主要流程步驟價(jià)格部分析員部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)組組長(zhǎng)提出需求詢價(jià)報(bào)價(jià)分析談判開調(diào)價(jià)單簽合同價(jià)格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價(jià)與供應(yīng)商進(jìn)行

價(jià)格談判價(jià)格變動(dòng)時(shí)開調(diào)價(jià)單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價(jià)時(shí)對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)第15頁(yè)/共28頁(yè)采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批A、B類··，采購(gòu)組日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，以提高反應(yīng)速度采購(gòu)訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財(cái)務(wù)質(zhì)檢/倉(cāng)配操作采購(gòu)組組長(zhǎng)計(jì)劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計(jì)劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭(zhēng)解

(3個(gè)月)并分品種加總電子審批檢驗(yàn)、入庫(kù)貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動(dòng)計(jì)劃辦理預(yù)付款入庫(kù)驗(yàn)收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計(jì)劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫(kù)存、在途··，確定實(shí)際需求第16頁(yè)/共28頁(yè)日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，以提高反應(yīng)速度采購(gòu)訂單處理流程進(jìn)口··的采購(gòu)必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長(zhǎng)期的合同進(jìn)口··一般采購(gòu)流程相關(guān)部門主要流程步驟財(cái)務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購(gòu)操作采購(gòu)簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運(yùn)瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計(jì)算關(guān)稅，辦理支付組織運(yùn)輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞第17頁(yè)/共28頁(yè)進(jìn)口··的采購(gòu)必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長(zhǎng)期的合同進(jìn)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計(jì)法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購(gòu)組長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理部長(zhǎng)招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評(píng)標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時(shí)間、地點(diǎn)，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評(píng)審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1)建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對(duì)于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2)預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的··和頻率第18頁(yè)/共28頁(yè)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的采購(gòu)部門的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購(gòu)信息傳遞/反饋流程圖計(jì)劃員生產(chǎn)部門操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫(kù)ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種··的采購(gòu)數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)第19頁(yè)/共28頁(yè)采購(gòu)部門的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門內(nèi)部··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對(duì)穩(wěn)定性以及··采購(gòu)上對(duì)交貨周期的維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和需求預(yù)估交貨周期維護(hù)和訂單計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃以月滾動(dòng)的方式提供生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算各種··的3個(gè)月滾動(dòng)需求：0~4周確定5~8周可調(diào)整(一般為20%~30%)9~12周完全可調(diào)每個(gè)月對(duì)下面3個(gè)月的需求計(jì)劃作滾動(dòng)預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)(交貨周期：供應(yīng)商的交貨期+運(yùn)輸時(shí)間+海關(guān)的正常時(shí)間)交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)··的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長(zhǎng)期的關(guān)系除特殊··外，大部分··簽3個(gè)月/半年/1年的合同，鎖定價(jià)格和交貨周期等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一般維持在2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨幫助有潛力的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標(biāo)··齊套得到較大程度的保證··齊套管理第20頁(yè)/共28頁(yè)··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對(duì)穩(wěn)定性以及··戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理和操作采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的考核指標(biāo)對(duì)操作采購(gòu)的經(jīng)理的考核指標(biāo)每年各個(gè)品種··采購(gòu)降低成本的指標(biāo)：x%每年各個(gè)品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)：y個(gè)每年各個(gè)品種交貨期縮短的指標(biāo)：z天每年各個(gè)品種付款期延長(zhǎng)的指標(biāo)：m天各品種年/季平均庫(kù)存水平的降低指標(biāo)：n%各品種齊套率指標(biāo)(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指標(biāo)與業(yè)績(jī)考核掛鉤與業(yè)績(jī)考核掛鉤第21頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理和操作采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)“完全集中采購(gòu)”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)都在集團(tuán)總部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購(gòu)部門供應(yīng)商操作采購(gòu)部門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購(gòu)關(guān)鍵條款具體的訂單物流信息支付技術(shù)交流提供技術(shù)采購(gòu)支持反饋業(yè)務(wù)實(shí)施情況提供具體的采購(gòu)需求采購(gòu)要求(技術(shù)、交貨等)第22頁(yè)/共28頁(yè)“完全集中采購(gòu)”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)都在集團(tuán)總部集團(tuán)“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)集中于總部、操作性采購(gòu)在事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購(gòu)部門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購(gòu)關(guān)鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購(gòu)要求(技術(shù)、交貨等)操作采購(gòu)部門采購(gòu)指導(dǎo)技術(shù)交流談判支持具體采購(gòu)需求第23頁(yè)/共28頁(yè)“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)集中于總部、操作性采購(gòu)“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部事業(yè)部采購(gòu)部門供應(yīng)商采購(gòu)指導(dǎo)技術(shù)交流采購(gòu)要求(技術(shù)、交貨等)戰(zhàn)略采購(gòu)部門操作采購(gòu)部門使用方

(生產(chǎn)/技術(shù)等)采購(gòu)要求具體采購(gòu)需求與供應(yīng)商談判確定采購(gòu)條款采購(gòu)指導(dǎo)流程優(yōu)化支持第24頁(yè)/共28頁(yè)“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購(gòu)朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購(gòu)”的全球性采購(gòu)組織模式過渡“集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購(gòu)”的全球性采購(gòu)組織模式說明戰(zhàn)略采購(gòu)屬于各事業(yè)部操作采購(gòu)由各事業(yè)部下的工廠負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)立全球性采購(gòu)部門，負(fù)責(zé)做全球市場(chǎng)的研究和分析，識(shí)別關(guān)鍵的品類，并對(duì)各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略采購(gòu)提供指導(dǎo)該組織模式的運(yùn)用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球化采購(gòu)，生產(chǎn)基地相對(duì)分散集團(tuán)采購(gòu)部人事財(cái)務(wù)……事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部N……戰(zhàn)略采購(gòu)人事財(cái)務(wù)…工廠1工廠2工廠N…操作采購(gòu)品類專家全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理全球化采購(gòu)支持.….…第25頁(yè)/共28頁(yè)隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購(gòu)朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散通過鑒定較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間，從而部分達(dá)到縮短采購(gòu)周期的目的采購(gòu)流程時(shí)間的縮短

[天]流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡(jiǎn)訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購(gòu)周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6第26頁(yè)/共28頁(yè)通過鑒定較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間，從而部rbaddresses第27頁(yè)/共28頁(yè)rbaddresses第27頁(yè)/共28頁(yè)會(huì)計(jì)學(xué)29戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)會(huì)計(jì)學(xué)1戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)··采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開戰(zhàn)略性采購(gòu)操作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理(指庫(kù)存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制第1頁(yè)/共28頁(yè)··采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開戰(zhàn)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購(gòu)模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)在一起(傳統(tǒng)的采購(gòu)組織)無法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)第2頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功過渡期的目標(biāo)是在··采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開過渡期目標(biāo)方案部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)數(shù)據(jù)組操作

采購(gòu)組質(zhì)量

工程師重點(diǎn)1)

項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購(gòu)組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購(gòu)經(jīng)理品種

2

采購(gòu)經(jīng)理品種

N

采購(gòu)經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開第3頁(yè)/共28頁(yè)過渡期的目標(biāo)是在··采購(gòu)內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開過戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購(gòu)組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購(gòu)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的分開供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購(gòu)”的協(xié)同優(yōu)勢(shì)適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對(duì)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小非生產(chǎn)性··單獨(dú)處理各個(gè)采購(gòu)組設(shè)組長(zhǎng)1名(對(duì)于采購(gòu)量小，品種簡(jiǎn)單的采購(gòu)組，組長(zhǎng)可以兼任采購(gòu)經(jīng)理職務(wù))每個(gè)采購(gòu)組內(nèi)按品種設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理戰(zhàn)略采購(gòu)組的構(gòu)成材料

采購(gòu)組非生產(chǎn)性··采購(gòu)組第4頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購(gòu)的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購(gòu)特征戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購(gòu)金額大核心產(chǎn)品的采購(gòu)復(fù)雜度高對(duì)采購(gòu)人員的行業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)要求高物料成本是采購(gòu)控制的重點(diǎn)單一··的采購(gòu)金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購(gòu)的復(fù)雜度較低對(duì)采購(gòu)人員的要求一般單一··的采購(gòu)金額非常小采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實(shí)行簡(jiǎn)單的流程方案原則上每一種··可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購(gòu)經(jīng)理可兼任采購(gòu)B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購(gòu)根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購(gòu)一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購(gòu)品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人第5頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購(gòu)的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)操作采購(gòu)的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購(gòu)組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”操作采購(gòu)組(組長(zhǎng))構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)計(jì)劃員業(yè)務(wù)員接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃并做BOM表分解分品種計(jì)劃需求加總與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新BOM表接收計(jì)劃員傳遞的分品種需求計(jì)劃根據(jù)已訂合同、在途、安全庫(kù)存核算實(shí)際需求安排訂單計(jì)劃下訂單并追蹤按最終產(chǎn)品/使用方分別設(shè)計(jì)劃員對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略采購(gòu)的品種安排B、C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購(gòu)組設(shè)立的基本原則第6頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組內(nèi)采購(gòu)行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購(gòu)行為負(fù)責(zé)總體采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)與操作采購(gòu)的溝通和協(xié)調(diào)每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃(如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃)并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核為組內(nèi)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理提供采購(gòu)戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)聽取戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核參與供應(yīng)商評(píng)價(jià)和審核與戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理一起制訂各品種的采購(gòu)模式，并監(jiān)督各采購(gòu)模式的執(zhí)行情況對(duì)所有品種采購(gòu)行為做總結(jié)報(bào)告，向部長(zhǎng)/副部長(zhǎng)匯報(bào)與操作采購(gòu)經(jīng)理開月溝通會(huì)議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)的設(shè)立和崗位職責(zé)7人第7頁(yè)/共28頁(yè)各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組內(nèi)采購(gòu)行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購(gòu)策略的制定和實(shí)施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購(gòu)策略的具體實(shí)施確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商初選、考察、評(píng)估和確定供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場(chǎng)的變化預(yù)估

人數(shù)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策各品種采購(gòu)模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購(gòu)模式制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)了解新品開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人第8頁(yè)/共28頁(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購(gòu)··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購(gòu)行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)崗位描述主要工作負(fù)責(zé)對(duì)所有··的采購(gòu)行為的分析并提交報(bào)告對(duì)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購(gòu)行為的分析匯報(bào)分析各種··的采購(gòu)行為并向部長(zhǎng)提交月度、季度和年度的報(bào)告(抄送戰(zhàn)略采購(gòu)組長(zhǎng)、各個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)經(jīng)理)分析的內(nèi)容包括：價(jià)格、交貨期、采購(gòu)批量、采購(gòu)批次、采購(gòu)金額、采購(gòu)量、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入(供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款)配合戰(zhàn)略采購(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對(duì)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新季度、年度供應(yīng)商評(píng)價(jià)的結(jié)果維護(hù)預(yù)估人數(shù)分析員的設(shè)立和崗位職責(zé)5~6人第9頁(yè)/共28頁(yè)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購(gòu)行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購(gòu)管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評(píng)估認(rèn)定與戰(zhàn)略采購(gòu)部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃并實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評(píng)估考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購(gòu)一起對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報(bào)告發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃與實(shí)施與戰(zhàn)略采購(gòu)一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施和控制幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)免檢預(yù)估人數(shù)6~8人第10頁(yè)/共28頁(yè)質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購(gòu)管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作管理和監(jiān)督各操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為與各戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào)確?！ぁさ凝R套管理和監(jiān)督操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為各種··采購(gòu)訂單發(fā)放情況監(jiān)督各種··的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通與各戰(zhàn)略采購(gòu)組組長(zhǎng)開月溝通會(huì)議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案參與生產(chǎn)計(jì)劃制定會(huì)議與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù)1人(可以考慮設(shè)立1名副組長(zhǎng))第11頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)組組長(zhǎng)的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購(gòu)行為，并負(fù)責(zé)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購(gòu)需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫(kù)存水平操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作日常的需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)維持較合理的庫(kù)存水平制定物流改善的計(jì)劃并實(shí)施物料需求的滾動(dòng)預(yù)測(cè)并提交給供應(yīng)商制定訂單計(jì)劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫(kù)存水平與組長(zhǎng)一起提出有關(guān)物流改善的計(jì)劃并具體實(shí)施部分參與生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議預(yù)估人數(shù)10~15人第12頁(yè)/共28頁(yè)操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購(gòu)需求預(yù)測(cè)和采購(gòu)訂單，保證計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃負(fù)責(zé)計(jì)劃的分解和分品種分解根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃作出三個(gè)月滾動(dòng)物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總按規(guī)定的時(shí)間提交分品種物料滾動(dòng)需求計(jì)劃給各個(gè)業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)提交物料需求計(jì)劃與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知，并對(duì)BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人第13頁(yè)/共28頁(yè)計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開模式下的采購(gòu)流程與原有的采購(gòu)模式有比較大的不同一般采購(gòu)流程··采購(gòu)需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報(bào)價(jià)？安排滾動(dòng)需求計(jì)劃滾動(dòng)訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報(bào)價(jià)確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購(gòu)的職責(zé)操作采購(gòu)的職責(zé)(使用部門)第14頁(yè)/共28頁(yè)是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開模式下的采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批A、B類··，采購(gòu)組組長(zhǎng)對(duì)C類··有審批權(quán)采購(gòu)定價(jià)流程相關(guān)部門主要流程步驟價(jià)格部分析員部長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)組組長(zhǎng)提出需求詢價(jià)報(bào)價(jià)分析談判開調(diào)價(jià)單簽合同價(jià)格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價(jià)與供應(yīng)商進(jìn)行

價(jià)格談判價(jià)格變動(dòng)時(shí)開調(diào)價(jià)單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價(jià)時(shí)對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)第15頁(yè)/共28頁(yè)采購(gòu)定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長(zhǎng)審批A、B類··，采購(gòu)組日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，以提高反應(yīng)速度采購(gòu)訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財(cái)務(wù)質(zhì)檢/倉(cāng)配操作采購(gòu)組組長(zhǎng)計(jì)劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計(jì)劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭(zhēng)解

(3個(gè)月)并分品種加總電子審批檢驗(yàn)、入庫(kù)貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動(dòng)計(jì)劃辦理預(yù)付款入庫(kù)驗(yàn)收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計(jì)劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫(kù)存、在途··，確定實(shí)際需求第16頁(yè)/共28頁(yè)日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，以提高反應(yīng)速度采購(gòu)訂單處理流程進(jìn)口··的采購(gòu)必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長(zhǎng)期的合同進(jìn)口··一般采購(gòu)流程相關(guān)部門主要流程步驟財(cái)務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購(gòu)操作采購(gòu)簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運(yùn)瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計(jì)算關(guān)稅，辦理支付組織運(yùn)輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞第17頁(yè)/共28頁(yè)進(jìn)口··的采購(gòu)必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長(zhǎng)期的合同進(jìn)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計(jì)法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購(gòu)組長(zhǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理部長(zhǎng)招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評(píng)標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時(shí)間、地點(diǎn)，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評(píng)審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1)建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對(duì)于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2)預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的··和頻率第18頁(yè)/共28頁(yè)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的采購(gòu)部門的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購(gòu)信息傳遞/反饋流程圖計(jì)劃員生產(chǎn)部門操作采購(gòu)業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫(kù)ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種··的采購(gòu)數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)第19頁(yè)/共28頁(yè)采購(gòu)部門的運(yùn)作效率取決于采購(gòu)與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購(gòu)部門內(nèi)部··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對(duì)穩(wěn)定性以及··采購(gòu)上對(duì)交貨周期的維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和需求預(yù)估交貨周期維護(hù)和訂單計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃以月滾動(dòng)的方式提供生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算各種··的3個(gè)月滾動(dòng)需求：0~4周確定5~8周可調(diào)整(一般為20%~30%)9~12周完全可調(diào)每個(gè)月對(duì)下面3個(gè)月的需求計(jì)劃作滾動(dòng)預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)(交貨周期：供應(yīng)商的交貨期+運(yùn)輸時(shí)間+海關(guān)的正常時(shí)間)交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)··的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長(zhǎng)期的關(guān)系除特殊··外，大部分··簽3個(gè)月/半年/1年的合同，鎖定價(jià)格和交貨周期等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一般維持在2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨幫助有潛力的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標(biāo)··齊套得到較大程度的保證