戰(zhàn)略采購與操作采購學(xué)習(xí)教案課件

會計學(xué)1戰(zhàn)略采購與操作采購會計學(xué)1戰(zhàn)略采購與操作采購··采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制第1頁/共28頁··采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)第2頁/共28頁戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標(biāo)方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質(zhì)量

工程師重點1)

項目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理計劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點項目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開第3頁/共28頁過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對日常業(yè)務(wù)的運作影響較小非生產(chǎn)性··單獨處理各個采購組設(shè)組長1名(對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務(wù))每個采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成材料

采購組非生產(chǎn)性··采購組第4頁/共28頁戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復(fù)雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術(shù)知識和市場經(jīng)驗要求高物料成本是采購控制的重點單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風(fēng)險低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個采購經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個采購經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人第5頁/共28頁戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)操作采購的合并和單獨設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”操作采購組(組長)構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)計劃員業(yè)務(wù)員接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃并做BOM表分解分品種計劃需求加總與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新BOM表接收計劃員傳遞的分品種需求計劃根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實際需求安排訂單計劃下訂單并追蹤按最終產(chǎn)品/使用方分別設(shè)計劃員對應(yīng)戰(zhàn)略采購的品種安排B、C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并進(jìn)口和國產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購組設(shè)立的基本原則第6頁/共28頁操作采購的合并和單獨設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為負(fù)責(zé)總體采購戰(zhàn)略的實施和推進(jìn)與操作采購的溝通和協(xié)調(diào)每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計劃(如：成本降低計劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計劃)并負(fù)責(zé)這些計劃的實施和結(jié)果考核為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核參與供應(yīng)商評價和審核與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況對所有品種采購行為做總結(jié)報告，向部長/副部長匯報與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)7人第7頁/共28頁各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購策略的制定和實施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購策略的具體實施確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)市場供應(yīng)商初選、考察、評估和確定供應(yīng)商業(yè)績評估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場的變化預(yù)估

人數(shù)戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計劃并監(jiān)督實施給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策各品種采購模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購模式制訂優(yōu)化的計劃并實施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)了解新品開發(fā)計劃和進(jìn)程在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人第8頁/共28頁戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)崗位描述主要工作負(fù)責(zé)對所有··的采購行為的分析并提交報告對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購行為的分析匯報分析各種··的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報告(抄送戰(zhàn)略采購組長、各個戰(zhàn)略采購業(yè)經(jīng)理)分析的內(nèi)容包括：價格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入(供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款)配合戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新季度、年度供應(yīng)商評價的結(jié)果維護(hù)預(yù)估人數(shù)分析員的設(shè)立和崗位職責(zé)5~6人第9頁/共28頁分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評估認(rèn)定與戰(zhàn)略采購部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計劃并實施供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評估考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購一起對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分評估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報告發(fā)展供應(yīng)商的計劃與實施與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計劃計劃的實施和控制幫助供應(yīng)商實現(xiàn)免檢預(yù)估人數(shù)6~8人第10頁/共28頁質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)操作采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào)確保··的齊套管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為各種··采購訂單發(fā)放情況監(jiān)督各種··的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案參與生產(chǎn)計劃制定會議與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù)1人(可以考慮設(shè)立1名副組長)第11頁/共28頁操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫存水平操作采購業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作日常的需求預(yù)測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)維持較合理的庫存水平制定物流改善的計劃并實施物料需求的滾動預(yù)測并提交給供應(yīng)商制定訂單計劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫存水平與組長一起提出有關(guān)物流改善的計劃并具體實施部分參與生產(chǎn)計劃會議預(yù)估人數(shù)10~15人第12頁/共28頁操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證計劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求計劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動生產(chǎn)計劃、周計劃、日計劃負(fù)責(zé)計劃的分解和分品種分解根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總按規(guī)定的時間提交分品種物料滾動需求計劃給各個業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計劃、日生產(chǎn)計劃，并相應(yīng)提交物料需求計劃與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知，并對BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人第13頁/共28頁計劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求計是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報價確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購的職責(zé)操作采購的職責(zé)(使用部門)第14頁/共28頁是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權(quán)采購定價流程相關(guān)部門主要流程步驟價格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調(diào)價單簽合同價格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價與供應(yīng)商進(jìn)行

價格談判價格變動時開調(diào)價單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應(yīng)商報價

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價格數(shù)據(jù)庫第15頁/共28頁采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財務(wù)質(zhì)檢/倉配操作采購組組長計劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭解

(3個月)并分品種加總電子審批檢驗、入庫貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動計劃辦理預(yù)付款入庫驗收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫存、在途··，確定實際需求第16頁/共28頁日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進(jìn)口··一般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟財務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計算關(guān)稅，辦理支付組織運輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞第17頁/共28頁進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進(jìn)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時間、地點，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1)建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2)預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的··和頻率第18頁/共28頁··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購信息傳遞/反饋流程圖計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護(hù)各種··的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)第19頁/共28頁采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及··采購上對交貨周期的維護(hù)生產(chǎn)計劃的下達(dá)和需求預(yù)估交貨周期維護(hù)和訂單計劃安排生產(chǎn)計劃的下達(dá)生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供生產(chǎn)計劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個月的生產(chǎn)計劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種··的3個月滾動需求：0~4周確定5~8周可調(diào)整(一般為20%~30%)9~12周完全可調(diào)每個月對下面3個月的需求計劃作滾動預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)(交貨周期：供應(yīng)商的交貨期+運輸時間+海關(guān)的正常時間)交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評價供應(yīng)商的一項重要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在做訂單計劃安排時考慮所負(fù)責(zé)··的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系除特殊··外，大部分··簽3個月/半年/1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一般維持在2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨幫助有潛力的供應(yīng)商實現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標(biāo)··齊套得到較大程度的保證··齊套管理第20頁/共28頁··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及··戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實行不同的量化考核指標(biāo)對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標(biāo)對操作采購的經(jīng)理的考核指標(biāo)每年各個品種··采購降低成本的指標(biāo)：x%每年各個品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)：y個每年各個品種交貨期縮短的指標(biāo)：z天每年各個品種付款期延長的指標(biāo)：m天各品種年/季平均庫存水平的降低指標(biāo)：n%各品種齊套率指標(biāo)(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤第21頁/共28頁戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實行不同的量化考核指標(biāo)對戰(zhàn)略采購“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商操作采購部門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款具體的訂單物流信息支付技術(shù)交流提供技術(shù)采購支持反饋業(yè)務(wù)實施情況提供具體的采購需求采購要求(技術(shù)、交貨等)第22頁/共28頁“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部集團(tuán)“集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術(shù)、交貨等)操作采購部門采購指導(dǎo)技術(shù)交流談判支持具體采購需求第23頁/共28頁“集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部事業(yè)部采購部門供應(yīng)商采購指導(dǎo)技術(shù)交流采購要求(技術(shù)、交貨等)戰(zhàn)略采購部門操作采購部門使用方

(生產(chǎn)/技術(shù)等)采購要求具體采購需求與供應(yīng)商談判確定采購條款采購指導(dǎo)流程優(yōu)化支持第24頁/共28頁“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式過渡“集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式說明戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)立全球性采購部門，負(fù)責(zé)做全球市場的研究和分析，識別關(guān)鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導(dǎo)該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散集團(tuán)采購部人事財務(wù)……事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部N……戰(zhàn)略采購人事財務(wù)…工廠1工廠2工廠N…操作采購品類專家全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理全球化采購支持.….…第25頁/共28頁隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的采購流程時間的縮短

[天]流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)計劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計劃2~32~34~6第26頁/共28頁通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部rbaddresses第27頁/共28頁rbaddresses第27頁/共28頁會計學(xué)29戰(zhàn)略采購與操作采購會計學(xué)1戰(zhàn)略采購與操作采購··采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制第1頁/共28頁··采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)第2頁/共28頁戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標(biāo)方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質(zhì)量

工程師重點1)

項目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理計劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點項目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開第3頁/共28頁過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對日常業(yè)務(wù)的運作影響較小非生產(chǎn)性··單獨處理各個采購組設(shè)組長1名(對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務(wù))每個采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成材料

采購組非生產(chǎn)性··采購組第4頁/共28頁戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復(fù)雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術(shù)知識和市場經(jīng)驗要求高物料成本是采購控制的重點單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風(fēng)險低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個采購經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個采購經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人第5頁/共28頁戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)操作采購的合并和單獨設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”操作采購組(組長)構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)計劃員業(yè)務(wù)員接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃并做BOM表分解分品種計劃需求加總與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新BOM表接收計劃員傳遞的分品種需求計劃根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實際需求安排訂單計劃下訂單并追蹤按最終產(chǎn)品/使用方分別設(shè)計劃員對應(yīng)戰(zhàn)略采購的品種安排B、C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并進(jìn)口和國產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購組設(shè)立的基本原則第6頁/共28頁操作采購的合并和單獨設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為負(fù)責(zé)總體采購戰(zhàn)略的實施和推進(jìn)與操作采購的溝通和協(xié)調(diào)每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計劃(如：成本降低計劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計劃)并負(fù)責(zé)這些計劃的實施和結(jié)果考核為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核參與供應(yīng)商評價和審核與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況對所有品種采購行為做總結(jié)報告，向部長/副部長匯報與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)7人第7頁/共28頁各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購策略的制定和實施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購策略的具體實施確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)市場供應(yīng)商初選、考察、評估和確定供應(yīng)商業(yè)績評估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場的變化預(yù)估

人數(shù)戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計劃并監(jiān)督實施給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策各品種采購模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購模式制訂優(yōu)化的計劃并實施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)了解新品開發(fā)計劃和進(jìn)程在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人第8頁/共28頁戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)崗位描述主要工作負(fù)責(zé)對所有··的采購行為的分析并提交報告對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購行為的分析匯報分析各種··的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報告(抄送戰(zhàn)略采購組長、各個戰(zhàn)略采購業(yè)經(jīng)理)分析的內(nèi)容包括：價格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入(供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款)配合戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新季度、年度供應(yīng)商評價的結(jié)果維護(hù)預(yù)估人數(shù)分析員的設(shè)立和崗位職責(zé)5~6人第9頁/共28頁分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評估認(rèn)定與戰(zhàn)略采購部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計劃并實施供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評估考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購一起對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分評估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報告發(fā)展供應(yīng)商的計劃與實施與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計劃計劃的實施和控制幫助供應(yīng)商實現(xiàn)免檢預(yù)估人數(shù)6~8人第10頁/共28頁質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)操作采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào)確?！ぁさ凝R套管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為各種··采購訂單發(fā)放情況監(jiān)督各種··的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案參與生產(chǎn)計劃制定會議與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù)1人(可以考慮設(shè)立1名副組長)第11頁/共28頁操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫存水平操作采購業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作日常的需求預(yù)測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)維持較合理的庫存水平制定物流改善的計劃并實施物料需求的滾動預(yù)測并提交給供應(yīng)商制定訂單計劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫存水平與組長一起提出有關(guān)物流改善的計劃并具體實施部分參與生產(chǎn)計劃會議預(yù)估人數(shù)10~15人第12頁/共28頁操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證計劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求計劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動生產(chǎn)計劃、周計劃、日計劃負(fù)責(zé)計劃的分解和分品種分解根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總按規(guī)定的時間提交分品種物料滾動需求計劃給各個業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計劃、日生產(chǎn)計劃，并相應(yīng)提交物料需求計劃與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知，并對BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人第13頁/共28頁計劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求計是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報價確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購的職責(zé)操作采購的職責(zé)(使用部門)第14頁/共28頁是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權(quán)采購定價流程相關(guān)部門主要流程步驟價格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調(diào)價單簽合同價格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價與供應(yīng)商進(jìn)行

價格談判價格變動時開調(diào)價單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應(yīng)商報價

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價格數(shù)據(jù)庫第15頁/共28頁采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財務(wù)質(zhì)檢/倉配操作采購組組長計劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭解

(3個月)并分品種加總電子審批檢驗、入庫貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動計劃辦理預(yù)付款入庫驗收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫存、在途··，確定實際需求第16頁/共28頁日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進(jìn)口··一般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟財務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計算關(guān)稅，辦理支付組織運輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞第17頁/共28頁進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進(jìn)··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時間、地點，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1)建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2)預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的··和頻率第18頁/共28頁··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購信息傳遞/反饋流程圖計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護(hù)各種··的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)第19頁/共28頁采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及··采購上對交貨周期的維護(hù)生產(chǎn)計劃的下達(dá)和需求預(yù)估交貨周期維護(hù)和訂單計劃安排生產(chǎn)計劃的下達(dá)生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供生產(chǎn)計劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個月的生產(chǎn)計劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種··的3個月滾動需求：0~4周確定5~8周可調(diào)整(一般為20%~30%)9~12周完全可調(diào)每個月對下面3個月的需求計劃作滾動預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)(交貨周期：供應(yīng)商的交貨期+運輸時間+海關(guān)的正常時間)交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評價供應(yīng)商的一項重要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在做訂單計劃安排時考慮所負(fù)責(zé)··的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系除特殊··外，大部分··簽3個月/半年/1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一般維持在2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨幫助有潛力的供應(yīng)商實現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標(biāo)··齊套得到較大程度的保證