電力公司內(nèi)外環(huán)境分析

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)1.3.5主要結(jié)論=1\*GB2⑴省電力公司用工總量大，用工形式多樣。除長期職工和農(nóng)電工外，勞務派遣、短期合同、非全日制、其他從業(yè)人員等各種社會化用工形式均有存在。多樣化的用工形式一方面提供了豐富的人力資源來源，但另一方面也產(chǎn)生了較大的用工風險，尤其是“混崗”現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)還普遍存在。=2\*GB2⑵從行業(yè)分布來看，電力公司人員分布主要以供電企業(yè)職工為主（80.4%）；從員工性質(zhì)來看，長期職工以技術技能型員工為主（59.7%）。=3\*GB2⑶從崗位分布來看，企業(yè)生產(chǎn)范圍外人員較多（服務類和不在崗職工占長期職工總數(shù)的17.7%），造成較大的人員富余。尤其是供電企業(yè)，崗位分布不均衡，基層單位和生產(chǎn)一線人才較為短缺，“用工總量超員、定員范圍外人員總量大，農(nóng)電工超員、管理崗位超員；核心主營業(yè)務崗位缺員”的結(jié)構(gòu)性矛盾仍較為嚴重。城區(qū)定員配置相對充裕，縣供電公司配置相對不足。=4\*GB2⑷從年齡結(jié)構(gòu)來看，公司員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)老化（平均年齡41.4歲）。經(jīng)營管理人員35歲以下人員僅占4.2%，出現(xiàn)年齡斷層，不利于后備干部的儲備與培養(yǎng)；部分對身體條件要求高的生產(chǎn)崗位年齡結(jié)構(gòu)明顯偏大，技能人員儲備不足。=5\*GB2⑸從學歷來看，學歷層次相對偏低，高中及以下學歷占生產(chǎn)類職工總數(shù)的60%以上；管理與專業(yè)技術崗位本科以上4228人，占管理人員總數(shù)8514人的49.66%，與國網(wǎng)供電企業(yè)目標54.37%有較大差距。=6\*GB2⑹員工整體素質(zhì)尚需提升。人才當量密度0.8344，人才密度90.43，高技能人才比例66.71%，與國網(wǎng)供電企業(yè)目標（人才當量密度0.92）還有相當差距。技師高級技師2132人，占技能人員21795人的9.78%。要達到國網(wǎng)供電企業(yè)目標15.12%，需要凈增加1163人。中高級人才不足（專業(yè)管理類人員高級職稱5%，中級職稱37%；生產(chǎn)技能類高級技師3.4%，技師10.2%）=7\*GB2⑺代管企業(yè)較直管單位，人員素質(zhì)明顯偏低。=8\*GB2⑻農(nóng)電工農(nóng)電工用工總量偏大（配置率181.9%，）；平均年齡偏高（38.3歲），40歲以上農(nóng)電工占43.25%；農(nóng)電工農(nóng)電工隊伍學歷層次低，技能整體水平有待提高；混崗情況還在一定范圍內(nèi)普遍存在，部分農(nóng)電工在主業(yè)生產(chǎn)、服務類、甚至在主業(yè)管理上混崗。1.4內(nèi)外部環(huán)境分析1.4.1外部環(huán)境分析(1)國家人才政策影響2010年6月黨中央和國務院制定并發(fā)布了我國第一個《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確了人才發(fā)展的指導方針、目標、任務和工作重點。國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要的頒布，未來將會對企業(yè)產(chǎn)生以下幾個方面的影響：一是企業(yè)外部人才的數(shù)量和質(zhì)量將會大大提高，將有利于外部人才的有效供給，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的迫切需求；二是公平合理、高效完善的人才市場的形成，為企業(yè)擴大社會化用工、降低用工成本和用工風險提供了可能；三是合理的人才流動機制和健全的人才法律制度，為企業(yè)的人才流動創(chuàng)造了條件，為人才的使用提供了基礎；四是創(chuàng)新的人才管理體制和人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)人才管理和培養(yǎng)提供了寶貴的指導意見。(2)電力體制改革影響在國務院公布的《關于2010年深化經(jīng)濟體制改革重點工作的意見》（以下簡稱《意見》）中，將“推進電力體制改革”列入今年深化國有企業(yè)和壟斷性行業(yè)改革重點內(nèi)容之一?！兑庖姟访鞔_提出，繼續(xù)完成電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革，出臺輸配電體制改革試點工作意見，研究制訂農(nóng)電體制改革方案并開展試點。電網(wǎng)企業(yè)主輔分離必然會對輔業(yè)人員產(chǎn)生較大的沖擊。由于歷史原因，大部分輔業(yè)企業(yè)歷史包袱重，市場競爭意識和市場競爭力普遍較弱。主輔分離可能會給企業(yè)帶來一定的維穩(wěn)壓力；同時，還存在一定的人員安置和分流壓力。農(nóng)電體制的改革對企業(yè)的影響主要是農(nóng)電工隊伍的管理。農(nóng)電工管理目前采用的是二元管理體制，農(nóng)電工與全民工相比身份不同、工資來源不同、收入與正式工相比差距較大。目前農(nóng)電工的人數(shù)遠遠高于崗位定員人數(shù)，在使用上還存在不規(guī)范的情況，混崗情況還在一定范圍內(nèi)存在，將來企業(yè)要加強對農(nóng)電工的入口和使用管理，將農(nóng)電工的用工風險降到最低。(3)行業(yè)管理制度的影響在“雙控制”的出臺短期來看會減緩供電企業(yè)薪酬水平的增長，減少薪酬政策在人員引進中的運用余地，可能會降低企業(yè)對人才的吸引力。但長期來看，“雙控制”的出臺，將迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有分配方式，將付酬的依據(jù)由基于行政級別和崗位轉(zhuǎn)向以能力和貢獻為主要的付酬依據(jù)，使薪酬能夠向核心人才和突出貢獻人才傾斜。這樣一來，可能形成更為公平合理的薪酬體系，有助于留住和吸引人才。目前全社會對壟斷行業(yè)的薪酬水平十分關注，這對我們來說既是壓力也是動力，企業(yè)要切實做好分配制度改革，要在薪酬總量一定的前提下，逐步拉開差距。(4)相關法律的影響勞動法、勞動合同法以及即將出臺的《工資條例》都將會對企業(yè)的用工和人員管理產(chǎn)生深遠的影響。首先，勞動法和勞動合同法對用工的形式和過程有明確的規(guī)定，供電企業(yè)應加強用工管理，及時掌握相關信息，及時與各類員工簽訂用工合同，并辦理各種相關手續(xù)，以避免不必要的用工風險。其次，企業(yè)在使用社會化用工的時候要符合法律規(guī)定。勞動合同法規(guī)定：（1）用人單位不得設立勞務派遣單位向本單位或者所屬單位派遣勞動者；（2）被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利；（3）勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施等。勞動合同法的實施，對企業(yè)勞動管理制度提出了更高要求。第三，勞動法、勞動合同法特別是即將出臺的《工資條例》都強調(diào)要同工同酬，這對用工形式多樣，報酬待遇差異較大的供電企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。首先，同工同酬的實施，不可避免會帶來企業(yè)用工成本的大幅增長；其次，不同用工形式人員之間的混崗問題，會給企業(yè)帶來同工不同酬的用工風險。再次，企業(yè)要做好對各類崗位的任職資格進行清晰的界定，并做好崗位價值的評估工作，否則當存在勞動爭議的時候，企業(yè)難以拿出有利的證據(jù)。(5)社會環(huán)境的影響目前企業(yè)外部勞動力市場發(fā)展并不完善，各種高水平的專業(yè)化勞務服務機構(gòu)還比較缺乏，企業(yè)社會化用工需求往往難以得到滿足。其次，我國的社會保障體系還并不完善，企業(yè)還不得不承擔一定的社會責任，對于改革或改制過程中需要分流的人員，必須妥善安置，不能直接推向社會。第三，由于城市之間或城市與縣城之間發(fā)展不均衡，各種基礎設施以及醫(yī)療、教育等資源配置的不均衡，導致員工傾向于留在大城市或城區(qū)，而不愿意流向縣市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不利于內(nèi)部人員交流。1.4.2內(nèi)部環(huán)境分析(1)傳統(tǒng)的用工分類對人力資源管理的影響由但(2)“三集五大”體系建設對人力資源管理的影響。推進“三集五大”工作，不僅包括全面推進人力資源集約化管理，更涉及到勞動組織方式變革、機構(gòu)優(yōu)化整合、管理職責界定、崗位重新設置、人員高效配置和管理流程再造等一系列工作，必然觸及制約企業(yè)發(fā)展的深層次體制機制問題，觸及企業(yè)內(nèi)外部的復雜關系，觸及即得利益公司的調(diào)整。人力資源管理工作者要超前研究、全盤謀劃“五大體系”建設的系統(tǒng)性和集成性，從研究精簡高效的機構(gòu)設置和科學合理的人員配備標準上重點突破，確?！叭宕蟆苯ㄔO的系統(tǒng)化推進。(3)人力資源部角色轉(zhuǎn)變對人力資源管理的影響。公司發(fā)展進入新階段以后，要求人力資源管理部門從管理服務部門上升為戰(zhàn)略服務部門。目前公司人力資源管理部門還較少參與公司的戰(zhàn)略決策，還沒有把企業(yè)人力資源的發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略目標很好地結(jié)合起來，目前還過多地陷入日常管理的事務中。其次，對人力資源管理者而言，現(xiàn)有知識、經(jīng)驗和技能已經(jīng)難以滿足戰(zhàn)略人力資源管理對人力資源管理者的素質(zhì)和能力要求。人力資源管理人員必須通過各種途徑的培訓和進修，以提高業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)能力；同時，人力資源管理者必須轉(zhuǎn)換觀念，站在更高的層面、從更廣的角度，來謀劃人力資源管理，為公司的長遠發(fā)展打下基礎。(4)智能電網(wǎng)的建設對人力資源需求的影響隨著智能電網(wǎng)化水平的不斷提升，先進的通信信息網(wǎng)絡將統(tǒng)一構(gòu)建，一流的科研和試驗研究體系建設將同步推進，融合智能技術應用與電網(wǎng)智能化升級的新型商業(yè)模式將隨之推廣，員工隊伍的專業(yè)素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)必須與之相適應。儲備大批掌握最新科技的復合型、創(chuàng)新型人才迫在眉睫，高端緊缺人才培養(yǎng)必須加快步伐，控制總量、提高質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升效益，是人力資源管理工作的長期任務。其次，隨著信息技術和自動化技術的發(fā)展，許多原來由人工操作的崗位將逐步被自動化的設備所替代，這必將逐步減少對相關人員的需求。(5)組織體系變革對人力資源管理的影響為了滿足國民經(jīng)濟和社會生活的發(fā)展，國網(wǎng)公司先后實施了主多規(guī)范、主輔分離，代管單位上劃等管控措施。這些政策措施適應了電力體制改革的需要，對人力資源管理的組織方式提出了新的要求。1.5機制體制分析在國家電網(wǎng)公司相關管理規(guī)章制度的指引下，省電力公司經(jīng)過長期不懈的努力，目前在人力資源管理體系建設方面已經(jīng)取得顯著成就，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.5.1與公司管理現(xiàn)狀相匹配的人力資源管控模式基本確立集團化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關。集團人力資源管理的功能定位一般有三種：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務中心。直顧問型的顧問服務中心模式屬于分權型管理模式，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務；省電力公司根據(jù)企業(yè)自身實際選擇了第三種管理模式：監(jiān)控型的政策管理中心。這種模式屬于集分權結(jié)合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。1.5.2高效有序、集約化人力資源管控體系初步建立在確立了公司人力資源管理定位以及管理模式以后，公司人力資源管理部門全面加強人力資源集約化管理。管控的思路由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)整與總量控制相結(jié)合轉(zhuǎn)變；事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制轉(zhuǎn)變；單項工作推進向綜合體系建設和系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)變。一個高效有序、集約化人力資源管控體系初步建立。具體的管控內(nèi)容和管控措施包括：(1)統(tǒng)一人力資源規(guī)劃與計劃管理公司統(tǒng)一編制HR規(guī)劃，并建立與規(guī)劃相銜接的HR計劃管理體系，將計劃管理覆蓋到勞動用工、薪酬管理、教育培新等業(yè)務；加強用工總量管控，建立健全計劃執(zhí)行考核機制，加強過程監(jiān)控。(2)統(tǒng)一組織機構(gòu)和人員編制管理①規(guī)范網(wǎng)省公司本部機構(gòu)編制和職級序列管理；②規(guī)范，地市公司本部機構(gòu)編制和職級序列管理；③規(guī)范直屬單位機構(gòu)編制管理。(3)統(tǒng)一勞動用工管理制度①完善以合同管理為核心的勞動用工機制。建立以合同管理為核心，以崗位管理為基礎勞動用工管理機制。②嚴格勞動用工審批制度。③規(guī)范了新進人員錄用接收工作程序。(4)加強用工配置管理強化勞動計劃和定編定員管理，嚴把入口關，優(yōu)化進人結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一用工配置，優(yōu)化用工配置結(jié)構(gòu)。積極探索建立內(nèi)部用人市場，逐步形成員工交流、轉(zhuǎn)崗、退出常態(tài)機制。(5)建立勞動用工風險防范機制公司開展勞動用工清理整頓工作。重點摸清農(nóng)電工、集體工、勞務派遣工在主業(yè)的“混崗”情況，逐步解決“混崗”問題，并針對不同的勞動用工形式建立了相應的風險防