電大歷屆管理學(xué)基礎(chǔ)案例

19/19案例（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”科學(xué)管理理論聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將300萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地。為實(shí)現(xiàn)“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對(duì)每位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，對(duì)其中運(yùn)貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格執(zhí)行工程師們制定的工作程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。問(wèn)題：本文主要體現(xiàn)了什麼管理理論？是誰(shuí)提出來(lái)的？2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？4.你如何評(píng)價(jià)這一管理理論？1.科學(xué)管理理論；泰羅2.（1）科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能與管理職能分開(kāi)；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4.一分為二：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。案例（二）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”企業(yè)文化四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)，二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利。去年又創(chuàng)利1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)、省文明稱號(hào)本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革深化，銀華公司同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問(wèn)題的根源是什么、出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革。把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)自覺(jué)的行動(dòng)，90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)胥明東說(shuō)：“在新的世紀(jì)擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”一把手抓兩手，兩手都要硬。二、機(jī)制到位狠抓各種機(jī)制的建立完善。首先建立考核機(jī)制，15個(gè)實(shí)施細(xì)則實(shí)行量化考核；其次建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。…再次完善分配機(jī)制…..最后人才選拔機(jī)制?！?三、教育到位銀華公司認(rèn)為“企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，培育的途徑就是教育”。職工日常行為是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。公司注重引導(dǎo)和規(guī)范?！プW(xué)習(xí)不放松。四、投入到位投入包括人、財(cái)、物。雖然近幾年大幅精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒(méi)有消弱。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠門(mén)形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等。廠大門(mén)內(nèi)外寬敞整潔，氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白紙的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫(xiě)著各班獎(jiǎng)懲與當(dāng)月產(chǎn)量質(zhì)量。入夜，生活區(qū)，活動(dòng)中心，閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華公司特色的企業(yè)文化氛圍。問(wèn)題：1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2、該公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答案要點(diǎn)：1、隨著經(jīng)濟(jì)體制改革，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。2、從三個(gè)方面：（1）機(jī)制方面：狠抓各種機(jī)制的建立完善，（2）教育方面，注重引導(dǎo)和規(guī)范職工日常行為…（3）加強(qiáng)投入包括人財(cái)物各方面。3、企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富與其物質(zhì)形態(tài)，由三個(gè)部分組成：（1）精神文化，是企業(yè)文化的核心層（2）制度文化，是企業(yè)文化的中間層（3）物質(zhì)文化，是企業(yè)文化的外圍層。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)品品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系、和激勵(lì)作用，引導(dǎo)協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)案例（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒(méi)有參加他們的討論。會(huì)后，他問(wèn)大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門(mén)九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)的艾非爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門(mén)還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如，員工門(mén)可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒(méi)有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過(guò)去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這中轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)道“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)的快被視為最更本的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問(wèn)題：1學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的？2建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？3通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？1.美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。2.五項(xiàng)修煉技能是：（1）系統(tǒng)思考，為了看見(jiàn)事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過(guò)集體得以實(shí)現(xiàn)。3.通過(guò)學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例（四）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來(lái)許多問(wèn)題：他的骨干部門(mén)燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國(guó)市場(chǎng)，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競(jìng)爭(zhēng)陷入困境。這兩條產(chǎn)品線都無(wú)法獲利。公司既希望開(kāi)辟新市場(chǎng)又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。公司制定了一個(gè)新計(jì)劃。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡與顯像管這樣的低效部門(mén)；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開(kāi)辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達(dá)到40億美元；二是開(kāi)辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開(kāi)拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達(dá)到全國(guó)同行第一或第二的地位?？茖幑具€有次一級(jí)的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展…但是，在新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到許多問(wèn)題。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來(lái)的基礎(chǔ)而不是在于獲利。問(wèn)題：1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？指出.科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2依據(jù)計(jì)劃涉與時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。答案要點(diǎn)：1.戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開(kāi)辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡與顯像管這樣的低效部門(mén)；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。2.中期計(jì)劃是問(wèn)題1中的策略計(jì)劃；短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線案例（五）結(jié)合學(xué)習(xí)第六章決策Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策:治廠先從人事制度改革入手，把科室與分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營(yíng)方式:對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法;對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)惰。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變.和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng).衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問(wèn)題:(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(8分〉(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?(6分)(3)科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題?(6分〉答案要點(diǎn):(1)決策過(guò)程:識(shí)別問(wèn)題一一確定決策目標(biāo)一一擬訂可行方案一一分析評(píng)價(jià)方案一一選擇方案一一實(shí)施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。(2)決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。(3)科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。案例（六）結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)公司通過(guò)培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答問(wèn)題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）1現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（1.B）名中層管理人員。A.25B.35C.50D.752導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（2.BCD）A.工作性質(zhì)的變化B.工作能力的提高C.授權(quán)范圍的擴(kuò)大D協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)3扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（3.AB）A有利于高層管理者接近基層B有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性C有利于加強(qiáng)高層管理者對(duì)基層的控制D有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)案例（七）結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽(tīng)到一些小道消息，說(shuō)其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過(guò)于關(guān)心了，這時(shí)，你該怎么辦？A、給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問(wèn)題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說(shuō)明理由。參考答案：最佳選擇是D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個(gè)年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問(wèn)題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A案例（八）：麥當(dāng)勞對(duì)人的管理（結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)）美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布于30多個(gè)城市。從炸土豆做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能練就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。學(xué)做經(jīng)理“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取………”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)經(jīng)理已經(jīng)是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。培訓(xùn)與進(jìn)修當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌握一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。按工作成績(jī)付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增加。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)—13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)—15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)，而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人？（10分）麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在那些方面？（10分）答案要點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在：知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。唯才是舉的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。用人所長(zhǎng)，用人不疑的藝術(shù)。對(duì)委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過(guò)自己的人。2、（1）用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。（2）用養(yǎng)并用。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。（3）激勵(lì)原則。物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。案例（九）結(jié)合學(xué)習(xí)第十章激勵(lì)陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。周末，他了解到部門(mén)新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽(tīng)說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問(wèn)他自己聽(tīng)到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說(shuō)：“編程分析員市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪?！标惾A問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資，李說(shuō)：“你的工資須按正?？?jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)，你干的非常不錯(cuò)！相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A道聲“打擾了”便離開(kāi)了。邊走邊搖頭，很對(duì)自己在公司的前途疑慮。問(wèn)題：1.本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么影響？2.哪種激勵(lì)理論可以解釋陳華的困惑？簡(jiǎn)述該理論內(nèi)容3.你覺(jué)得人事部李主任的解釋會(huì)讓陳華滿意嗎？說(shuō)明理由4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施？為什么？參考解答：1.這件事對(duì)陳華產(chǎn)生消極影響，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵(lì)來(lái)自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時(shí)，一個(gè)有成就感的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作動(dòng)力。2.亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報(bào)酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會(huì)產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開(kāi)；如果認(rèn)為公平，就會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會(huì)更加努力工作。3.陳華不滿意，因?yàn)樗枰牟皇呛?jiǎn)單理由，而是這件事所反映的深層次的問(wèn)題給與解釋，即自己長(zhǎng)久以來(lái)與今后在公司的地位。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無(wú)所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4.重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。案例（十）：結(jié)合學(xué)習(xí)第十章激勵(lì)張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了MBA并獲得學(xué)位，她對(duì)馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵(lì)理論。她說(shuō)服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計(jì)劃并開(kāi)始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表?yè)P(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒(méi)想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開(kāi)始懷疑，批評(píng)她考慮不周。問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，將你認(rèn)為正確的選項(xiàng)填入括號(hào)內(nèi)）1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（1.D）A.高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施B.企業(yè)人員對(duì)雙因素理論缺乏了解C.員工不配合D.她忽視了各層次員工需求不同的事實(shí)2.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)師們和工人的需求有何不同（2.B）A.設(shè)計(jì)師們不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)B.大多數(shù)工人更關(guān)注報(bào)酬，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求是生理需求C.設(shè)計(jì)師和工人都不太關(guān)注社會(huì)需求D.A和B3.你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是（3.B）A.她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要B.她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D.她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)作用4.張宏偉對(duì)這種結(jié)果很苦惱，如果你是顧問(wèn)，你認(rèn)為下列那種做法更可?。?.B）A.進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)新計(jì)劃的認(rèn)可B.停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求以與他們對(duì)新計(jì)劃的評(píng)價(jià)C.爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃D.安撫一線員工，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償案例（十一）李英的困惑結(jié)合學(xué)習(xí)第十章激勵(lì)李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗里程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒(méi)有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來(lái)，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長(zhǎng)，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長(zhǎng)。他記得那段日子對(duì)個(gè)人和公司來(lái)說(shuō)，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒(méi)命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)。可他在研究開(kāi)發(fā)和銷售方面并沒(méi)有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門(mén)能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售與研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒(méi)有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。問(wèn)題：1請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以與他目前的困惑心境作一分析。（10分）2如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說(shuō)明理由。（10分）答案要點(diǎn)：李英從沒(méi)有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。2、企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自我實(shí)現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺(tái)。案例（十二）索尼公司的內(nèi)部招聘制度結(jié)合學(xué)習(xí)第十章激勵(lì)有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐聊天。他多年來(lái)一直保持這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，他忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕員工郁郁寡歡滿腹心事悶頭吃飯誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工面前與他攀談，幾杯酒下肚，這個(gè)員工開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜的發(fā)狂。當(dāng)時(shí)認(rèn)為進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，我不是為索尼工作，而是在為課長(zhǎng)干活。坦率的說(shuō)，我這位課長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是我所有的行動(dòng)與建議都得課長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長(zhǎng)不僅不支持不理解，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉有野心。。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少。管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，不能堵塞他們的上進(jìn)之路。于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密的前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每?jī)赡昃妥寙T工調(diào)換一次工作，特別是那些精力旺盛干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)的等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司試行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。問(wèn)題：1、您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？2、一般而言，這樣的員工在組織中給人持才傲物的感覺(jué)。如何對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？3、你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織帶來(lái)哪些好處？答案要點(diǎn)：1、年輕員工所反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的，這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、建立完善的激勵(lì)機(jī)制，建立通暢的溝通渠道，建立合理的人事管理制度。3、好處是（1）促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才（2）暴露管理著管理中的問(wèn)題并促進(jìn)其改進(jìn)。案例（十三）王立峰的授權(quán)計(jì)劃結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法王立峰是立峰肥料公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，單槍匹馬創(chuàng)下今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的作風(fēng)。同時(shí)61歲的他對(duì)自己嚴(yán)格要求每周70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺(jué)。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請(qǐng)一些顧問(wèn)，為公司擬定了管理制度。顧問(wèn)們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問(wèn)的地位。王立峰還接受顧問(wèn)建議，從外部請(qǐng)來(lái)了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理，此外，顧問(wèn)們還告訴王，經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營(yíng)自己的部門(mén)必須提出更多的創(chuàng)意，對(duì)于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)，整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極開(kāi)展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在公司服務(wù)多年，他們起先對(duì)王是否百分之百授權(quán)心存懷疑因?yàn)樗麄冎劳酹?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而真正使他們信服的還是王的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，王很高興經(jīng)理們迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王還以主席的身份參加高層會(huì)議，但他一再申明會(huì)在“幾個(gè)月后”退出這類會(huì)議。然而，在新經(jīng)理開(kāi)始執(zhí)行變革計(jì)劃不久，王立峰開(kāi)始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問(wèn)們告訴他，他們的行為并沒(méi)有超出職權(quán)范圍，王才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽(tīng)說(shuō)營(yíng)銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒(méi)有解釋清楚他的計(jì)劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”張浩平靜地回答說(shuō)：“那是幾年前的事情，我剛才說(shuō)過(guò)，以現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢(shì)在必行“王立峰直截了當(dāng)制止張浩說(shuō)下去，他不愿意聽(tīng)任何解釋，邁開(kāi)大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好問(wèn)題：1、你認(rèn)為王立峰面臨的主要問(wèn)題是什么？2、你對(duì)王的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？答案要點(diǎn)：1.王立峰面臨的主要問(wèn)題是：改變獨(dú)權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效的授權(quán)；2、首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)，因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)；其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。案例（十四）結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法（該案例很長(zhǎng)，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用….示意）上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級(jí)式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”流動(dòng)形態(tài)。上海大眾“三級(jí)式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：….第一級(jí)閉環(huán)型代表汽車裝配廠….第二級(jí)和第三級(jí)閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，…“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號(hào)時(shí)時(shí)提醒全體職工?！|(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過(guò)程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門(mén)的專業(yè)設(shè)置就可以看出來(lái)….該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過(guò)程質(zhì)量保證體系。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過(guò)一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。問(wèn)題：1.產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是什么？