現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價預(yù)案分析文件

494-/NUMPAGES145第十章業(yè)績評價回憶國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績評價問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。那個問題之因此受到如此的關(guān)注，不僅因為業(yè)績評價的結(jié)果將作為分配的依據(jù)，而且因為有效的業(yè)績評價過程本身確實是促進效率提高的過程。在本章中，首先將介紹業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，在開發(fā)具體的業(yè)績評價工具時，這些理論基礎(chǔ)能夠關(guān)心開發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)能夠借鑒這些業(yè)績評價方法成功實施的案例，一方面是引進先進的治理思想，另一方面也能夠掌握開發(fā)和實施業(yè)績評價工作的步驟。第一節(jié)業(yè)績評價的理論與進展業(yè)績評價是組織治理操縱系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，在19世紀(jì)的治理文獻中就有記載。在會計研究領(lǐng)域，約翰遜和卡普蘭（1987）[美]H·托馬斯·[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，《治理會計的興衰》，中國財政經(jīng)濟出版社992年版。[美]齊默爾曼，邱寒等譯，《決策與操縱會計》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。業(yè)績評價的理論汲取了專門多治理學(xué)中專門多其他理論的思想，要緊有托付-代理理論、激勵理論、操縱理論和戰(zhàn)略治理等企業(yè)治理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績評價理論的基礎(chǔ)，也對業(yè)績評價方法的設(shè)計提出了指導(dǎo)性的要求。一、托付-代理理論托付-代理理論是研究組織業(yè)績評價問題的基礎(chǔ)。正是由于現(xiàn)代組織中存在托付-代理關(guān)系，才使得對各級組織和人員進行業(yè)績評價并以此為基礎(chǔ)建立激勵機制和約束機制變得十分必要，操縱和約束確保代理人不做托付人不希望他做的情況，而激勵則是激發(fā)代理人做那些托付人希望他做的情況。托付-代理理論認(rèn)為，社會中托付-代理關(guān)系是普遍存在的，托付人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些治理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是托付人與代理人目標(biāo)一致，而實際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現(xiàn)道德危機（即契約后代理人利用信息不對稱而不為托付人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于托付人利益的決策行為），導(dǎo)致代理成本增加。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依靠于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與托付人的目標(biāo)一致起來，成為托付代理關(guān)系順利進展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作托付代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績評價系統(tǒng)能夠及時反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，能夠傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與托付人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高治理效率。同時以此為基礎(chǔ)建立激勵機制，按照利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則鼓舞治理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵理論在經(jīng)濟進展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它講明了什么緣故業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。早期的激勵理論研究是關(guān)于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或依照什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要進展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。同時提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)阻礙人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素阻礙：一是目標(biāo)效價，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀推斷。假如實現(xiàn)該目標(biāo)對人來講，專門有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀可能。只有人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性專門大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；假如人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性專門小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國治理學(xué)家洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來，要緊有三個因素：（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。因此，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)操縱在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（2）目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。而能夠觀看和測量的具體目標(biāo)，能夠使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，如此才能有較好的激勵作用。（3）目標(biāo)的可同意性。只有當(dāng)職工同意了組織目標(biāo)，并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由治理者將目標(biāo)強加于職工更能提高目標(biāo)的可同意性，能夠使職工把實現(xiàn)目標(biāo)看成自己的情況，從而提高目標(biāo)的激勵作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特不是激勵的過程理論中提出的若干要求，關(guān)于設(shè)計有效的業(yè)績評價體系具有指導(dǎo)意義。三、操縱理論操縱作為一項重要的治理活動專門早就為治理學(xué)家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項治理職能即打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱。到了現(xiàn)代，哈羅德?孔茨認(rèn)為治理的職能為打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和操縱。這些學(xué)者都認(rèn)為操縱作為一種重要的手段對治理目標(biāo)的實現(xiàn)起著全然性的保障作用。操縱理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)的操縱過程都包括以下三個差不多環(huán)節(jié)（見圖10-1）：1.確定系統(tǒng)運行目標(biāo)；2.依照目標(biāo)衡量系統(tǒng)運行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時機以約定方式進行矯正。這能夠概括地表述為操縱的事前預(yù)備、事中反映和事后推斷。那個地點講的事前事后是針對操縱循環(huán)中一小段運行過程而言，對一個持續(xù)運行的系統(tǒng)而言，所有的操縱環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進行。與標(biāo)準(zhǔn)比較與標(biāo)準(zhǔn)比較被控系統(tǒng)施控系統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖10-1操縱系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在操縱系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的依照的不同，治理操縱的方式可分為反饋操縱和前饋操縱。反饋操縱是施控系統(tǒng)依照被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的以后活動或過程。正是由于它是依照過去來調(diào)整以后，因此反饋操縱帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋操縱是施控系統(tǒng)依照被控系統(tǒng)在以后的運行過程中可能出現(xiàn)的偏差，提早調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在以后的運行過程中幸免關(guān)于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋操縱的實施是以進行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，相應(yīng)的，前饋操縱的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險性大上。在操縱系統(tǒng)運行過程中，要克服和幸免反饋操縱的延遲性和滯后性，靠反饋操縱是辦不到的，它需要借助于前饋操縱。正是從這種意義上講，前饋操縱是關(guān)于反饋操縱局限性的補充。而前饋操縱一旦失誤，則會使被控系統(tǒng)的運行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過及時、適度、有效的反饋操縱消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上講，反饋操縱是關(guān)于前饋操縱的失誤和局限性的補充。因此，反饋操縱與前饋操縱的關(guān)系恰恰是一種互補的關(guān)系。因此，在實際的操縱工作中必須將反饋操縱和前饋操縱這兩種操縱方式有機地結(jié)合起來。四、企業(yè)治理理論組織內(nèi)部業(yè)績評價的進展深受組織治理思想的阻礙，并隨著經(jīng)濟和治理的進展逐步進展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)治理原理阻礙了整個企業(yè)治理界。他強調(diào)通過為工藝流程的打算提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時刻的白費限制在一個最低的程度。企業(yè)治理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息操縱實際成本的一種方法，即利用實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異操縱企業(yè)的經(jīng)營。這種治理思想阻礙了隨后幾十年的業(yè)績評價系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算操縱和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的進展，投資者關(guān)于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采納銷售利潤率作為業(yè)績評價指標(biāo)，而后逐漸進展成為投資酬勞率（ROI）和剩余收益等評價指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實際利潤比較、投資酬勞率、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價方法體系。隨著行為研究的進展，人們開始認(rèn)識到業(yè)績計量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結(jié)果，而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的阻礙，以至于對業(yè)績產(chǎn)生阻礙。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時組織業(yè)績評價關(guān)注的重點是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。有研究人員發(fā)覺，相關(guān)于以利潤為業(yè)績評價指標(biāo)的企業(yè)，基于預(yù)算進行業(yè)績評價的企業(yè)中觀看到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。如此的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注，同時，因為最初的研究環(huán)境、計量方法上都有不完善的地點，也引起了專門多的爭議。因此，近30年來，不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ)，延伸與進展。同時，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化阻礙，出現(xiàn)了許多新的治理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)治理等等。這些治理思想對業(yè)績評價都產(chǎn)生了阻礙。作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價核心的會計指標(biāo)，在組織操縱實踐的變化中受到人們的懷疑。實踐中，制造過程的操縱大概越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略治理對客戶、競爭和其他外部因素的強調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。許多公司差不多注意到非財務(wù)指標(biāo)對評價業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶中意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財務(wù)指標(biāo)開始受到重視。五、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計人員協(xié)會（NationalAssociationofAccountants，簡稱NAA）于1986年公布治理會計公報第四號，要緊目的是為了規(guī)范治理會計衡量績效行為。NAA認(rèn)為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。NAA在公報中討論的重點，在于治理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。（一）計量指標(biāo)選擇NAA依照實務(wù)操作的要求，分不提出了下述指標(biāo)作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標(biāo)。1．凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點是：①依據(jù)GAAP計算而得，具有客觀性；②指標(biāo)計算簡單，便于使用缺點為：①未考慮資產(chǎn)貶值因素；②忽視無形資產(chǎn)價值；③作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2．現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點：①可用以衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及流淌性；②可關(guān)心企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財活動的動態(tài)層面情況?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點也特不突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3．投資酬勞率（R.O.I）該指標(biāo)的優(yōu)點為：①可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)治理與經(jīng)營策略是否有效。缺點是：①計算口徑復(fù)雜，必須前后一貫，但不易做到，結(jié)果計算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②過分強調(diào)R.O.I，對治理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面阻礙。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均酬勞率的投資方案。（二）企業(yè)成長時期與業(yè)績評價指標(biāo)的選擇NAA建議在評估企業(yè)財務(wù)績效時，治理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同時期，以選擇比較合理的評價指標(biāo)。1．企業(yè)創(chuàng)始時期現(xiàn)在企業(yè)進展取決于非財務(wù)事項，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或查找新的投資者等，可能都比任何財務(wù)性績效指標(biāo)都重要。因此，創(chuàng)始時期的企業(yè)，如何以有限的資源獵取市場上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特不關(guān)注的指標(biāo)。2．企業(yè)成長時期此一時期除了仍必須關(guān)注收入增長外，還應(yīng)同時考慮獲利率與資產(chǎn)的治理效率，以實現(xiàn)收入與酬勞的平衡。3．企業(yè)成熟時期此一時期的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資酬勞率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務(wù)性績效指標(biāo)，如此才能使企業(yè)擁有活力，幸免衰退。4．企業(yè)衰退時期這一時期，現(xiàn)金流量特不重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標(biāo)，而一些長期性的績效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知，企業(yè)績效評價體系因企業(yè)所處環(huán)境及進展時期不同而調(diào)整。因此，任一單一的財務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資酬勞率等，均不足以衡量所有時期的財務(wù)績效。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的進展與社會需求。（三）非財務(wù)性績效衡量指標(biāo)長期以來，財務(wù)績效指標(biāo)主宰了整個對企業(yè)及其治理當(dāng)局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財務(wù)性績效指標(biāo)，如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及職員培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。非財務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種制造股東財寶的活動，因此具有專門強的績效衡量的診斷功能；（2）由于非財務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標(biāo)，因此能夠較準(zhǔn)確地預(yù)測以后現(xiàn)金流量的方向。進而言之，運用非財務(wù)性績效衡量指標(biāo)，可協(xié)助治理人員改進其各部門的績效成果與作業(yè)方式。從長遠的角度看，可能會比短期的歷史性財務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值制造能力。（四）NAA的建議與匯總NAA認(rèn)為目前專門多的績效衡量方法，不是不夠完整，確實是過于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外，許多衡量方法局限于財務(wù)會計思維及數(shù)據(jù)，不能應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且，僅利用財務(wù)性績效指標(biāo)來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經(jīng)營績效，而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。因此，NAA關(guān)于績效的衡量提出以下幾點建議：（1）企業(yè)所采納的財務(wù)性績效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資酬勞率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同時期，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標(biāo)的同時，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運用多項財務(wù)指標(biāo)來衡量績效時，應(yīng)結(jié)合運用預(yù)算與實際的差異，以提高績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹阻礙的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會計數(shù)字來衡量績效。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計在第一節(jié)中差不多研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，這些研究差不多充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價的具體設(shè)計要點，包括業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計的原則、實施步驟，以及實施的模式。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則對業(yè)績評價的具體指標(biāo)設(shè)計、模式選擇和實施過程起到指導(dǎo)作用，要緊有以成果為重、追求遠大的績效，以及評估正確的項目三個方面。前兩項原則必須成為公司的差不多理念，而第三種原則阻礙如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計。任何變革，不管是戰(zhàn)略的確定依舊制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計好后，再來決定評估措施與績效目標(biāo)。由于評估措施既難設(shè)計，又難形成共識，因此專門多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這事實上是錯誤的，應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要如何做。因此，假如要讓評估措施與成果相聯(lián)系，首先必須完全了解公司的整體目標(biāo)。假如組織關(guān)于預(yù)期的成果不是專門確信，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之因此會打折扣，有時候確實是因為不了解（或是缺乏共識）組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略達到這些成果。2．追求遠大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就講過：”評估多半都有一個問題，那確實是你會把它設(shè)定在你能夠做到的程度。“遠大的目標(biāo)關(guān)于改善公司的業(yè)績會造成專門大的阻礙，這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績效目標(biāo)訂得不行，公司就等于失去了激勵職員的重要工具。公司往往會專門得意地宣稱，自己差不多達到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且專門容易達到，那又有什么好得意的？遠大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是能夠完成什么。遠大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式考慮，尋求那些往常沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。因此，公司在訂立積極進取的目標(biāo)時，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標(biāo)沒有達成也一樣，因為這總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎勵達到平凡目標(biāo)的人。3．評估正確的項目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的確實是你所得到的，因為衡量標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯誤的評估項目，將可能導(dǎo)致行動的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估項目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價的激勵和操縱目標(biāo)。為了尋求那些正確的評估項目，專門多理論和實務(wù)界的人士差不多構(gòu)建了專門多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量治理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。然而，有一點需要明確的是，不管這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經(jīng)營績效時，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的緣故在于，經(jīng)營績效那個概念本身確實是由許多不同的面拼湊而成，每個企業(yè)在不同的進展時期可能側(cè)重于不同的方面。假如不能在適當(dāng)?shù)臅r期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)體系，那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。4．明確的治理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)盡管業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著關(guān)于過程的忽視。業(yè)績評價體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是關(guān)心企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€完整的價值實現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計自己的評價體系，因而沒有方法測評整個企業(yè)的價值增值程序。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)確實是關(guān)于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計，制造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團隊。從那個意義上講，業(yè)績評價體系的設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計在相互阻礙中進展著。二、業(yè)績評價體系的實施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項工作，相反，業(yè)績評價是一個完整的過程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖10-2所示的五個步驟的活動：激勵性獎懲激勵性獎懲制定預(yù)算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖10-2業(yè)績評價體系的五步驟1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動打算完成的情況，因此，作為業(yè)績評價打算的起點的必定是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在完全理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計算追求的以后財務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強調(diào)對價值制造活動做具體打算；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境進展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細化為具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。3．績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都阻礙業(yè)績評價的效果。造成業(yè)績評價無法順利進行的緣故之一確實是人們關(guān)于經(jīng)濟業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認(rèn)識，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進行歸集和匯總，以幸免在考評時發(fā)生不必要的爭吵。4．績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標(biāo)的差距，并進行必要的預(yù)測，以確保及時采取更正性和預(yù)防性行動，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進。在信息技術(shù)尚未充分進展時，績效檢查視定期進行，不但白費時刻，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。同時，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗等進行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測專門難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的進展和人們關(guān)于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高，差異分析能夠及時進行，時效性提高，預(yù)測也能夠科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展，可靠性得到提高。如此的業(yè)績評價能夠更好的實現(xiàn)操縱的作用。5．激勵性酬勞在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性酬勞程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。然而，假如前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的酬勞或者懲處措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和打算的積極性。通過一種酬勞和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵性的酬勞打算把具體的運營行動和阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。最后應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績評價體系運行效果的重要工具，它關(guān)于實現(xiàn)信息透明化、實時化、集成化至關(guān)重要，使治理人員能獲得中意的治理信息。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。依照權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績評價模式的選擇上確實是，總公司關(guān)于子公司的業(yè)績評價模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司能夠在何時、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司能夠使用的治理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、擢升或降級。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表10-1）表10-1三種管轄方式的特點[英][英]安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，《績效治理魔力——世界知名企業(yè)如何制造可持續(xù)價值》，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項目戰(zhàn)略打算型戰(zhàn)略操縱型財務(wù)操縱型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)?？偣救蝿?wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的打算和決策的制定，方向明確。業(yè)務(wù)單位制定打算，總公司檢查、評估和監(jiān)督。強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營打算要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、打算和建議獨立經(jīng)濟體，有時相互合作，追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強大的中心功能部門、共享服務(wù)部門，包括營銷、研發(fā)等。權(quán)力下放，重點在于單個業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略操縱者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務(wù)操縱。打算程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對打算的阻礙專門大。財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？偣緦Υ蛩愕淖璧K中等。無正式戰(zhàn)略打算。治理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)?？偣緦Υ蛩愕淖璧K小。操縱程序不看重對月財務(wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的治理較靈活依據(jù)打算，定期監(jiān)督實際的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)?？偣具M行戰(zhàn)略操縱。只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的操縱僅僅是財務(wù)上的。價值制造重心為了長遠經(jīng)濟進展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運營改善和財務(wù)操縱。（1）戰(zhàn)略打算型。總公司積極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，打算程序繁重又耗時。因為總部與分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系緊密，時刻掌握著它們的狀況，因此，業(yè)績評價的中心要緊是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，操縱程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略操縱型。總公司公布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨立制定戰(zhàn)略打算，由總公司進行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，同時由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。打算的中心是確定短期和長期財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況進行評價。（3）財務(wù)操縱型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略打算，只是對分公司和單位是否完成了打算中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。總公司實際上是實行資產(chǎn)投資治理，因此，總公司的財務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)專門少。2．與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效治理程序中始終應(yīng)用這一模式。假如一家公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境中運營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，現(xiàn)在，要為不同的管轄方式分不設(shè)計不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同治理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時上級能夠干預(yù)下級的治理程序等。所有這些差不多上確定業(yè)績評價的基礎(chǔ)（表10-2）。表10-2各種管轄結(jié)構(gòu)的特點安德烈安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，《績效治理魔力——世界知名企業(yè)如何制造可持續(xù)價值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項目簡單報告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體進展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。單一管轄層次，單項業(yè)務(wù)。兩個母公司層次：一個主管公司進展，一個主管分類業(yè)務(wù)。兩個母公司層次，兩個都阻礙經(jīng)營活動。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位專門少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級治理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略操縱和預(yù)算治理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的治理組直接接觸不同的集中層重復(fù)差不多任務(wù)有利因素簡明單一治理層治理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)治理無不利因素難以擴展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險對業(yè)務(wù)單位的阻礙重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多制造出的價值并不能抵消重復(fù)造成的金鈔票或時刻消耗（1）簡單報告結(jié)構(gòu)?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上，因此兩個治理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進行評價和操縱，增強了總公司的治理能力。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)?？偣救蚊恚鞴芄灸骋环矫?、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的打算和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。②現(xiàn)有經(jīng)營和總體進展。公司治理層被分開，以便處理價值制造的不同方面，總公司處理總體進展和對外關(guān)系，下一級治理層負(fù)責(zé)治理分類業(yè)務(wù)。③分擔(dān)責(zé)任。公司治理層也被分開，以便處理價值制造的不同方面。然而，總公司不僅僅處理總體進展和對外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級治理則治理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。④矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報路線。總公司處理矩陣兩邊矛盾，同時處理總體進展和對外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同治理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口治理職能，重復(fù)差不多任務(wù)。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生阻礙?？偣竞头止径贾苯又卫順I(yè)務(wù)單位。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就能夠建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報告和檢查等子程序都要產(chǎn)生阻礙，這些都成為業(yè)績評價體系設(shè)計的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績評價模式的一致性設(shè)計，具有重要的行為學(xué)意義。假如業(yè)績評價模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計的意圖都難以實現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的治理操縱和激勵作用。在現(xiàn)實的經(jīng)濟業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會更加復(fù)雜，而不是那個地點概括的集中簡單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會依照自己的偏好進行不同的創(chuàng)新和選擇。然而，不管如何，業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關(guān)系進行闡述，那個問題在公司業(yè)績評價方法設(shè)計和執(zhí)行過程中具有特不重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以差不多發(fā)生了的經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績評價的目光投向公司的戰(zhàn)略打算和以后的進展，成為決定業(yè)績評價本身價值的因素。一、戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績評價企業(yè)治理的戰(zhàn)略理論差不多為所有實務(wù)界和理論界的人士所熟悉，然而戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度如何衡量，也確實是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績評價如何實施，理論與實務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。1．如何將戰(zhàn)略打算落實為具體活動將戰(zhàn)略打算分解為短期行動打算大概是公司的要緊難點。最常見的情況是戰(zhàn)略打算程序過分強調(diào)計算今后詳細的財務(wù)指標(biāo)，而不是打算價值制造，忽略了非財務(wù)指標(biāo)對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確，不可計測，與短期活動的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只只是是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來?？傊行У臉I(yè)績評價的基礎(chǔ)是，將長期打算分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略打算。通常，戰(zhàn)略打算同時關(guān)注新進展機會和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機會。”現(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運營。然而，為實現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質(zhì)差不，所需要的時刻跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因為不敢遠離日常運營治理，使得戰(zhàn)略打算有關(guān)創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略打算程序應(yīng)分為兩個不同的程序，分不處理兩個目標(biāo)（如圖10-3所示）。平衡長期與短期目標(biāo)平衡長期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略進展打算程序戰(zhàn)略營運打算程序突破性進展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道進展行動打算降低成本目前市場和產(chǎn)品的增長營運行動打算圖10-3戰(zhàn)略進展程序?qū)е聝蓚€不同的打算:進展行動打算和營運行動打算如圖所示，把戰(zhàn)略打算程序一分為二，一個以進展為中心，一個以利潤為中心。戰(zhàn)略進展打算程序落實突破性進展的行動，進展行動打算包括新市場、新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，進展行動打算將為公司在以后1~5年內(nèi)制造新的收入來源。戰(zhàn)略運營打算程序落實現(xiàn)有經(jīng)營的行動，營運行動打算專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。營運行動打算在以后1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。如此，戰(zhàn)略打算和預(yù)算的關(guān)系就能夠加以調(diào)整和改善。2．如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)將戰(zhàn)略打算落實為具體活動之后，業(yè)績考評體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)不的設(shè)計。現(xiàn)在，此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出如此的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為基礎(chǔ)的、非財務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效治理方向前進。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依舊著重財務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采納的戰(zhàn)略活動獲得了成功，制造了價值。然而它無法告訴您今后如何樣，依靠財務(wù)數(shù)據(jù)評價和治理公司就像依靠后視鏡開車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強以客戶為中心的工作客戶中意度中意的客戶投訴處理時刻重復(fù)購買定量的定性的定性的定性的圖10-4關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財務(wù)數(shù)據(jù)，也確實是滯后指標(biāo)的補充，公司需要預(yù)測以后結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖10-4所示）。一個關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進行定量，從而產(chǎn)生了非財務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而使得對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的評價成為可能。二、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那確實是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍同意的觀點是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)講也受到了越來越多的重視。然而，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問題和外部關(guān)注的問題往往存在專門多差異，業(yè)績評價究竟應(yīng)該從哪個角度動身呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價時關(guān)注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實施”的商業(yè)運作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或操縱了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績偏離了打算和預(yù)期時能夠有效的操縱嗎？也確實是如本章開始時所講的，在評價公司戰(zhàn)略實現(xiàn)程度時，所關(guān)注的問題往往不限于財務(wù)指標(biāo)，還有專門多關(guān)系到企業(yè)長遠進展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)大概只是利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)。那么投資者如何評價諸如客戶中意度、職員信念或者其他的非財務(wù)指標(biāo)，任何一種非財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上阻礙股東的購買決策或者評價，這在專門大程度上決定了公司內(nèi)部關(guān)于那些阻礙戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)進行評價的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們關(guān)于股票價值的阻礙。項目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對非財務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財務(wù)數(shù)據(jù)對股票購買決策的阻礙。研究結(jié)論給出了非財務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)價值（表10-3），以每個非財務(wù)績效指標(biāo)提高一個百分點導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來衡量。表10-3非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財務(wù)價值[英]加里·阿什沃思著，李克成譯，《整合績效治理》，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財務(wù)績效指標(biāo)P/E相當(dāng)值治理的質(zhì)量2.6產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量0.9客戶中意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量0.5治理激勵政策的效果0.6新產(chǎn)品開發(fā)的效果5.3市場地位0.3調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務(wù)績效因素與股東評價有關(guān)?；趯碜杂?00位資產(chǎn)組合治理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機構(gòu)投資者”卻是關(guān)于非財務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注，投資者會積極地運用自己關(guān)于非財務(wù)績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財務(wù)因素、治理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比較而言，客戶的不中意度、質(zhì)量獎勵打算、職員的培訓(xùn)打算以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)覺：股東關(guān)于治理質(zhì)量的評價每提高10%，就會導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長13億美元；幾乎35%的投資決策是依照投資者關(guān)于非財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話講，假如一個公司無法滿足非財務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)差不多結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機會。三、整合績效治理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價1．整合績效治理如何結(jié)合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價不管關(guān)于某一種業(yè)績評價工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以同意，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計分卡（BSC）、看板治理、經(jīng)濟利潤分析、經(jīng)濟/市場價值分析（EVA/MVA）、股東價值分析（SVA）、總股東匯報分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量治理（TQM）。大多數(shù)企業(yè)通過實施這些新項目發(fā)覺，一個新的內(nèi)部衡量體系的進展，關(guān)于一流的績效治理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解那個內(nèi)部體系如何與制造價值相聯(lián)系。整合績效治理（IntegratedPerformanceManagement）是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。IPM的設(shè)計是專門用來關(guān)心理解關(guān)于一個特定的商業(yè)組織來講，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何制造的，它還用來闡明在一個企業(yè)中如何治理價值制造的過程（圖10-5）。今天的現(xiàn)實今天的現(xiàn)實執(zhí)行IPMVBM遠景圖10-5整合績效治理整合績效治理通過以下幾個方面去驅(qū)動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而制造衡量框架和治理過程；能夠使治理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及什么緣故要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進行連續(xù)的重新確認(rèn)。同時，整合績效治理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實?；趦r值的衡量方法有助于評估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績效治理有助于通過一系列關(guān)鍵評價信息和指標(biāo)的運用，以及一系列的治理和操縱過程實現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價值的治理（VBM，Value-BasedManagement）。IPM需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要制造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。圖10-6講明了在整合績效治理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也確實是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容。核心財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價值制造的差不多商業(yè)模型制定決策治理過程衡量進度實現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖10-6IPM的衡量和信息框架那個框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列要緊的業(yè)績評價工具和技巧。例如：對“真實”獲利能力來源及在何處制造價值的理解依靠于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依靠于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動聯(lián)系起來已使得整個商業(yè)單位熟知必須做什么以及什么緣故要依靠于“平衡計分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實踐向合適的人傳遞合適的信息需要依靠于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2．整合績效治理的內(nèi)容整合績效治理包括四個過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。實際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運轉(zhuǎn)模型的過程。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)一致的意見，識不商業(yè)運轉(zhuǎn)過程中價值制造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績效衡量指標(biāo)，這時平衡計分卡是一個有用的工具，它用于明確各種財務(wù)和非財務(wù)績效目標(biāo)。（2）形成收益和資本打算。在那個過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實實在在的預(yù)期績效的行動打算。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)打算中加以確定。（3）考評績效。這一過程依照具體的績效期望來考評、操縱或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此，考評必須基于差不多建立起來的或明確的治理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及打算執(zhí)行是否有效。（4）調(diào)整行動或戰(zhàn)略。依照業(yè)績評價的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，依舊應(yīng)當(dāng)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。盡管其中只有一個過程被稱為“考評績效”，然而業(yè)績評價的觀點貫穿于始終，前兩個步驟事實上是將為股東制造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評的業(yè)績指標(biāo)，而最后一個過程是業(yè)績考評的實踐意義，假如業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進，那么考評也失去了價值。第四節(jié)功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是依照多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項評價指標(biāo)確定一個中意值和不同意值，以中意值為上限，以不同意值為下限．計算各指標(biāo)實現(xiàn)中意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再通過加權(quán)平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。運用功效系數(shù)法進行業(yè)績評價，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務(wù)的和非財務(wù)的、定向的和非定量的。利用功效系數(shù)法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有專門多種，每個企業(yè)能夠依照自己的實際情況進行設(shè)計，也能夠參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委先后聯(lián)合公布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價的對象是國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價主體要緊是政府，其他評價主體在對其投資對象進行評價時，也可參照該方法進行。評價的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為差不多指標(biāo)和修正指標(biāo)。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標(biāo)體系見表10-4。表10-4競爭性工商企業(yè)評價指標(biāo)體系定量指標(biāo)（權(quán)重80%）定性指標(biāo)（權(quán)重20%）指標(biāo)類不（100分）差不多指標(biāo)（100分）修正指標(biāo)（100分）評議指標(biāo)（100分）一、財務(wù)效益狀況（38分）凈資產(chǎn)收益率（25分）總資產(chǎn)酬勞率（13分）資本保值增值率（12分）主營業(yè)務(wù)利潤率（8分）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8分）成本費用利潤率（10分）經(jīng)營者差不多素養(yǎng)（18分）產(chǎn)品市場占有率（16分）基礎(chǔ)治理水平（12分）在崗職員素養(yǎng)（10分）技術(shù)裝備更新水平—服務(wù)硬環(huán)境（10分）經(jīng)營進展戰(zhàn)略（12分）進展創(chuàng)新能力（14分）綜合社會貢獻（8分）二、資產(chǎn)營運狀況（18分）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9分）存貨周轉(zhuǎn)率（5分）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5分）不良資產(chǎn)比率（8分）三、償債能力狀況（20分）資產(chǎn)負(fù)債率（12分）已獲利息倍數(shù)（8分）速動比率（10分）現(xiàn)金流淌負(fù)債比率（10分）四、進展能力狀況（24分）銷售增長率（12分）資本積存率（12分）三年銷售平均增長率（8分）三年資本平均增長率（9分）技術(shù)投資比率（7分）評價的過程能夠分為5個步驟：（1）差不多指標(biāo)的評價。差不多指標(biāo)反映企業(yè)的差不多情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價。差不多指標(biāo)評價的參照水平及標(biāo)準(zhǔn)值由財政部定期頒布，分為五檔，分不為優(yōu)秀（標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1）、良好（0.8）、平均值（0.6）、較低值（0.4）、較差值（0.2）。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型一般機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——16.5；良好——9.5；平均值——1.7；較低值——-3.6；價差值——-20.0。單項差不多指標(biāo)得分=本檔差不多分+本檔調(diào)整分其中：本檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分=[（實際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）]×（上檔基礎(chǔ)分－本檔基礎(chǔ)分）上檔基礎(chǔ)分=該指數(shù)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)差不多指標(biāo)總分=∑各類差不多指標(biāo)得分=∑（∑類內(nèi)各項指標(biāo)得分）如A公司為一大型一般機械制造企業(yè)，凈資產(chǎn)收益率為8%，則計算過程為：本檔基礎(chǔ)分=25×0.6=15，上檔標(biāo)準(zhǔn)分=25×0.8=20調(diào)整分=[（8%－1.7%）÷（9.5%－1.7%）]×（20－15）=4.04凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分=15+4.04=19.04（2）修正系數(shù)的計算。差不多指標(biāo)具有較強的概括性，然而不夠全面。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要依照修正指標(biāo)的高低計算修正系數(shù)，修正差不多指標(biāo)得分。修正指標(biāo)分為五個區(qū)段，每個區(qū)段對應(yīng)一個差不多指標(biāo)的得分區(qū)間，即5——100～80分；4——80～60分；3——60～40分；2——40～20分；1——20～10分。關(guān)于每一個修正指標(biāo)，在5個區(qū)段中分不的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財政部定期頒布。對差不多指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分不進行。差不多修正系數(shù)=1+（實際值所處區(qū)段－修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）×0.1“實際值所處區(qū)段”為該修正指標(biāo)的實際值所在區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段，“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為某一類不差不多指標(biāo)的得分值所在的區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段。例如財務(wù)效益狀況的修正指標(biāo)之一，資本保值增值率每區(qū)段的標(biāo)準(zhǔn)值為：5～118%；4～106%；3～100%；2～90%；1～65%。若某一企業(yè)資本增值率為110%，則“實際值所在區(qū)段”為4；該企業(yè)財務(wù)效益狀況指標(biāo)的差不多得分為85分，則“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段”為5，現(xiàn)在：差不多修正系數(shù)=1+（4－5）×0.1=0.9。由于實際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進行調(diào)整。調(diào)整修正系數(shù)=[（指標(biāo)實際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）]×0.1在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）]×0.1=0.033調(diào)整后的修正系數(shù)=差不多修正系數(shù)+調(diào)整修正系數(shù)=0.9+0.033=0.933單項修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)=單項指標(biāo)調(diào)整后的修正系數(shù)×該指標(biāo)在本類指標(biāo)中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標(biāo)為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=0.933×12/38=29.46%對每一類不的各項修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)分不求和，得到某一類差不多指標(biāo)的綜合修正系數(shù)。（3）修正后的總得分=∑（分類綜合修正系數(shù)×分類指標(biāo)得分）。（4）定性指標(biāo)的計分方法。定性指標(biāo)以評議的方式取得得分值，每個指標(biāo)都被分為五個等級，每個等級對應(yīng)一個的分?jǐn)?shù)，即優(yōu)——1；良——0.8；中——0.6；低——0.4；差——0.2。單項評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項評議指標(biāo)權(quán)數(shù)×各評議員給定的等級參數(shù)）÷評議員數(shù)以經(jīng)營者差不多素養(yǎng)評議指標(biāo)為例，5人參加評議，2人選擇優(yōu)，3人選擇良。則經(jīng)營者差不多素養(yǎng)評議指標(biāo)得分=（18×1×2+16×0.8×3）/5=14.88評議指標(biāo)總分=∑單項評議指標(biāo)得分（5）綜合評價的計分和最終評價結(jié)果的分級。綜合評價得分=定量指標(biāo)修正后得分×80%+定性指標(biāo)得分×20%綜合評價的結(jié)果用5等10級制表達，具體分級標(biāo)準(zhǔn)見表10-5。表10-5綜合評價得分的等級劃分等級級不分?jǐn)?shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合推斷法。綜合推斷方法是功效系數(shù)法的另一種具體做法，它的特點是能夠區(qū)不對待正指標(biāo)、反指標(biāo)和狀態(tài)指標(biāo)。具體的分?jǐn)?shù)計算方法為：正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×指標(biāo)的實際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實際值；狀態(tài)指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×（2×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值－指標(biāo)的實際值）/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。具體算法如下表所示的例子（表10-6）：表10-6綜合推斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分值標(biāo)準(zhǔn)值實際值實際得分一、償債能力指標(biāo)1．流淌比率822.118×（2×2－2.11）／2=7.562．利息保障倍數(shù)8448×（2×4－4）/4=83．所有者權(quán)益率120.40.4412×（2×0.4－0.44）/0.4=10.8二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤率108%9%10×9%/8%=11.252．投資酬勞率1016%18%10×18%/16%=11.253．所有者權(quán)益酬勞1640%41%16×41%/40%=16.4三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)8548×4/5=6.42．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)8658×5/6=6.673．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)122212×2/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%8×40%/30%=10.67合計100————101三、矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。具體的計算步驟為：首先，將企業(yè)財務(wù)及治理劃分為若干指標(biāo)區(qū)域，每一指標(biāo)包括若干因子，確定各因子在不同狀況下的得分；第二，確定各因子對指標(biāo)的重要程度，求各指標(biāo)的綜合得分系數(shù)；第三，建立各指標(biāo)對總指標(biāo)（評價對象）的重要系數(shù)，求總指標(biāo)綜合得分系數(shù)；最后，建立總指標(biāo)不同狀態(tài)得分值標(biāo)準(zhǔn)，求總指標(biāo)得分。下面通過一個例子來講明矩陣分析法。首先，通用的計算表格設(shè)計如表10-7的表頭所示。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務(wù)及治理的領(lǐng)域及為其設(shè)計的評價指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。第一行與最后一行顯示了每個評價因素/評價項目劃分為5個等級以及分不對應(yīng)的分值。然后，組織評價人員對企業(yè)的各項評價因素進行評價。在表中每行填列的數(shù)值為參加評分的人員對某個推斷因素的不同等級的選擇比率。表10-7矩陣分析法評價項目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差治理機制（0.50）治理思想（0.10）0.640.250.1100治理手段（0.65）0.770.130.1000治理組織（0.10）0.200.230.400.130.04治理方法（0.15）0.170.330.4000.10內(nèi)部操縱（0.10）保證體系（0.30）0.390.290.280.030基礎(chǔ)工作（0.40）0.700.220.0800操縱效果（0.30）0.640.300.0300.03會計核算（0.20）核算制度（0.60）0.600.300.0700.03崗位分工（0.40）0.320.420.190.230.04財務(wù)分析（0.12）制度（0.35）0.070.300.230.230.17效果（0.65）0.100.230.330.030.14預(yù)算治理（0.08）目標(biāo)體系（0.6）0.430.270.270.030分解深度（0.4）0.300.270.270.100.06評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計算各評價項目的得分系數(shù)。治理機制評判矩陣綜合得分系數(shù)=治理機制因子重要度系數(shù)矩陣×得分矩陣==[0.010.650.100.15]×0.640.250.11000.770.130.10000.200.230.400.130.400.170.330.400.0.10=[0.650.150.150.100.10]同樣，內(nèi)部操縱綜合得分系數(shù)=[0.400.290.290.030]會計核算綜合得分系數(shù)=[0.550.420.190.030.04]預(yù)算治理綜合得分系數(shù)=[0.430.270.270.100.06]第四，計算總指標(biāo)得分矩陣?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣×各因子綜合得分系數(shù)矩陣==[0.50.100.200.120.08]×0.650.150.150.100.100.400.290.290.0300.550.420.190.030.040.100.300.330.230.240.430.270.270.100.06=[0.500.200.190.120.12]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。0.121.130.121.130.151.130.201.130.191.130.121.13=[0.440.180.170.100.11]企業(yè)理財水平總得分=企業(yè)理財水平總得分=[0.440.180.170.100.11]×9585756550=81.85最后，將這一分值與其他企業(yè)進行比較，能夠?qū)镜呢攧?wù)業(yè)績水平做出大致評價。第五節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略治理由于對傳統(tǒng)以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系的不足之處感到心灰意冷，專門多企業(yè)的經(jīng)理人員開始放棄權(quán)益酬勞率、每股盈余之類的財務(wù)測評指標(biāo)。如我們在第三節(jié)中所講的那樣，忽視這些財務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識到他們所要的不是在財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來，以便能夠同時從幾個角度對公司業(yè)績進行考察?？ㄆ仗m和諾頓關(guān)于業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行了為期一年的調(diào)查研究，以此為基礎(chǔ)發(fā)明了“平衡計分卡”。這種新的業(yè)績評價體系使高級經(jīng)理們能夠快速而全面的考察企業(yè)。這兩位發(fā)明人將平衡計分卡比作飛機駕駛艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能講明當(dāng)前和以后環(huán)境的指標(biāo)。只依靠一種儀器，可能是致命的。同樣道理，現(xiàn)在管一個組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來評價公司的業(yè)績。本節(jié)將介紹平衡計分卡的內(nèi)容、特點和實施過程。一、平衡計分卡的差不多框架平衡計分卡使經(jīng)理們能從四個重要方面來觀看企業(yè)（圖10-7），它為四個差不多的問題提供了答案，即：財務(wù)：財務(wù)：“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－學(xué)習(xí)與成長：“要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－內(nèi)部經(jīng)營過程：“要股東和客戶中意，哪些業(yè)務(wù)過程我們要有所長？”目標(biāo)評估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－客戶：“要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)打算－－－－－－－－－－－－－－－－設(shè)想與戰(zhàn)略圖10-7平衡計分卡的差不多框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）●我們能否接著提高并制造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）●我們?nèi)绾螛訚M足股東？（財務(wù)角度）在從四個不同角度向高級經(jīng)理提供信息的同時，以平衡計分卡作為業(yè)績評價的基礎(chǔ)，限制了使用的評價指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過載最小化。公司專門少會由于業(yè)績評價指標(biāo)過少而受損，相反，新的評價指標(biāo)的大批涌現(xiàn)，結(jié)果否決了依據(jù)另一批判價指標(biāo)做出的結(jié)論，這會給公司帶來專門大的困擾。平衡計分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個評價指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價指標(biāo)中。（1）客戶視角通過客戶如何感受公司提供的價值來測量績效?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因為不管是學(xué)習(xí)與成長，依舊內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)制造的價值只有在得到客戶認(rèn)可時才有意義。關(guān)于公司在客戶方面的業(yè)績能夠從以下五個方面進行評價（表10-8）：表10-8客戶角度的業(yè)績評價市場份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場上的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來計算）客戶獲得率從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例客戶留住率從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例顧客中意程度依照價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的中意程度從客戶處所獲得的利潤率在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤另外客戶價值也是經(jīng)常被用于分析公司關(guān)于客戶的吸引力的指標(biāo)?？蛻魞r值=產(chǎn)品與服務(wù)情況+形象和聲譽+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的情況能夠從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價格和送貨時刻來評價；形象和聲譽能夠通過廣告和服務(wù)質(zhì)量來提高；同客戶的關(guān)系能夠通過滿足客戶要求作出及時反映的時刻、交貨期的長短、對客戶購買產(chǎn)品感受的把握等方面來改善。（2）內(nèi)部經(jīng)營過程視角衡量公司制造價值的程序的有效性。只有有效的治理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司。內(nèi)部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營過程的價值觀念、確定客戶目前及今后的需要，并依照這些需要進展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？傊?，關(guān)于內(nèi)部過程的評價應(yīng)當(dāng)以為客戶制造價值、提高客戶的評價為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預(yù)期的評價指標(biāo)。在此過程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現(xiàn)例外情況能否及時地提出警示，都與設(shè)計合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開。隨著企業(yè)的預(yù)測、決策和操縱過程關(guān)于信息系統(tǒng)的依靠性增強，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內(nèi)部經(jīng)營過程有效性的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測評指標(biāo)通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術(shù)能力目標(biāo)的實現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本酬勞率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實際引入速度與打算速度的差異，用于評價新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實現(xiàn)程度。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的評價和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序評價指標(biāo)，確定了公司對競爭對手最重要的參數(shù)。然而，成功的指標(biāo)在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。因為人是創(chuàng)新能動性的根源，因此那個指標(biāo)必定與公司職員緊密聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)職員的積極性和提高職員的素養(yǎng)。前者與公司提供給職員的獎勵、福利等有關(guān)，后者既包括文化素養(yǎng)，如內(nèi)部伙伴關(guān)系、團隊精神、知識共享，也包括個人綜合素養(yǎng)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、技能、技術(shù)應(yīng)用能力，這些都離不開公司有效的培訓(xùn)機制。（4）財務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標(biāo)。盡管財務(wù)指標(biāo)的及時性和可靠性受到質(zhì)疑，然而財務(wù)指標(biāo)可不能被其他指標(biāo)完全取代，緣故有兩點。首先，精心設(shè)計的財務(wù)操縱系統(tǒng)，確實能增強而不是阻礙組織的總體治理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營績效的改善與財務(wù)上的成功兩者之間盡管存在聯(lián)系，然而這種聯(lián)系存在著專門多不確定性。一方面，對顧客中意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和創(chuàng)新能力的評價，來自于公司對環(huán)境的看法和推斷，但公司的觀點并不一定是正確的。另一方面，專門多投資人，特不是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，關(guān)于企業(yè)切實的財務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)懷企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。這一部分投資人的決策又將阻礙其他投資人的利益，從而財務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)不同，因此在確定財務(wù)評價指標(biāo)事業(yè)有不同的選擇。成長性企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的重點是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這類企業(yè)通常的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)為銷售收入的增長率、目標(biāo)市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。穩(wěn)定性企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的重點是獲利能力，為此要不斷擴大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)為經(jīng)營收入、毛利率、資本回報率和經(jīng)濟附加值。成熟型企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的重點是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。這類企業(yè)通常使用的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營運資本占用的減少。（5）最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標(biāo)差不多上圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個方面能夠理解為公司戰(zhàn)略實施的過程和領(lǐng)域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度動身，以上四個方面指標(biāo)的設(shè)計才能夠一致和連貫起來，起到相互補充和支持的作用。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略治理中的用途平衡計分卡的設(shè)計，相關(guān)于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有特不顯著的優(yōu)點。它將公司為增強競爭力而應(yīng)辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份治理報告中，迫使高級經(jīng)理人員把所有的重要績效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略治理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡能夠在戰(zhàn)略治理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化平衡計分卡四個角度的內(nèi)容設(shè)計，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。諸如“成為出類拔萃者”、“成為頭號供應(yīng)商”或者“成為強大的組織”之類的豪言壯語專門難轉(zhuǎn)化為具有行動指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財務(wù)四個方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測評指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動因素。2．促進溝通和聯(lián)系平衡計分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門依照各自的財務(wù)業(yè)績進行測評，個人激勵因素也只是與短期財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。平衡計分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個人目標(biāo)與之相一致。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護者和顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時刻、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)覺，專門難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致各個方案實施結(jié)果都令人失望。然而，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采納那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。4．增強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計分卡給予公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。現(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預(yù)算中的財務(wù)目標(biāo)。當(dāng)治理體系以平衡計分法為核心時，公司就能從另外三個角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與進展，來監(jiān)督短期結(jié)果，并依照最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略實施情況。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學(xué)習(xí)所得。實務(wù)中，專門多公司在最初實施平衡計分卡時，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略治理體系。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)覺，平衡計分卡為許多關(guān)鍵的治理程序，如部門和個人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。通過建立平衡計分卡，高級經(jīng)理們發(fā)動了一場變革，遠遠超過了最初的僅僅擴大公司業(yè)績評價指標(biāo)的方法。假如僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，但是，當(dāng)公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略治理體系的基石，實現(xiàn)治理程序的協(xié)調(diào)，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。三、平衡計分卡案例分析——美孚石油公司平衡計分卡的實施通過那個案例，我們將看到平衡計分卡的具體實施步驟、業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計過程、平衡計分卡在實施過程中給企業(yè)的治理理念和方式上帶來的變化。1．問題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨如此一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)峻不足。一次公司內(nèi)部調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、治理過程、通訊上面的方針等都窒息了制造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種特不狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果。這次調(diào)查的結(jié)果推動開展了關(guān)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司接著進展，必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，同時更加緊密地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。所要做的工作包括，操縱職員成本、學(xué)會關(guān)注顧客、讓組織中的每個人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點兒。2．原有的業(yè)績評價體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。這種體系反映出的仍然是以操縱者的思維來考慮問題，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)以后，職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財務(wù)分析確實專門漂亮，大量的測量指標(biāo)，大量的分析，但沒有一個同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績評價需要的不是那些只是在強化過去的操縱性思維適應(yīng)的測量指標(biāo)，而是要使業(yè)績評價成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個人理解和實施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使打算過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓舞人們?nèi)プ鼋M織正在追求的情況。3．業(yè)績評價體系革新的過程1994年初，美孚公司的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡（BSC）項目。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分不進行了2個小時的會談，目的在于了解他們關(guān)于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，同時在平專門計分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的關(guān)心下，召開了若干次研討會以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分不涉及到平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和增長。到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的美孚公司平衡計分卡。在這一時期，他們汲取了更多的治理人員進來同時分成了八個小組來改進戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括一個財務(wù)小組；兩個顧客小組，一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于一般消費者；一個制造小組，要緊關(guān)注在改進和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨治理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；以及一個信息技術(shù)小組。每個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。各小組還確認(rèn)了何時應(yīng)當(dāng)建立新機制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使兩個目標(biāo)市場的顧客中意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、職員應(yīng)友善且樂于助人，同時能夠獎勵忠誠的顧客。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出一套工具，關(guān)心營銷代表評價經(jīng)銷商，并與之一起改進七個方面的業(yè)務(wù)績效。這七個方面是：財務(wù)治理、服務(wù)港、人事治理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會。1994年8月，八個小組差不多為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時刻。4．平衡