05963績效管理最新復(fù)習(xí)資料

績效管理最新復(fù)習(xí)資料一、單選：、（單）理論界對績效的界定，目前有兩種較為流行的觀點(diǎn)：一是結(jié)果說；二是行為說。近來，還有學(xué)者提出與績效結(jié)果說和行為說不同的第三種觀點(diǎn)，即技能、能力與價值觀績效論。（多）、（單）在坎貝爾模型里，特定任務(wù)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，而其他的因素則更多地滲透在組織公民行為、親社會行為和獻(xiàn)身精神里。（多）、（單）波曼和摩托威德羅于年提出行為績效，可以分為任務(wù)績效和周邊績效。（多）、（單）以美國空軍人員為樣本進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)任務(wù)績效和周邊績效獨(dú)立地對整體績效起作用，從而從實(shí)證角度區(qū)分了任務(wù)績效和周邊績效。、（多）從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，一般可分為員工個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效三個層次。、（多）績效具有的性質(zhì)：多因性、多維性、動態(tài)性。、（單）卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素分為系統(tǒng)因素與個人因素。、（單）總結(jié)坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，從系統(tǒng)的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。（單）工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。（單）績效管理的第一環(huán)節(jié)是績效計劃，這是績效管理過程的起點(diǎn)。（單）績效計劃準(zhǔn)備階段的工作主要是準(zhǔn)備信息和決定要采用何種溝通方式（單）整個績效計劃的核心階段是計劃階段。（單）審定和確認(rèn)是制定績效計劃的最后環(huán)節(jié)。（單）績效計劃制定好之后，就進(jìn)入了績效實(shí)施階段。（單）價值觀、態(tài)度是創(chuàng)造績效的原動力。（多）由于績效管理計劃涉及如何控制預(yù)期績效的整個過程，因此，其應(yīng)該由，人力資源管理者、各職能部門經(jīng)理、員工本人三方面來共同承擔(dān)。（單）員工個人的參與是提高績效計劃及績效管理有效性的重要保證。（單）績效計劃的溝通方式主要是雙向溝通。（多）績效計劃的作用體現(xiàn)在其指向作用、操作作用、彌補(bǔ)作用上。（多）績效計劃包括三方面的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。（單）平衡計分卡是世紀(jì)年代初，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓提出一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審視自身業(yè)績.（多）（單）績效不僅僅包括結(jié)果績效還包括過程績效。（單）能力可分為專業(yè)能力、基礎(chǔ)能力。（單）關(guān)于部門的信息主要了解的是部門計劃和團(tuán)隊計劃。（單）管理者的影響力來自兩個方面職位權(quán)力、個人權(quán)力。（單）在績效管理中常采用的績效四分法，即格里波特提出的質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本。（單）所謂三級指標(biāo)設(shè)計就是把一個指標(biāo)分為三個等級，分別為門檻目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。（單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由，是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織。（多）持結(jié)果說觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為績效方要包括財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果。（單）所謂績效反饋就是要通過評估者和被評估者面談的方式，反饋傳遞對被評估者進(jìn)行績效考評的信息。（多）有效的績效管理體系的特點(diǎn)：戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。、（單）績效管理體系的戰(zhàn)略一致性是指績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度。、（單）績效管理體系的明確性是指企業(yè)的績效管理體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)。、（單）績效管理體系的可接受性是指運(yùn)用績效管理體系的主體接收該體系的程度。、（單）效度，是指測量的正確性，即一個測量標(biāo)準(zhǔn)能測出所測東西的程度.、（單）信度，是指測量結(jié)果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標(biāo).、（多）坎貝爾認(rèn)為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識、程序性知識或技能和動機(jī)。、（單）建立有效的績效評估指標(biāo)體系的前提條件是：在評估過程中，應(yīng)在評估系統(tǒng)目標(biāo)、評估指標(biāo)和評估目的三者之間取得一致。這就是目標(biāo)一致性理論的中心含義。、（多）我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)兩個層次。、（多）績效管理的一般理論基礎(chǔ)有控制論、系統(tǒng)論、信息論。、（單）標(biāo)志著控制論這一新興學(xué)科的誕生的是年，美國數(shù)學(xué)家諾伯特·維納發(fā)表的《控制論》。、（單）控制論主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流，整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。（多）、（單）反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。、（單）系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學(xué)問，是具有邏輯和數(shù)學(xué)性質(zhì)的一門新興科學(xué)。（單）系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。、（多）系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征。集合性是系統(tǒng)最基本的特征；（單）層次性指系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的；（單）相關(guān)性是指系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系（單）（單）信息作為一個科學(xué)概念，最早出現(xiàn)于通信領(lǐng)域。（多）績效管理對信息的要求，可以歸結(jié)為及時、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)。（多）根據(jù)對工作分析定義及本質(zhì)的分析內(nèi)容包括工作分析要素、工作描述、工作規(guī)范。、（單）實(shí)際年代，美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在他的《管理實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理理論（簡稱）、（多）目標(biāo)管理有兩個顯著特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性，即通過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動內(nèi)部的邏輯關(guān)系；二是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性。、（多）西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機(jī)目標(biāo)激勵模式；權(quán)衡激勵模式；強(qiáng)化激勵模式（）需要激勵模式中，以美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛（單）（）動機(jī)目標(biāo)激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論（單）（）權(quán)衡激勵模式理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論（單）（）強(qiáng)化激勵模式理論所依據(jù)的激勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論（單）、（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感、（單）組織的分配公平最早進(jìn)行研究的是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯，他于年提出了著名的公平理論，也叫社會比較理論、（單）瑟保特和沃爾克通過研究法律程序中的公平問題，于年提出了程序公平、（單）萊文瑟爾于年提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)來確保結(jié)果公平，這六條標(biāo)準(zhǔn)分別是：一致性規(guī)則；準(zhǔn)確性規(guī)則；可修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。（多）、（單）權(quán)變理論在世紀(jì)年代應(yīng)運(yùn)而生、（單）企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標(biāo)，進(jìn)而明確組織的戰(zhàn)略（單）績效管理體系重點(diǎn)關(guān)注的是共贏。．（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)．（多）影響績效管理體系設(shè)計的因素主要包括企業(yè)利益相關(guān)者、行業(yè)特征、竟?fàn)帉κ?、可比較的標(biāo)桿．（多）有學(xué)者根據(jù)企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衷落企業(yè)、垂危企業(yè)。．（單）卓越的績效標(biāo)準(zhǔn)共有十一條核心價值觀，第一條即為領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見卓識．（單）高效率績效管理體系的成功在于一致的責(zé)權(quán)利、結(jié)構(gòu)．（單）企業(yè)的績效管理體系能否成為高效率的績效管理體系，能否真正發(fā)揮企業(yè)運(yùn)營的預(yù)警作用和企業(yè)人事決策的基礎(chǔ)的作用，有賴于企業(yè)能否建立有序的信息體系、（多）績效指標(biāo)具有的特點(diǎn)：增值性、定量化、行為化.（多）績效指標(biāo)設(shè)計的原則戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度。、（單）指標(biāo)的“缺陷”指標(biāo)體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生據(jù)歐長期性的指標(biāo)。（單）指標(biāo)的“污染”績效指標(biāo)被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。（多）績效輔導(dǎo)方式可分為正式的輔導(dǎo)方式和非正式的輔導(dǎo)方式（多）常用的輔導(dǎo)方式主要有書面報告正式會議小組會議溝通（多）定期的書面報告主要有工作日志周報月報季報年報、（單）正式會談是管理者與員工進(jìn)行的一對一的面談，是績效輔導(dǎo)特別有效的方式、（單）小組會議向員工傳遞有關(guān)公司最新的訊息，傳播企業(yè)文化的精神，統(tǒng)一價值觀，鼓舞士氣，消除誤解等（單）非正式輔導(dǎo)方式管理者與員工之間有關(guān)進(jìn)展情況的溝通除事先計劃好的正式溝通以外，還有非正式會議、閑聊、喝咖啡間歇時進(jìn)行的交談等非正式的方式、（單）績效評估的功能：管理功能、開發(fā)功能。（單）管理功能，就是指績效評估的結(jié)果為人力資源管理的各項活動提供管理依據(jù)，這也是績效評估最主要的功能。（）薪酬管理、（）晉升和辭退（）激勵。（單）開發(fā)功能，（）職業(yè)發(fā)展計劃；（）組織發(fā)展。、（多）績效評估的原則：（）公平、公正原則（）公開透明原則（）制度化原則（）彈性原則（）可行性原則（單）績效評估要遵循公平原則主要是指績效評估的結(jié)果不受個人特質(zhì)（包括評估者和被評估者）的影響而產(chǎn)生差別待遇的不公平現(xiàn)象（單）公開原則主要是指在進(jìn)行績效評估時，應(yīng)最大限度地減少評估過程的神秘感，加強(qiáng)評估者和被評估者雙方對評估過程的認(rèn)知、（多）績效評估的內(nèi)容：決策；理解和掌握專業(yè)知識；影響他人；信息收集及船舶；人際關(guān)系；自我管理、（單）美國公司傾向以一年為周期，日本商社則是半年或一年評估一次、（單）一般情況下，績效評估以一年次為宜、（多）績效評估內(nèi)容主要劃分為三大類：（）德、能、勤、績（）重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度（）任務(wù)績效和周邊績效（單）德是指一個人的操行；（單）能是完成某一具體工作所需要的能力和素養(yǎng)；（單）勤是指員工的工作勤奮和努力狀況，是一種工作態(tài)度，主要體現(xiàn)在員工日常工作表現(xiàn)方面；（單）績是指員工工作的實(shí)際貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)預(yù)定工作指標(biāo)的程度。（單）任務(wù)績效是指與員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績效因素，也就是對員工工作結(jié)果的評估，通?？梢杂霉ぷ鞯臄?shù)量、質(zhì)量、時效、成本、他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評價。（單）周邊績效是指對員工工作結(jié)果造成影響的績效因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常可采用行為性的描述評價。（單）績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。（多）績效評估主體的選擇遵循的原則：）熟悉被評估者的工作表現(xiàn)）了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)）有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結(jié)果）有助于進(jìn)行績效評估.（多）績效評估可能產(chǎn)生的廖誤分為：所依據(jù)的理論因素、功能性因素評估者因素、被評估者因素、第三者因素。.（多）任何一個團(tuán)隊都有兩個目標(biāo)：即團(tuán)隊目標(biāo)、個體目標(biāo)（單）績效反饋中最常用的形式是:面談（多）績效反饋面談的過程：開始、進(jìn)行、結(jié)束、結(jié)束后。（多）根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。（單）正面反饋——針對正確行為的反饋。（單）著名的行為科學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論能夠很好地解釋這個問題。（單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。（單）那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作為的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素。（單）負(fù)面反饋和中立反饋——針對錯誤行為的反饋。（單）互動式績效反饋建設(shè)性的批評主張使員工參與到整個績效反饋過程中。（單）所謂靈活性就是要求管理者在批評時應(yīng)當(dāng)針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批評過程中根據(jù)對方的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。（多）不同類型員工的績效反饋技巧：）、明星型員工：反饋時主管要適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人、給予其更大的發(fā)展空間為激勵其提高績效手段。（單））、潛力型員工：反饋時主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。（單））、領(lǐng)袖型員工：反饋時要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)發(fā)展。（單））、抱怨型員工：反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒。（單））、抗拒型員工：主管反饋時要讓他看到變革帶來的好處。（單））、“文盲”型員工：反饋時應(yīng)針對性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。（單）、（多）美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨得利·文辛格對批評作了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)七個要素能夠足夠有效地促成建設(shè)性的批評：（）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的（）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方自尊的（）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中（）建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的（）建設(shè)性的批評是互動方式的（）建設(shè)性的批評是靈活的（）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息、（多）制定出良好的、切實(shí)可行的績效改進(jìn)計劃的前提就是明確對它的認(rèn)識，我們可以從這樣幾方面來加強(qiáng)對績效改進(jìn)計劃的認(rèn)識：.績效改進(jìn)計劃的制定基于績效評估的結(jié)果.制定績效改進(jìn)計劃是部門管理的日常工作，而非“附加工作”.績效改進(jìn)計劃的最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高，能力的提升。（多）績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容：.基本信息.問題描述.提出意見.明確目標(biāo)（單）績效管理最直接最本質(zhì)的目的是：提高員工績效。（單）績效結(jié)果的運(yùn)用是成功實(shí)施績效管理體系的重要標(biāo)志。（單）績效診斷與分析是績效改進(jìn)計劃實(shí)施的第一步（單）兩個被業(yè)內(nèi)公認(rèn)的績效改進(jìn)工具——六西格瑪和標(biāo)桿超越。、（單）六西格瑪管理是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)的績效改進(jìn)工具、（多）六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面、（單）六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型、（單）標(biāo)桿超越法是美國施樂公司于世紀(jì)年代末首創(chuàng)的。、（單）標(biāo)桿超越活動由“標(biāo)桿”和“超越”兩個基本階段構(gòu)成。、（單）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，也就是它的最終結(jié)果，其包括兩個方面：（）人力資源總體規(guī)劃（）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃、（多）企業(yè)內(nèi)部員工的選拔對績效評估結(jié)果的依賴體現(xiàn)在以下兩個方面：一、業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一，二、建立以職位族為基礎(chǔ)的晉升階梯、（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬（單）基本薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入（單）激勵薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊或者企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的收入（單）間接薪酬就是給員工提供的各種福利，這一塊與員工個人的工作和績效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性、（多）晉升制度的分類：（）年資晉升制年資晉升制就是按工作年限晉升（單）（）考試晉升制考試晉升制即依據(jù)考試成績決定晉升（單）（）功績晉升制功績晉升制把員工實(shí)際工作成績作為晉升與否的主要依據(jù)（單）（）能力晉升制能力晉升制是根據(jù)員工各種能力的大小來決定晉升的制度（單）（）綜合晉升制綜合晉升制是兼顧年資、功績和能力多方面因素，把他們?nèi)孔鳛闀x升依據(jù)的一種制度（單）、（多）績效評估在人員晉升中的作用：（）以工作分析確定崗位考核能力（）建立科學(xué)合理的晉升制度（多）關(guān)鍵事件所需采用的三種典型方法：工作場所會議、觀察訪談法、調(diào)查法。（多）排序法分為：簡單排序法和交替排序法.（單）配對比較法，也叫對偶比較法或兩兩對比法，與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法（單）度反饋也稱全視角評估或多源反饋評估（多）常用的傳統(tǒng)績效評估方法有：關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、度反饋法。除些之外還有工作標(biāo)準(zhǔn)法、不育事故評估法、自我評估法、短文法、面談評估法等。（單）工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱：勞動定額法（多）關(guān)鍵事件法的應(yīng)用有五種：年度報告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法。（多）量表法主要：強(qiáng)迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表。（多）比較法有：排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法。（多）o反饋的原則：（）最近相關(guān)原則：評估主體應(yīng)是與評估客體緊密聯(lián)系，密切相關(guān)，處于觀察評估客體工作表現(xiàn)的理想位置（單）（）有機(jī)結(jié)合原則：結(jié)合不同評估主體參與評估的優(yōu)缺點(diǎn)，合理選擇評估主體，設(shè)置評估內(nèi)容和評估重點(diǎn)，確定評估權(quán)重，形成評估主體的有機(jī)組合體系。（單）（）經(jīng)濟(jì)可行原則：一般而言，績效評估主體的涉及面越廣泛，績效評估的信度與消毒越高（單）（多、單）度評估主體結(jié)構(gòu)表評估主體類別適用范圍評估目的評估重點(diǎn)評估量表評估頻率上級評估所有員工晉升、培訓(xùn)、薪酬制定、人職匹配等人力資源決策業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)業(yè)績評估表半年評估能力評估表年度評估同事評估同事往來頻繁、團(tuán)隊協(xié)作要求高的員工增強(qiáng)協(xié)作意識、明晰工作過程關(guān)聯(lián)績效行為指標(biāo)同時評估表（工作態(tài)度為主）半年評估自我評估所有員工業(yè)績溝通員工潛力開發(fā)業(yè)績指標(biāo)和工作適應(yīng)性業(yè)績評估表半年評估工作述職或適應(yīng)性卡年度評估下級評估管理人員職業(yè)生涯設(shè)計、改善管理人員的管理行為管理行為指標(biāo)下級評估表年度評估相關(guān)客戶評估與內(nèi)外部客戶有服務(wù)合作關(guān)系的人員增強(qiáng)服務(wù)意識、提高服務(wù)能力服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量客戶投訴表半年匯總客戶滿意度調(diào)查表年度評估、（單）目標(biāo)管理在績效評估中的實(shí)施步驟必須根據(jù)循環(huán)模式進(jìn)行：（）——計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；（單）()——執(zhí)行，實(shí)際去做，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；（單）()——檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題，（單）()——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣，使其標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，引起重視，未解決的問題放到下一個循環(huán)，具體到績效評估中。（單）（單）企業(yè)目標(biāo)體系的核心是企業(yè)的整體目標(biāo)（單）現(xiàn)代績效評估方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡進(jìn)分卡法。（單）目標(biāo)管理法是管理大師彼得德魯克在年提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式（單）目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與制定具體的可行的，而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。（多）平衡計分卡的適用范圍：《》竟?fàn)帤v力較大的企業(yè)《》以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)《》具有民主協(xié)商式或民主領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，《》準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)為協(xié)商、民主式的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)。、（多、單）蒙特等運(yùn)用人際決策國際公司（）開發(fā)的“管理技能輪廓”測量工具，測量了名經(jīng)理人員，結(jié)果得到了管理資質(zhì)的三個維度：個人關(guān)系、管理技能、技術(shù)技能、（多）對資質(zhì)的分類或劃分有三種思路：一是與工作相關(guān)的資質(zhì)，包括任務(wù)資質(zhì)、結(jié)果資質(zhì)、產(chǎn)出資質(zhì)（單）二是與人有關(guān)的資質(zhì)，包括知識、技能、態(tài)度、價值觀、取向和承諾等（單）三是良好績效者的特征所構(gòu)成的資質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)、解決問題和決策等（單）（單）博士編制的比較成型資質(zhì)庫。博士確定了種資質(zhì)，并且把他們作為一個參考庫。這個參考庫里的資質(zhì)可劃分為三類，它們分別是核心資質(zhì)、通用資質(zhì)、角色資質(zhì)（多）（多）麥克里蘭提出資質(zhì)，資質(zhì)也被稱作：素質(zhì)，勝任力。包括知識、技能、社會角色自我概念、人格特質(zhì)、動機(jī)需要。（多）確定資質(zhì)模型的思路目前有三種：基于研究的思路，思路對應(yīng)的應(yīng)用方法可稱之為歸納法。基于戰(zhàn)略的思路，這種思路所對應(yīng)的方法可稱之為推導(dǎo)法?；谖幕瘍r值的思路，這種思路對應(yīng)的應(yīng)用方法可稱之為修訂法。、（多）確定資質(zhì)模型的思路的方法目前有三種，分別是：歸納法；推導(dǎo)法；修訂法、（單）馬庫斯·白金漢和唐納德·克里夫頓在《首先，打破一切常規(guī)》和《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》兩本書中提出一套優(yōu)勢理論——不斷板不能讓一個走向卓越、（單）《藍(lán)海戰(zhàn)略》是由歐洲工商管理學(xué)院的·錢·金教授（韓國）和勒妮·莫博涅教授（美國）經(jīng)過年的研究合著的一本關(guān)于戰(zhàn)略的著作.、（單）“藍(lán)海戰(zhàn)略”的基石是“價值創(chuàng)新”、（單）互惠原理是美國學(xué)家羅伯特·.西奧迪尼在《影響力》一書中揭示的原理、（單）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（）是目標(biāo)管理法與帕累托定律（“”定律）的有機(jī)結(jié)合、（多）遵循原則：具體的是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并隨情景變化而變化（單）可測量的是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的（單）可實(shí)現(xiàn)的是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)（單）實(shí)際的指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和可以觀察得到的，而并非假設(shè)的（單）有時間限制的指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。（單）、有不少學(xué)者和企業(yè)將績效指標(biāo)與績效目標(biāo)混為一談:（單）對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解所得到的并不是企業(yè)級的，而是企業(yè)級的目標(biāo)體系（單）是績效指標(biāo)，不是績效目標(biāo)，二者截然不同二、多選三、填空：、（單）波曼和摩托威德羅于年提出行為績效，可以分為任務(wù)績效和周邊績效（多）、（多）從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，一般可分為員工個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效三個層次、（多）績效具有的性質(zhì)：多因性、多維性、動態(tài)性、（單）卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素分為系統(tǒng)因素與個人因素、（單）總結(jié)坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，從系統(tǒng)的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素（多）績效計劃包括三方面的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。（單）績效不僅僅包括結(jié)果績效還包括過程績效（單）能力可分為專業(yè)能力、基礎(chǔ)能力（單）關(guān)于部門的信息主要了解的是部門計劃和團(tuán)隊計劃（單）管理者的影響力來自兩個方面職位權(quán)力、個人權(quán)力（單）在績效管理中常采用的績效四分法，即格里波特提出的質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本（單）所謂三級指標(biāo)設(shè)計就是把一個指標(biāo)分為三個等級，分別為門檻目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。（單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由，是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織。（多）持結(jié)果說觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為績效方要包括財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果（單）所謂績效反饋就是要通過評估者和被評估者面談的方式，反饋傳遞對被評估者進(jìn)行績效考評的信息（多）有效的績效管理體系的特點(diǎn)：戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。、（多）坎貝爾認(rèn)為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識、程序性知識或技能和動機(jī)。、（單）建立有效的績效評估指標(biāo)體系的前提條件是：在評估過程中，應(yīng)在評估系統(tǒng)目標(biāo)、評估指標(biāo)和評估目的三者之間取得一致。這就是目標(biāo)一致性理論的中心含義。、（多）我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)兩個層次、（多）績效管理的一般理論基礎(chǔ)有控制論、系統(tǒng)論、信息論、（單）控制論主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流，整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。（多）、（多）系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征（多）績效管理對信息的要求，可以歸結(jié)為及時、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)。（多）根據(jù)對工作分析定義及本質(zhì)的分析內(nèi)容包括工作分析要素、工作描述、工作規(guī)范。、（多）目標(biāo)管理有兩個顯著特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性，即通過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動內(nèi)部的邏輯關(guān)系；二是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性。、（多）西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵模式；動機(jī)目標(biāo)激勵模式；權(quán)衡激勵模式；強(qiáng)化激勵模式、（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感、（單）萊文瑟爾于年提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)來確保結(jié)果公平，這六條標(biāo)準(zhǔn)分別是：一致性規(guī)則；準(zhǔn)確性規(guī)則；可修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。（多）．（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)．（多）有學(xué)者根據(jù)企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衷落企業(yè)、垂危企業(yè)。、（多）績效指標(biāo)具有的特點(diǎn)：增值性、定量化、行為化（多）常用的輔導(dǎo)方式主要有書面報告正式會議小組會議溝通（多）根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般將績效反饋分為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。（單）雙因素理論：激勵因素和保健因素。（多）績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容：.基本信息.問題描述.提出意見.明確目標(biāo)（單）兩個被業(yè)內(nèi)公認(rèn)的績效改進(jìn)工具——六西格瑪和標(biāo)桿超越。（多）六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面、績效計劃的作用：指向作用；操作作用；彌補(bǔ)作用績效計劃的內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)；工作目標(biāo)設(shè)定和能力發(fā)展計劃現(xiàn)代績效評估方法包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)法目標(biāo)管理法和平衡計分卡法目標(biāo)管理法是管理大師彼得德魯克在年提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式平衡計分卡法是哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出的其強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審視自身業(yè)績.、資質(zhì)，也被稱作素質(zhì)、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。、（單）標(biāo)桿超越活動由“標(biāo)桿”和“超越”兩個基本階段構(gòu)成。、（單）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，也就是它的最終結(jié)果，其包括兩個方面：（）人力資源總體規(guī)劃（）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。、目標(biāo)管理在績效評估中的實(shí)施步驟必須根據(jù)循環(huán)模式進(jìn)行：（）——計劃，()——執(zhí)行，()——檢查，()——行動、（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬、（多）晉升制度的分類：（）年資晉升制（）考試晉升制（）功績晉升制（）能力晉升制（）綜合晉升制（多）o反饋的原則：（）最近相關(guān)原則：（）有機(jī)結(jié)合原則：（）經(jīng)濟(jì)可行原則：四、名詞解釋：、績效主要是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為、績效管理是管理者對員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考察和評估，同時和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的一種正式的系統(tǒng)化運(yùn)行。、控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它是以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流、系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體、信息論是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學(xué)理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲存的一門新興科學(xué)、工作分析，又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程、工作規(guī)范主要指本工作崗位任職者應(yīng)具備的資格條件，如學(xué)歷、只是、能力、經(jīng)理等。、組織公平感是指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。、績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和、組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱、組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由。著名管理學(xué)家（）認(rèn)為，組織文化是組織成員的共同價值觀體現(xiàn)，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織、績效計劃是整個績效管理體系的第一個環(huán)節(jié)，是整個績效管理過程的起點(diǎn)?？冃в媱澥枪芾碚吲c員工共同討論以確定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成那些工作和達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一致意見、行程契約（績效計劃書）的過程、工作目標(biāo)設(shè)定是指員工在評估期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對過程績效的評估方法、績效指標(biāo)是對績效進(jìn)行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。、指標(biāo)的“缺陷”指標(biāo)體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生據(jù)歐長期性的指標(biāo)。指標(biāo)的“污染”績效指標(biāo)被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。、績效實(shí)施是緊跟績效計劃之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個過程、績效輔導(dǎo)就是指在管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時幫助管理者掌握工作的進(jìn)展程度、員工的工作表現(xiàn)、存在的困難和障礙等情況，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程、正式的輔導(dǎo)方式是指在正式情境下進(jìn)行的、事先經(jīng)過精心的計劃，按照一定規(guī)則進(jìn)行的輔導(dǎo)、書面報告是指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)問題的一種溝通方式、績效評估就是要在績效周期結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理和職能部門經(jīng)理依據(jù)績效指標(biāo)體系和在績效實(shí)施過程中能夠說明被評估者績效變現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對被評估者的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估、檢查，判斷被評估者是否達(dá)到績效指標(biāo)的要求，并以此作為人力資源決策的依據(jù)。、講座法是培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式、角色扮演是情景模擬的一種方式，是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法、行為示范是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。、首因效應(yīng)是指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結(jié)果影響過大，如果第一印象好，對被評估者各方面的評價都比較高；第一印象如果不好，則對其各方面的評價都比較低。、暈輪效應(yīng)是評估者在考察被評估者的工作實(shí)績時，特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評估誤差。、近因效應(yīng)人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績效評估中也會經(jīng)常發(fā)生這種情況，即評估一個人時，只看其近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差，這就是近因效應(yīng)、刻板印象：指評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團(tuán)體等的影響。、趨中傾向：評估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評估者的實(shí)質(zhì)差異，同時又為了避免太高或太低的評估結(jié)果而將評估結(jié)果集中于中等的傾向、績效反饋就是通過正式面談的方式，評估者（主要指上級）向被評估者（主要指下級）告知績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與討論.、戰(zhàn)略性的批評要求我們應(yīng)該有計劃地對錯誤的行為進(jìn)行反饋.、績效反饋面談是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題.、績效改進(jìn)計劃就是指為了提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動和措施.、標(biāo)桿超越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程.、人力資源規(guī)劃是指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求的狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃.、參考作用是指通過對績效評估結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)那些績效評估結(jié)果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的標(biāo)準(zhǔn)，能夠更好地甄選到單位需要的高績效員工.、薪酬在企業(yè)中，薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡單地講，它相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。、薪酬管理薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程、強(qiáng)迫選擇量表法是第二次世界大戰(zhàn)后由美國國防部研制的一種評估工具。它最獨(dú)特的地方是要求評估者從四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項、行為尺度評定量表法（又譯為行為錨定等級評定量表法或行為刻度評定量表法）由史密斯和肯德爾于年提出，是描述性關(guān)鍵事件評估法和量化等級評估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的差異、o反饋，也稱為全視角評估或多源反饋評估，是以一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）、工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱為勞動定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評估員工績效、自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法、目標(biāo)管理法，即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個人進(jìn)行評估的方法。目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠可掛衡量的目標(biāo)。通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個組織。即從企業(yè)整體目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)、平衡計分卡法（）世紀(jì)年代初，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓提出一種全新的組織績效管理方法：平衡計分卡從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審視自身業(yè)績、資質(zhì)，也被稱作素質(zhì)、勝任力等，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，由優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。、資質(zhì)庫的編制是基于資質(zhì)模型的績效評估實(shí)踐或研究的邏輯起點(diǎn)，也是其他一系列基于資質(zhì)模型的人力資源管理職能的重要基礎(chǔ)和參照標(biāo)準(zhǔn)，資質(zhì)庫為資質(zhì)模型具體運(yùn)用績效評估搭建了橋梁五、簡答：、績效管理的內(nèi)涵：（）績效管理是雙向的管理活動（）績效管理主要是對員工行為和結(jié)果的管理（）績效管理是周期性、持續(xù)性的活動績效管理體系由以下五個部分組成：（）績效計劃（）績效實(shí)施（）績效評估（）績效反饋（）績效評估結(jié)果的運(yùn)用有效的績效管理體系的特點(diǎn)：（）戰(zhàn)略一致性（）明確性（）可接受性（）效度（）信度、工作分析對績效管理的意義：工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，具體體現(xiàn)在：（）職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源（）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系（）工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式、目標(biāo)管理理論的主要思想和特點(diǎn)：《》企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)《》目標(biāo)管理是一種程序《》每個管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)的總目標(biāo)對他的要求《》管理人員和工作是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理的《》企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行評估和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性，二是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性、激勵理論的四種模式：《》需要激勵模式《》動機(jī)目標(biāo)激勵模式《》權(quán)衡激勵模式《》強(qiáng)化激勵模式、組織公平感理論對績效管理的啟示：《》員工參與機(jī)制《》反饋機(jī)制《》申訴機(jī)制《》監(jiān)督機(jī)制《》績效信息搜集機(jī)制、目標(biāo)一致性理論的含義：建立有效的績效評估指標(biāo)體系的前提條件是：在評估過程中，應(yīng)在評估系統(tǒng)目標(biāo)、評估指標(biāo)和評估目的三者之間取得一致。這就是目標(biāo)一致性理論的中心含義。它包括以下三層含義：（）評估指標(biāo)與評估系統(tǒng)目標(biāo)的一致性（）評估指標(biāo)與評估目的的一致性（）評估目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性、系統(tǒng)論如何作用于績效管理:（）系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理（）系統(tǒng)論有助于我們研究績效管理各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系及相互影響（）有助于我們從戰(zhàn)略的角度對績效管理進(jìn)行全面研究，準(zhǔn)確定位績效管理在企業(yè)整體中的位置及與企業(yè)總體目標(biāo)的關(guān)系．績效計劃的含義：《》績效計劃的制定主體是管理者和員工《》績效計劃的內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效標(biāo)準(zhǔn)的契約《》是雙向溝通的過程《》包含著管理者和員工雙主的心理承諾．績效計劃的作用：《》指向作用《》操作作用《》彌補(bǔ)作用．績效計劃的內(nèi)容：《》關(guān)鍵績效指標(biāo)《》工作目標(biāo)設(shè)定《》能力發(fā)展計劃、績效計劃的溝通過程:第一對有關(guān)信息的回顧、傳遞和交流第二確定個人績效目標(biāo)：在對有關(guān)的信息進(jìn)行簡短的回顧后，就應(yīng)該盡快把績效計劃的目標(biāo)具體化第三制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)是評判員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。第四討論計劃實(shí)施的困難和需要提供的幫助第五討論重要性級別和授權(quán)問題、績效管理體系的地位分析:）績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支持手段）績效管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分）績效管理體系為員工提供了一面有益的“鏡子”、績效管理體系的組織環(huán)境分析和診斷主要包括以下幾個方面:（）組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、（）組織規(guī)模（）組織文化、（）組織結(jié)構(gòu)等、組織文化對績效管理體系的重要性：（）組織文化價值觀會細(xì)分為員工的行為（）提供員工溝通平臺創(chuàng)建非正式交流空間（）促進(jìn)統(tǒng)一價值觀的形成、績效管理體系設(shè)計的影響因素主要有：（）企業(yè)利益相關(guān)者（）行業(yè)特征（）競爭對手（）可比較的標(biāo)桿等、績效評估的功能《》管理功能就是指績效評估的結(jié)果為人力資源管理的各項活動提供管理依據(jù)，這也是績效評估最主要的功能一、薪酬管理、二、晉升和辭退三、激勵《》開發(fā)功能一、職業(yè)發(fā)展計劃二、組織發(fā)展計劃、管理人員績效評估內(nèi)容：《》決策能力等《》理解和掌握專業(yè)知識《》影響他人《》信息收集及傳播《》人際關(guān)系《》自我管理、一般員工績效評估內(nèi)容：《》自主性《》工作態(tài)度《》團(tuán)隊精神《》對工作的忠誠度《》對公司的向心力《》工作效率《》專業(yè)知識《》品德表現(xiàn)、評估主體的選擇原則：《》熟悉被評估者的工作表現(xiàn)《》了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)《》有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息《》有助于進(jìn)行績效評估、首因效應(yīng)對策：）、為了避免這種誤差，評估者在評估時要有意識地克服先入為主的印象，評估時不帶自己的主觀色彩，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)作出恰當(dāng)?shù)脑u價；）、消除評估者的偏見、暈輪效應(yīng)對策：）培訓(xùn)評估者）對各個特性分開評估）不以靈機(jī)一動或感情來進(jìn)行評估，而應(yīng)例舉被評估的具體行為事實(shí)）不采取對一個被評估者連續(xù)進(jìn)行所有評估要素的評估，而采取對一個評估要素的評估來評估所有被評估者的評估方式）正確掌握事實(shí)）以評估項目為標(biāo)準(zhǔn)，平時就觀察被評估者）根據(jù)每項評估項目，對每位員工進(jìn)行評估，沒有遺漏、近因效應(yīng)對策：）做好員工的平常表現(xiàn)記錄，這樣有利于從整個評估期的角度衡量一個人的績效）搜集資料要準(zhǔn)確）每項評估項目都要考慮評估周期內(nèi)自始至終的狀況，而非一時狀況、刻板印象對策：）、評估者在反映個人偏好時必須小心謹(jǐn)慎，避免讓自己的偏好影響到對被評估者的評估結(jié)果。）、選擇信度與效度均高的評估方法；）、選擇與工作緊密相關(guān)的評估因素；）、對評估者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)、趨中印象的對策：）評估方法上采用排列法或強(qiáng)制分配法）充分掌握能評估被評估者好壞的具體事實(shí)）將評估標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)情形進(jìn)行比較、研究、有效的績效反饋對績效管理的作用：（）績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公平和公正。（）使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。（）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突、績效反饋的內(nèi)容：）績效評估的結(jié)果）員工在評估周期內(nèi)的工作績效狀況，并聽取員工對評估結(jié)果的看法）與員工探討取得如此成績的原因，對績效優(yōu)良者予以肯定和鼓勵，和績效不良者一起分析問題和原因，制定改進(jìn)和培訓(xùn)計劃）針對員工的績效評估結(jié)果告知他將獲得怎樣的獎懲）表明組織對員工的要求和期望，了解員工在下一個績效周期的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議、績效改進(jìn)計劃的原則：）績效改進(jìn)計劃要有針對性）績效改進(jìn)計劃要有時間性）績效改進(jìn)計劃要獲得參與人員的認(rèn)同、績效改進(jìn)計劃的實(shí)施分為四個方面：（）績效診斷與分析（）建立專門的績效改進(jìn)部門（）確定績效改進(jìn)工具及方案（）績效改進(jìn)效果評估、美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨得利·文辛格對批評作了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)七個要素能夠足夠有效地促成建設(shè)性的批評：（）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的（）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方自尊的（）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中（）建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的（）建設(shè)性的批評是互動方式的（）建設(shè)性的批評是靈活的（）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息、標(biāo)桿超越細(xì)化的五個步驟：（）確定實(shí)施標(biāo)桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο螅ǎ┟鞔_自身的現(xiàn)狀（）確定誰是最佳者，也就是選擇標(biāo)桿超越的榜樣（）明確榜樣是最優(yōu)的（）確定并實(shí)施改進(jìn)方案、績效評估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用，具體表現(xiàn)在：（）提供高效度的人力資源信息（）清查內(nèi)部人力資源情況（）預(yù)測人員需要、績效評估結(jié)果在建立公平激勵機(jī)制中的作用：）區(qū)別員工績效差異）確定員工工作態(tài)度差異）確定人員待遇差異.關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面，如甄選與培訓(xùn)。缺點(diǎn)：搜集與整理關(guān)鍵事件要花費(fèi)大量時間和精力等。、行為觀察量表法（ＢＯＳ）的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：)是從針對員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計開發(fā)出來的，因此有助于員工對評估工具的理解和使用）本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，因為明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求）從評估工作區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看，與不同，具有內(nèi)容效度）有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋，因為它鼓勵主管和下述指甲就下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論缺點(diǎn)：評估者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進(jìn)行觀察時所產(chǎn)生的困難而受到批評五級頻率標(biāo)度事實(shí)上并不是比率型標(biāo)度對的第三種批評是關(guān)于在確定指標(biāo)和組成指標(biāo)的行為時所用的統(tǒng)計學(xué)方法。、o反饋的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（）可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)歷評估的不足，減少偏見，比較公平公正。（）增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識（）加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊建設(shè)。（）有助于人力資源部門開展工作。缺點(diǎn)：（）反饋的真實(shí)性有效性（）時間和金錢（）反饋的后續(xù)行動度反饋法的基本步驟：《》明確反饋目的《》資質(zhì)模型設(shè)計《》問卷設(shè)計《》評估者的選擇與溝通《》反饋結(jié)果統(tǒng)計《》針對結(jié)果的解決方案、有效推行o反饋法的注意事項：（）正確定位o反饋的目的。（）科學(xué)地確定績效衡量指標(biāo)體系。（）評估前要進(jìn)行有效的溝通（）對評估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)。（）確保匿名。（）防止作弊和鑒別偏見、目標(biāo)管理法運(yùn)用于績效評估的實(shí)施步驟：目標(biāo)管理在績效評估中的實(shí)施步驟必須根據(jù)循環(huán)模式進(jìn)行：（）——計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；()——執(zhí)行，實(shí)際去做，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；()——檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題，()——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣，使其標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，引起重視，未解決的問題放到下一個循環(huán)，具體到績效評估中。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟如下：（）制定公司年度目標(biāo)與實(shí)施方案（）組織總目標(biāo)的分解——制定部門目標(biāo)與實(shí)施方案（）制定個人目標(biāo)與實(shí)施方案、平衡計分法的核心內(nèi)容：（）以財務(wù)為核心（）以客戶為核心（）以內(nèi)部運(yùn)營為核心（）以學(xué)習(xí)和成長為核心、平衡計分卡的平衡思想：（）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（）所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡（）強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡（）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡、資質(zhì)模型建立的過程：（）澄清企業(yè)戰(zhàn)略（）在崗人員樣本分析和選擇（）行為特征數(shù)據(jù)分析（）構(gòu)建資質(zhì)模型（）驗證資質(zhì)模型六、論述：、績效管理的意義：戰(zhàn)略意義：（）績效管理可以有效地推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（）績效管理有助于適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和變化（）績效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競爭力管理意義：（）績效管理是價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)（）績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本（）績效管理可以促進(jìn)有效的溝通開發(fā)意義：去開發(fā)那些工作優(yōu)秀的員工，通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。、績效管理與績效評估的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：人性觀不同；績效評估的出發(fā)點(diǎn)是把人當(dāng)做實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其人性觀是人存在惰性（人性惡）；績效管理人性觀是以人為本的人性理念——人是最具價值的（人性善）。內(nèi)容不同；績效評估強(qiáng)調(diào)事后評價；績效管理強(qiáng)調(diào)事后評價績效改進(jìn)。管理者和員工的參與方式不同；績效評估，員工不參與；績效管理，管理者和員工共同參與目的不同；績效評估的作用是制定薪酬、晉升等人力資源政策；績效管理的作用是開發(fā)員工潛能、員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。效果不同；績效評估常常使員工感到緊張、產(chǎn)生反感，不能真實(shí)反映客觀情況；績效管理用于員工的績效改進(jìn)計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消了績效不好就要受懲罰的顧慮，幫助員工改進(jìn)自己，較能真實(shí)反映客觀情況。（）側(cè)重點(diǎn)不同；績效評估側(cè)重于評估過程的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)權(quán)威性；績效管理側(cè)重于持續(xù)溝通和反饋，強(qiáng)調(diào)雙向溝通聯(lián)系：從管理的角度看，通過績效評估可以為企業(yè)的績效管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。從員工發(fā)展的角度看，通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強(qiáng)自信，同時又能找出員工的不足及時給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，給予其發(fā)展方向和目標(biāo)。、績效管理的認(rèn)識誤區(qū)與實(shí)踐問題分析認(rèn)識誤區(qū)：（）績效管理等同于績效評估；許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張評估表就是績效管理。（）決策者對績效管理重視不夠；有些企業(yè)的決策者對績效管理沒有給予高度重視或未把績效管理提上議事日程。（）管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情；很多企業(yè)管理者常常錯誤地認(rèn)為績效管理只是管理部門的事情。（）員工對績效管理缺乏理解；若員工認(rèn)為績效評估是管理者和“算總賬”，是和我過不去。實(shí)踐問題分析:（）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（）績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)（）績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性（）績效評估過于主觀（）忽視績效面談和績效反饋（）績效評估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用、高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)分析:．高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與成功績效管理體系中領(lǐng)導(dǎo)的做法：）參與建立共同目標(biāo)）公開的贊揚(yáng)工作出色的員工）私下里糾正表揚(yáng)欠佳的行為）建立起清晰的，可衡量的目標(biāo)）創(chuàng)造有利于成功的工作氛圍）經(jīng)常提問，仔細(xì)傾聽和懂得去贊賞員工的意見）跟進(jìn)自己和員工的工作，確保雙方的承諾都得到實(shí)現(xiàn)低效率或者實(shí)施效果不好的機(jī)械管理體系中領(lǐng)導(dǎo)的做法：只是武斷的建立起單方面的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）花太多時間去挑剔員工做錯的事情，花太少的時間注意員工做對的事情）沒有想過員工期待的到底是什么，也不知道怎樣去衡量成功，營造的指示一種對員工有脅迫性的工作氛圍）從不征詢員工的意見和傾聽員工的想法，認(rèn)為自己可以解決每個問題）把自己的承諾不當(dāng)回事．明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)．有序的信息體系通常，我們可以把企業(yè)人力資源管理氛圍三個層次：（）規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程（基礎(chǔ)性工作）和基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的操作（例行性工作），（）人力資源信息管理（管理性工作），（）戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略開拓性工作），其中績效管理的大部分工作都屬于基礎(chǔ)性和例行性的工作，這種操作層面的工作占據(jù)了人力資源管理人員大量的時間但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù)，這類工作占據(jù)人力資源管理人員越多的時間，管理人員從事人