從知識經(jīng)濟(jì)觀點談企業(yè)管理

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從知識經(jīng)濟(jì)觀點談治理（一）

編者按：許士軍教授為臺灣聞名的治理大師，臺灣元智大學(xué)遠(yuǎn)東治理講座教授，臺灣治理科學(xué)學(xué)會理事長。本網(wǎng)經(jīng)許教授本人同意，獨家刊登他的談治理系列文章。由于許教授一直生活在臺灣，其文中部分用語及觀念與大陸不同，請讀者注意推斷。

差不多上「治理」這一名詞闖的禍－－必先正名也乎！

「治理」，不管做為一個學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或是一種專業(yè)，近五十年來，大概都獲得社會、實務(wù)界和學(xué)界的重視；認(rèn)為經(jīng)由治理所增進(jìn)的績效，關(guān)于一國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展或企業(yè)經(jīng)營，甚至非營利組織的運(yùn)作，都有重大裨益。在這潮流下，治理巳成為一個領(lǐng)域，吸引了眾多的學(xué)者從事這方面的研究以及極高比例的青年人申請這方面的學(xué)位就讀。

然而，我們也同樣在社會上，不管自官方聲明，或是一般言談中，發(fā)覺「治理」被認(rèn)為是一種令人生厭或亟應(yīng)予以揚(yáng)棄的思維和行為。所謂：以「服務(wù)」代替「治理」這種論調(diào)，在一些官員的交接典禮中，可講是屢見不鮮。大概在這種場合，治理的涵義和上面所講的相較，完全是兩回事。不幸的是，后面這種關(guān)于「治理」的錯覺大概是更為普遍而深入人心，以至于造成一種心理，使得談起「治理」無法理直氣壯。

問題應(yīng)該是在于當(dāng)初人們將英文所稱的「management」或「managing」譯為「治理」所造成的結(jié)果。以中文而言「管」和「理」，以及并為「治理」這一名詞，巳有其約定俗成的意義，它們所給人的錯覺是，治理代表：一方面有治理者或治理機(jī)構(gòu)；另一方面又有被治理者或被治理的機(jī)構(gòu)。前者是高高在上，發(fā)號施令，唯我獨尊，而后者是俯首聽命，由人擺布，身不由己。假如治理所描述的真是這種角色和相對關(guān)系，其遭人們厭惡并主張揚(yáng)棄，乃是極其自然而合理的事。

事實上，關(guān)于「治理」有些認(rèn)識的人都明白，它絕無以上所認(rèn)為的那種負(fù)面意義?！钢卫怼顾非蟮模耸怯行н_(dá)成－－機(jī)構(gòu)的使命和任務(wù)－－包括「利潤」，也包括「服務(wù)」在內(nèi)。尤其進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)后，這種績效的達(dá)成，必須依靠工作者之自動自發(fā)，自主制造，一個「治理者」必須尊重并支持這種情況，絕非前此所指稱的那種負(fù)面的治理。

因此，今天我們無意改變「治理」這一譯名，然而如何恢復(fù)它原有的和正面的意義，應(yīng)該是一件「正名」的大事。

「分工」是價值制造的來源嗎？

關(guān)于治理，人們一般有一項幾乎是根深蒂固的觀念，此即認(rèn)為治理之因此能夠提高效率，乃來自所謂「分工」的原理。這一觀念可溯及二百多年前經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密的國富論，同樣又通過科學(xué)治理之父泰勒的闡揚(yáng)，其深入人心可講是其來有自。況且，分工－－此立即一件事拆成若干不同單元，各由不同的人擔(dān)任－－還可兼顧「防弊」與「保密」的作用。因此，在某種意義上，應(yīng)用治理觀念做一件事，幾乎就等于講先將這件事分工來做一樣的意義。

誠然，將一件事分解為單純的單元，依科學(xué)治理精神確有利于找到所謂「最佳的」工作程序，讓實際工作者能夠按部就班地做，還能夠獲得協(xié)調(diào)一致的效果，在工業(yè)社會生產(chǎn)或操作系統(tǒng)下，分工乃是讓工作者配合機(jī)器的作業(yè)程序，成為其中的一部份或配角，讓機(jī)器效能得以充分發(fā)揮。

然而，令人關(guān)切的是，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以后，人將顯著地自機(jī)器操作系統(tǒng)退出，這不但包括工廠生產(chǎn)自動化的進(jìn)展，也包括白領(lǐng)工作者所擔(dān)任的文書性和重復(fù)性工作。這種工作愈來愈多自治理工作轉(zhuǎn)移到工程和信息技術(shù)領(lǐng)域，換言之，他們巳自「不可程序化」領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到「可程序化」領(lǐng)域，因而不再是「治理」的重心。

然而這并不代表今后屬于治理的工作縮減或變?yōu)椴恢匾?。而是講，由于今后企業(yè)的進(jìn)展和競爭力，愈來愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力，使得治理的重心和對象轉(zhuǎn)移到如何培育和激發(fā)這種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力上。問題在于這種能力是「不可程序化」的，無法分解為單純和標(biāo)準(zhǔn)化的單元；他們既不是重復(fù)性的，也沒有方法事先找到最佳方法可用以規(guī)定工作者必須遵守照做。這時，在本質(zhì)上，治理的重心不在于工作上，而在于工作者；關(guān)于所謂知識工作者或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者只要給他們以方向的指引，提供有利的環(huán)境和激勵，并給予支持和資源條件，讓他們或一個團(tuán)隊自己全盤負(fù)責(zé)成果。至于如何做，乃是工作者自己的事。反之，假如仍然想要照當(dāng)年科學(xué)治理所要求者，將他的工作事先分工，并規(guī)定他們照一定的工作方法去做，則要想獲得良好的績效，可講是緣木求魚。因此在知識經(jīng)濟(jì)下，所稱治理的分工原則在許多狀況下是必須予揚(yáng)棄的。

規(guī)劃是「謀定而后動嗎」？

自古以來，人們就熟知「凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢」的道理；所謂「預(yù)」，即事先通過一番周詳之思慮與規(guī)劃。同時，古人亦誡知「謀定而后動」的重要性，此亦即：有了計畫再采取行動，以減少差誤。凡此，都和治理理論所強(qiáng)調(diào)的「規(guī)劃」相吻合；尤其和所謂的「策略規(guī)劃」在精神上有相互貫穿之妙。

事實上，在上述道理的背后，大概存在有幾點假定：第一、以后是可預(yù)知的，因而一機(jī)構(gòu)可依照預(yù)知之狀況有所預(yù)備；第二、規(guī)劃和行動是能夠分開做的。因此，先有計畫，然后才采取行動；第三、預(yù)測和規(guī)劃是由專業(yè)幕僚或?qū)＜遥秦?fù)行動或業(yè)務(wù)責(zé)任者－－所擔(dān)任。在實務(wù)中，組織中一般都設(shè)有「企劃」或「規(guī)劃」部門，確實是屬于上述幕僚或?qū)＜倚再|(zhì)的單位。

然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)，上述假定都面臨之極大挑戰(zhàn)。我們從杜拉克所聲稱的「不連續(xù)時代」到葛洛夫(AndyGrove)提出的「十倍速時代」；再從奈斯比(JohnNaisbitt)所形容的「全球吊詭」到韓第(CharlesHandy)所強(qiáng)調(diào)的「非理性時代」，這些杰出的學(xué)者和以后學(xué)家所共同強(qiáng)調(diào)的，確實是那個世界巳非往昔那種能夠「鑒往而知來」的狀況。企業(yè)關(guān)于以后的規(guī)劃，基于所謂「策略意圖」（strategicintent）之成份遠(yuǎn)大于「事先規(guī)劃」的成份。

換言之，今后企業(yè)關(guān)于以后的因應(yīng)，并不可能事先充分掌握與具體規(guī)劃，而是在一定方向與使命的指引下，盡量保持最大的彈性。換言之，今后所依靠者，為由實際負(fù)責(zé)者之靈活反應(yīng)，而非公司企劃部門的事先安排或指示。事實上，在知識經(jīng)濟(jì)下，組織巳由金字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡(luò)型態(tài)；在后一型態(tài)下，組織中并不存在有傳統(tǒng)那種集權(quán)式的企劃和指揮中心。企業(yè)乃靠由第一線的團(tuán)隊組織關(guān)于外界改變同時擁有監(jiān)視及反應(yīng)之能力。由于這種自主團(tuán)隊兼具規(guī)劃與行動的能力，才能迅速反應(yīng)多變的環(huán)境機(jī)會與威脅，因此，傳統(tǒng)那種「謀定而后動」的講法，在知識經(jīng)濟(jì)中是必須予以調(diào)整與改變的。

組織是為了制造「價值」？依舊為了制造「工作」？

所謂「組織」，在治理中應(yīng)屬于一極為差不多而關(guān)鍵性的功能。一方面，組織為提供所有其它治理功能－－如規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通與操縱等－－運(yùn)作之架構(gòu)，因此必須配合這些功能之需要，例如所謂的「結(jié)構(gòu)追隨策略」，在治理學(xué)中巳屬耳熟能詳?shù)囊豁椩瓌t。在另一方面，組織又可阻礙－－甚至決定－－其它治理功能之進(jìn)行方式與效果，例如組織采集權(quán)或分權(quán)結(jié)構(gòu)即有此作用。

以企業(yè)而言，在工業(yè)社會中，由于生產(chǎn)力來自機(jī)器設(shè)備之大量與重復(fù)性活動，因此，為了追求規(guī)模與效率的利益，遂導(dǎo)致了所謂金字塔型的層級組織的出現(xiàn)，使得規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和操縱必須在這結(jié)構(gòu)中運(yùn)行。在二十世紀(jì)中大部分時刻，這種模式也產(chǎn)生不錯的效果。

然而，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)關(guān)于價值之制造，當(dāng)然仍有來自「規(guī)模」與「效率」之成份，然而這一部分巳非「治理」的重心：一方面，它們巳轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資訊工程領(lǐng)域所負(fù)責(zé)；另一方面，制造價值最要緊來源乃是經(jīng)由「創(chuàng)新」。這種創(chuàng)新，乃建立在「非重復(fù)性之知識應(yīng)用」，「靈敏的巿場反應(yīng)」與「獨立自主的資源調(diào)配」等機(jī)制之上。在這種要求下的組織，絕非傳統(tǒng)的金字塔型與集權(quán)式組織所能滿足，而是遠(yuǎn)為簡單而靈活的組織型態(tài)，例如所謂的「水平式」「網(wǎng)絡(luò)式」組織，尤其近來獲日益增多的企業(yè)所采納「團(tuán)隊型」組織，都可反映這種趨勢。

相形之下，傳統(tǒng)組織中的眾多的「治理」工作，例如繁瑣的職務(wù)劃分，呆板的命令和指揮程序，不同工作和部門間的溝通和協(xié)調(diào)等，不但無益于創(chuàng)新價值之增進(jìn)與制造，反而關(guān)于后者形成無謂的制肘和累贅。在知識經(jīng)濟(jì)中，假如一企業(yè)仍然采行工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的組織型態(tài)，表面上，做起事來大概是層次分明，有條不紊，然而事實上，有極大部份只是「制造」出許多工作來，而與企業(yè)存亡相關(guān)的「價值制造」不但無關(guān)，反而是有害的。

組織建立的基礎(chǔ)：是「信任」，不是「命令與操縱」！

在傳統(tǒng)的觀念中，一個組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產(chǎn)品、或依其它基礎(chǔ)，由上而下逐級設(shè)立部門與職位，構(gòu)成一個層級分明、系統(tǒng)完整的組織結(jié)構(gòu)。然后這一組織再經(jīng)由「命令與操縱」（commandandcontrol）予以運(yùn)作，以達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)。這一模式被普遍同意，即使被譽(yù)為治理制度上之一大杰作?目標(biāo)治理（ManagementbyObjective,MBO）?納入了「參與治理」（managementbyparticipation）的原理，差不多上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，可能由于種種緣故，使得這種模式失去其效用。首先，一個企業(yè)的有效運(yùn)作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時，往往由于一個企業(yè)無法擁有所需要的所有的核心能力，或是由于爭取時刻，或是希望關(guān)于全球市場有較大涵蓋能力，在這些緣故下，因而采取了策略聯(lián)盟的做法。在這情況下，聯(lián)盟伙伴之間就不適用「命令與操縱」模式。

再者，在于知識經(jīng)濟(jì)中，一個組織之因此能制造價值，乃在于知識之有效利用，或是講，經(jīng)由知識工作者之努力與貢獻(xiàn)。然而關(guān)于這種知識工作者，公司能夠給予他們以任務(wù)，然而有關(guān)如何達(dá)成這種任務(wù)，甚至什么是任務(wù)的具體表現(xiàn)，一般并非公司或上級能夠事先予以規(guī)劃并責(zé)成他們付諸實施。反之，一個組織只能給予他們一種自主與開放的環(huán)境，讓他們自己去查找機(jī)會，發(fā)揮他們的制造能力。這時，那種傳統(tǒng)的命令與操縱的程序也不適用。

第三、尤其隨著數(shù)字化的進(jìn)展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，即使屬于同一組織的人?包括上司和下屬在內(nèi)?往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使想采取傳統(tǒng)的「命令與操縱」作法也大有困難。

然而，一個組織的建立，必定要靠協(xié)調(diào)和合作，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下如此，在知識經(jīng)濟(jì)下依舊如此。所不同的是，在知識經(jīng)濟(jì)情況下，這種協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)，由于上面所講的幾種緣故，不是經(jīng)由上級的「命令與操縱」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不同，在于「信任」能給予工作者以「命令與操縱」下所缺乏的「自由度」。這是一個十分關(guān)鍵性的區(qū)不，因為一旦缺乏這種「自由度」，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發(fā)揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執(zhí)行工具而巳，這和他們應(yīng)有的角色可講是大相徑庭。

令人擔(dān)心的是，在現(xiàn)實環(huán)境中，人們一方面高唱「知識創(chuàng)新」的重要，也極力培育所謂的「知識工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令與操縱」的桎梏，將他們綁得動彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻(xiàn)以增強(qiáng)組織的活力與彈性，不啻是「緣木求魚」的做法。

從知識經(jīng)濟(jì)觀點談治理（二）

被疏忽了「創(chuàng)業(yè)」內(nèi)涵的治理教育

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，關(guān)于所謂「企業(yè)」，一般系假設(shè)－－在相當(dāng)程度內(nèi)也是獲得實證支持的事實－－它們具有下列特色：

·它們是以從事制造、金融、貿(mào)易之類大型企業(yè)為主，例如人們每視美國「財星500大」為企業(yè)的代表；

·它們是巳經(jīng)存在的，同時在「永續(xù)經(jīng)營」的原則下，將持續(xù)存在；

·它們是由出資者擁有「統(tǒng)理」(governance)權(quán)力，并依照公司法之類法制行使這種權(quán)力；

·在上述「統(tǒng)理」機(jī)制下，出現(xiàn)有專業(yè)經(jīng)理人(professionalmanagers)，以其專業(yè)能力與所獲信任擔(dān)任出資人之「善良治理人」；

·在上述架構(gòu)下，形成所謂「經(jīng)營權(quán)」和「所有權(quán)」分離之現(xiàn)象，也確實是人們所稱的「金融資本主義」的特色。

多青年來，我們所討論的治理，要緊即站在專業(yè)經(jīng)理人的立場探討他們?nèi)绾我罁?jù)其專業(yè)能力以經(jīng)營一業(yè)巳存在之企業(yè)的理論和實務(wù)，這也構(gòu)成所謂「MBA」課程之要緊內(nèi)涵。

在這觀念下的治理教育顯然是不完整的，因為它疏忽了企業(yè)「創(chuàng)設(shè)」這一重要時期。這一時期之因此重要，因為自宏觀層次而言，它代表一個國家經(jīng)濟(jì)的活力以及就業(yè)機(jī)會的要緊來源。以美國為例，近三十年來，以財星500大企業(yè)所代表的現(xiàn)存企業(yè)所提供的就業(yè)機(jī)會持續(xù)下降，僅以1977至1984這七年間，就減少了四百萬到六百萬職員人數(shù)，然而在這段期間內(nèi)美國整體失業(yè)率不但沒有增高反而顯著降低，這是由于自1965年來，美國經(jīng)濟(jì)新創(chuàng)了約四千多萬個工作機(jī)會，要緊來自新創(chuàng)事業(yè)。以近年而言，據(jù)統(tǒng)計，美國每年新成立的的企業(yè)家數(shù)多達(dá)六十萬家。值得注意的是這一創(chuàng)新企業(yè)家數(shù)約50或60年代的七倍，而且大多數(shù)屬于中小企業(yè)。因此人們形容美國巳自「治理型」經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤竸?chuàng)業(yè)型」經(jīng)濟(jì)體系。

在治理教育體系中，多年來關(guān)于「創(chuàng)業(yè)」「創(chuàng)業(yè)精神」或「創(chuàng)業(yè)家」的疏忽，多少和經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論進(jìn)展有關(guān)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)者中，除了熊彼得外，大多數(shù)并不關(guān)懷創(chuàng)業(yè)。一方面，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)乃是經(jīng)濟(jì)體系中之內(nèi)生變項，只要有關(guān)經(jīng)濟(jì)變項如投資、所得、儲蓄達(dá)到某種狀態(tài)時，創(chuàng)業(yè)乃是自然而生的結(jié)果，不值得特不重視；或且他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)和人們的價值認(rèn)知與態(tài)度有關(guān)，不屬于經(jīng)濟(jì)事件。然而不治理由為何，創(chuàng)業(yè)不值得特不予以研究。

再自微觀層次而言，是否創(chuàng)業(yè)不需要治理呢？事實上的答案顯然是正面的。學(xué)者曾以「麥當(dāng)勞」?jié)h堡連鎖店為例予以講明。他們認(rèn)為，這麥當(dāng)勞之因此創(chuàng)設(shè)成功，并不在于所調(diào)制漢堡產(chǎn)品的配方與產(chǎn)品本身，而在于它有能力設(shè)計整個制作過程和操作工具，使產(chǎn)品能夠在不同地點、不同時刻，提供顧客一定品質(zhì)和服務(wù)的滿足；麥當(dāng)勞之因此能夠做到這一地步，乃靠這背后公司關(guān)于消費者需求的研究和了解以及在職員訓(xùn)練及獎酬制度的良好做法所達(dá)成。再進(jìn)一步講，麥當(dāng)勞漢堡連銷店之具有創(chuàng)業(yè)意義，不在于它是一家新創(chuàng)企業(yè)，而在于它的經(jīng)營理念和方式是過去所沒有的，這是創(chuàng)新。

依杜拉克的觀看，創(chuàng)新不是靠機(jī)運(yùn)，而是代表一種有系統(tǒng)的努力和組織程序，或用近日流行的詞匯來講，創(chuàng)新表現(xiàn)為一種嶄新的經(jīng)營模式(businessmodel)。這種模式代表一種如何利用與改變資源以給予消費者價值和滿足的構(gòu)想，所涉及的是：事前的規(guī)劃、資源的取得、團(tuán)隊的建立、衡量指針和預(yù)算之訂定，企業(yè)文化之支持等等。這種建立在創(chuàng)新精神上的治理和傳統(tǒng)的專業(yè)治理存在有差不多差異，隨著今后創(chuàng)業(yè)在于經(jīng)濟(jì)活動中的重要趨勢，如何在治理教育中能增強(qiáng)這一范疇的內(nèi)涵，并藉以鼓舞和培育具有創(chuàng)業(yè)精神和能力的治理者，應(yīng)是今后治理教育所要努力的一個方向。

什么緣故會發(fā)生「超組織」的統(tǒng)理問題？

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的經(jīng)營活動，差不多上系建立在所有權(quán)的基礎(chǔ)上，因此在統(tǒng)理（governance）機(jī)制上，對內(nèi)屬于威權(quán)結(jié)構(gòu)，對外依靠巿場交易，二者均以所有權(quán)之歸屬為前提，在這種模式下，組織的界限是十分明確的，那些人員或資產(chǎn)負(fù)債屬于這一組織，那些不屬于這一組織，能夠區(qū)分得專門清晰。

同時，這種區(qū)分也獲得法律上的認(rèn)可與支持，一企業(yè)之經(jīng)理人必須為股東－－所有權(quán)之擁有者－－謀取最大利益以盡其善良治理人之職責(zé)；也在這基礎(chǔ)上獲得他在組織內(nèi)的地位與權(quán)威。間接的阻礙是，一企業(yè)為了追求其組織內(nèi)有關(guān)活動的有效運(yùn)作和完整性并減少所謂的「交易成本」（transactioncost），在經(jīng)營上采取垂直或水平坦合策略，往往使得一組織界限跟隨之?dāng)U大。工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期的大紡織廠、大鋼鐵廠或大汽車廠，在上述考慮下，多傾向于采取所謂的「一貫作業(yè)」的經(jīng)營模式，即為例證。

然而，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，一企業(yè)之競爭優(yōu)勢不在于其所掌握之有形資產(chǎn)或資金，而在于所能運(yùn)用之各種無形之智能資本與創(chuàng)新能力。就后一種競爭優(yōu)勢來源而言，一方面，一單獨組織并可不能因擁有更多的有形資產(chǎn)或從事更多樣化的經(jīng)營活動而增強(qiáng)，甚至反而會因此而削弱或分散；另一方面，獲得這種優(yōu)勢，有賴和組織外的機(jī)構(gòu)或人員合作－－例如策略聯(lián)盟或外包之類。在此情況下，一企業(yè)所要從事的經(jīng)營活動往往要超出本身組織疆界－－也確實是超出本身所有權(quán)所涵蓋的范圍。然而這類外界合作關(guān)系又和過去建立在巿場交換機(jī)制上者不同，代表一種新的統(tǒng)理機(jī)制。

由于這類由外界機(jī)構(gòu)或個人參與或合作的活動，往往關(guān)于一企業(yè)本身之競爭能力與優(yōu)勢具有關(guān)鍵性之重要阻礙，必須和組織內(nèi)的經(jīng)營活動緊密配合，甚至纏結(jié)在一起，使得原來區(qū)分組織內(nèi)外關(guān)系的界限變得十分模糊；甚至消逝，例如近日所進(jìn)展之「供應(yīng)鏈」（supplychain）關(guān)系即系超越傳統(tǒng)之組織界限之一種型態(tài)。

問題在于，這種并非建立在共同所有權(quán)基礎(chǔ)之業(yè)務(wù)活動已無法利用權(quán)威機(jī)制以行治理，而是建立在兩贏（win-win）之原則上，而雙方彼此能否相互信任，更為有效合作之核心。關(guān)于這種超組織的統(tǒng)理，代表今后治理上所面臨的新問題和新挑戰(zhàn)。

從源頭減少關(guān)于溝通和協(xié)調(diào)的需要

溝通(communication)和協(xié)調(diào)(coordination)之構(gòu)成治理之重要－－甚至核心－－要素，差不多成為人們關(guān)于治理學(xué)之最差不多觀念，一般將這觀念溯及十九世紀(jì)末法國實業(yè)家亨利·費堯所主張的一種差不多治理功能。事實上，基于一項任務(wù)的達(dá)成往往有賴不同的人或他們所擁有的不同技能分工合作，其間必不可缺彼此間的溝通和協(xié)調(diào)，此方面功能之重要性應(yīng)屬極其自然的道理。

然而，我們必須了解的是：首先，在治理上所需要的溝通和協(xié)調(diào)工作，其本身乃是其它治理的產(chǎn)物，例如規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和操縱。其中尤以組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的阻礙為最大：例如一機(jī)構(gòu)采取高度的經(jīng)營功能（businessfunction）為基礎(chǔ)的部門化組織，則在一般的行銷、產(chǎn)制、財務(wù)與人力資源等部門間，為了順利完成某種特定任務(wù)，必定產(chǎn)生大量且頻繁的通溝和協(xié)調(diào)工作；反之，假如采取項目或團(tuán)隊小組的組織方式，則同樣為了順利達(dá)成此一任務(wù)，所需的溝通和協(xié)調(diào)工作必定大量減少。

其次，尤其重要的一層認(rèn)識是，溝通和協(xié)調(diào)工作本身代表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，還包括大量時刻成本；一項任務(wù)往往由于各種溝通和協(xié)調(diào)工作的進(jìn)行而延長了其完成的時刻。這些成本支出，在于一劇烈的競爭的環(huán)境下，專門可能決定了一企業(yè)經(jīng)營的成敗。

自上述觀點，假如人們能自源頭減少關(guān)于溝通和協(xié)調(diào)的需要，應(yīng)該是降低成本和提升競爭力的一重要途徑。做到這點，至少可有幾個途徑。第一、改變組織結(jié)構(gòu)，采取任務(wù)導(dǎo)向?而非功能導(dǎo)向?的組織，例如團(tuán)隊；第二、簡化工作流程，例如近年企業(yè)所采取的「企業(yè)再造工程」（re-engineering）；第三、透過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，以代替人工方式的通溝和協(xié)調(diào)。然而，最為差不多和重要的，乃是建立組織內(nèi)與組織間的「信任」（trust）關(guān)系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于躲避責(zé)任所導(dǎo)致的溝通和協(xié)調(diào)必要。

最后，必須強(qiáng)調(diào)的一點是，以上所講明的道理，適合應(yīng)用于治理層次的行為，未必適合應(yīng)用于政治層次的行為。因為在政治層次，其本質(zhì)往往代表不同價值觀念和利益的分歧和沖突，其間未必有某種共同目標(biāo)或任務(wù)的存在，使得溝通和協(xié)調(diào)成為政治妥協(xié)和交換的要緊途徑。因此，在這層次上，難以將這種行為減少，正如同人類自古以來就難以消除政治一樣。

企業(yè)究竟追求的是什么？

依治理理論，一企業(yè)的經(jīng)營績效乃取決于所能實現(xiàn)其經(jīng)營目的的程度而定，而治理代表一種可增進(jìn)這種績效的要緊手段。問題在于：什么是一企業(yè)所追求的目的？

傳統(tǒng)上，人們認(rèn)為這是一個簡單只是的問題，企業(yè)經(jīng)營的目的為追求「最大利潤」。事實上，這僅是一個用于分析的假定（postulate），甚至是一種迷思（myth）；即使是絕大多數(shù)采取這種分析假定的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，也自現(xiàn)實世界中發(fā)覺，企業(yè)經(jīng)營所追求的，可能是令人中意的（satisficing）－－而非最大的－－利潤；再者經(jīng)理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考慮的乃是本身－－而非其主理人（principal）－－的利益。這和所謂企業(yè)的「最大利益」是有極大差距的。進(jìn)一步想，企業(yè)又是什么？當(dāng)然它具有法人地位，但實際上依舊由一些自然人來替企業(yè)決定目的。尤其隨著社會多元化進(jìn)展，關(guān)于一企業(yè)擁有支配力量的主人，已自過去的「股東」（stockholder）擴(kuò)大為「利害關(guān)系人群」（stakeholders）以后，一企業(yè)所追求的經(jīng)營目的已不單純是一種經(jīng)濟(jì)問題－－投資與酬勞的關(guān)系－－而已，而變成屬于一種政治性質(zhì)的問題。

所謂政治性質(zhì)，乃指一企業(yè)之經(jīng)營目的，往往代表經(jīng)由不同「利害關(guān)系人群」之利益折衷與妥協(xié)的結(jié)果；投資者、職員、供貨商、經(jīng)銷商、消費者、甚至社區(qū)或政府各有不同立場和期望，例如投資者希望一定之投資酬勞率，職員希望獲得優(yōu)厚的待遇與福利，供貨商希望較高之售價，經(jīng)銷商希望較高之傭金或毛利，消費者希望低廉之售價與良好的服務(wù)等。由于這些期望在相當(dāng)程度內(nèi)是相互沖突的，究竟何方關(guān)于企業(yè)經(jīng)營目的能發(fā)生較大的阻礙力量，這不是一個簡單的數(shù)學(xué)或經(jīng)濟(jì)問題，而乃取決于當(dāng)時一企業(yè)所存在的政治環(huán)境，例如在于某些環(huán)境下，企業(yè)必須照顧消費者的利益，在其它環(huán)境下，企業(yè)又必須給予職員以專門之酬勞：前者如國營企業(yè)中之肥料、石油、電力公司必須執(zhí)行其政策任務(wù)而訂定低廉的價格或提供額外的服務(wù)給顧客；后者如盡管公司虧損，仍然要給予職員以年終獎金或優(yōu)厚的退休金。我們能夠講，這是違反企業(yè)經(jīng)營原則的作法，然而這些差不多上現(xiàn)實的狀況，而且無法予以消除，這些都構(gòu)成一企業(yè)在經(jīng)營上所實際追求的目的。

因此，一企業(yè)所追求的經(jīng)營目的，乃屬于所謂的「統(tǒng)理」（governance）問題，代表不同政治力量角力的結(jié)果。為了讓這種角力有一定規(guī)范可循，因此現(xiàn)代國家多透過立法程序訂定公司法，讓各種不同利害關(guān)系人群，經(jīng)由股東大會或董事會有一定之游戲規(guī)則獲得解決。經(jīng)由這種程序所產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營目的或決策，并非確實是所謂「追求最大利潤」，這是學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營和治理者所必須認(rèn)識的。

下屬的努力是被「監(jiān)督」出來的嗎？

傳統(tǒng)上，人們適應(yīng)上抱有一種觀念：下屬是否努力，要看他的上司對他的「監(jiān)督」是否夠嚴(yán)而定。由于給予「監(jiān)督」在治理上如此重要的功能，因而人們往往將「監(jiān)督」視為等同于「治理」；譬如，上司就被稱為「監(jiān)督者」（supervisor），下屬為「服從者」（subordinate）。在這意義下，假如下屬表現(xiàn)欠佳，專門自然地就歸咎于上司的監(jiān)督不力。

這種方法，乃建立在兩項差不多前提上：首先，下屬一般差不多上既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有賴居上位者不斷給予指示和督促；其次，上司必定是較下屬擁有較強(qiáng)能力的人，而且關(guān)于下屬工作了若指掌；因此，透過他的嚴(yán)密監(jiān)督，必可提高下屬的工作績效。由于在社會上，人們每每在有意無意之間，同意這種前提和方法，關(guān)于這類不辭辛勞和凡事親力親為的上司，給予較高的評價，使得許多身為主管的人關(guān)于這模式也終生奉行不渝。

然而，上述前提，即使存在于工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期，卻顯然不符今后知識經(jīng)濟(jì)中的進(jìn)展趨勢。首先，在知識經(jīng)濟(jì)中的實際工作者，乃是所謂的「知識工作者」，他們各自擁有的專業(yè)知識與能力一般超越自己的「上司」；其次，他們能否應(yīng)用這些知識與能力，并予以充分發(fā)揮，在極大程度內(nèi)乃取決于自己的動機(jī)和意愿，而這種動機(jī)和意愿不但可不能經(jīng)由嚴(yán)密的監(jiān)督而增強(qiáng)，甚至反而會因此被削弱。

關(guān)于知識工作者而言，驅(qū)動其工作動機(jī)和意愿的力量，除了來自財務(wù)酬勞以外，最要緊依舊來自工作本身所帶給他的成就感和樂趣；換言之，這種動機(jī)力量是自發(fā)性的。然而，在此并非主張講，他們能夠為所欲為，不必向任何人負(fù)責(zé)；而是講，他們負(fù)責(zé)的對象不是上司，而是他們所服務(wù)的巿場或顧客?包括組織外之顧客以及組織內(nèi)的顧客。現(xiàn)在，凡能發(fā)掘顧客問題并能給予最佳解決方法的工作者，就代表績效良好；反之，則屬不佳，甚至將遭受淘汰的命運(yùn)。

因此，在知識經(jīng)濟(jì)中，一企業(yè)應(yīng)將組織依照任務(wù)責(zé)任而設(shè)計，讓一個人或一個團(tuán)隊被給予某種清晰的任務(wù)或使命，給予他們?yōu)閳?zhí)行任務(wù)所需之資源與條件，然后讓他們同意市場或顧客的考驗。這時，上司所應(yīng)扮演的角色，不是嚴(yán)密的監(jiān)督，而是給予下屬以達(dá)成任務(wù)所需要的支持和激勵。

從知識經(jīng)濟(jì)觀點談治理（三）

把工作還給工作者

工業(yè)革命所帶給人類生產(chǎn)力的大幅提升，要緊來自利用水力或電力所推動的機(jī)械設(shè)備；然后，再依據(jù)這種條件以建立治理制度和方法。在這種體制下，工作者專門自然地成為機(jī)械系統(tǒng)的一部份，構(gòu)成了所謂的「工業(yè)組織與治理」的特質(zhì)。多年來，人們常常自喻為組織中的一顆螺絲釘--也許是一顆不可或缺的螺絲釘--但它怎么講只是配角，而非主角。

在上述背景下，工作者在一組織中的角色，乃是代表分工下的產(chǎn)物，他所負(fù)責(zé)的，一般是整體任務(wù)下的某一部份的功能，例如制造、廣告、會計、研究之類，或是一個完整程序中的某一步驟，例如上述功能程序中的某一特定活動。因此，在組織中一個人的工作乃由所謂的「職位」（position）所界定；他只能在這一特定范圍內(nèi)，依特定規(guī)定或程序運(yùn)作，如此整個組織才能有條不紊地順利進(jìn)行，不致牽一發(fā)而動全身，造成混亂。

在這種組織結(jié)構(gòu)中，人們能夠建立例行的程序，并依此程序使一切活動重復(fù)而有效地運(yùn)行，而工作者也能夠獲得熟練和穩(wěn)定的效果。問題在于，這種組織只適合穩(wěn)定不變的外界環(huán)境，一旦外界環(huán)境變化多端而迅速時，上述結(jié)構(gòu)將顯得僵固不靈。即使組織中成員有所警覺，亟思有所變動，也會有動彈不得和難以著力之感。

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，工作者必須能有所創(chuàng)新?不管是在工作方法上或工作本身的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新都必須有較開放的空間和較自主的地位；他絕不是上述機(jī)械系統(tǒng)中的一顆螺絲釘，只能遵照分工原則所訂定的具體內(nèi)容和程序而行動。反之，他必須被給予一個完整的任務(wù)，由他自行發(fā)揮其創(chuàng)新能力。甚至這任務(wù)本身是什么，也可能由工作者自己去開發(fā)和界定。如此工作者才會有機(jī)會和空間以有效發(fā)揮其做為知識工作者的創(chuàng)新能力和價值所在。

所謂「將工作還給工作者」，在上述意義下，這一工作者可能指一個人，但在更多數(shù)場合，可能指一個團(tuán)隊（team）－－也確實是一個擁有多種功能和負(fù)責(zé)完整任務(wù)的團(tuán)隊。在一迅速多變的環(huán)境中，這種建立在團(tuán)隊上的組織，才能發(fā)揮靈活適應(yīng)外界環(huán)境和掌握機(jī)會的能力。

策略和治理是難以分離的

多年以來，策略(strategy）和治理（management）關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者而言，仿佛是兩個不同的世界；他們各有自己的游戲規(guī)則和考慮模式。人們往往直覺地認(rèn)為，策略講求靈活和彈性，必須配合外界和競爭環(huán)境而調(diào)整；治理講求穩(wěn)定和秩序，目的在使一組織的運(yùn)作系統(tǒng)分明、有條不紊?；蚯抑v，策略是對外的，治理是對內(nèi)的。

基于上述認(rèn)知，因此配合金字塔型的組織，人們將策略歸于所謂高階決策層的任務(wù)，而將治理歸于中階與基層主管的責(zé)任。同時，有關(guān)策略的規(guī)劃，由于所涉及的較多專業(yè)與分析性工作，乃交由一個強(qiáng)有力的幕僚部門擔(dān)任，由其提供高階主管建議，并協(xié)調(diào)各組織部門依照前者之裁決認(rèn)真執(zhí)行。在甚多情況下，這種策略的執(zhí)行工作，和治理的執(zhí)行工作大概是兩條并行線，甚至是沖突和互相排擠的；使得執(zhí)行單位既要貫徹上面交待的策略任務(wù)，又要做好平常的例行治理，頗感負(fù)擔(dān)加重，甚至左右為難。

然而，隨著外界環(huán)境迅速變動和復(fù)雜化后，上述模式被發(fā)覺是不切實際的。在一個組織內(nèi)之執(zhí)行單位，不可能一方面配合高層所希望者，隨外界環(huán)境而靈活調(diào)整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的組織分工和工作程序執(zhí)行。事實上策略和治理必須緊密配合或合而為一；更具體地講，治理必須融入策略中，成為貫徹和落實策略的手段，而不能為了所謂的治理而置策略于不顧。

更進(jìn)一步講，為使策略和治理有效而緊密配合，不宜將組織垂直劃分為負(fù)責(zé)策略和負(fù)責(zé)執(zhí)行的不同層級；或?qū)⑵渌絼澐譃槠髣澓蛨?zhí)行的不同功能；反之，應(yīng)配合一組織的彈性化和自主化之需要，盡可能將策略責(zé)任在組織中下降至較低之組織層次：即使是基層主管也應(yīng)獲有較大的策略自主權(quán)力，使他能夠依照所面臨的巿場和競爭狀況靈敏地調(diào)整其因應(yīng)之道，而非只能依規(guī)定辦事，或只能聽命于上級。

同樣地，在相當(dāng)大程度內(nèi)，也不可能由總公司企劃部門將策略全盤而詳盡地擬訂，經(jīng)核定后交由直線部門執(zhí)行。一方面，企劃部門不可能事前預(yù)知執(zhí)行中所發(fā)生的一切狀況；另一方面，也不宜剝奪執(zhí)行單位的自主裁量權(quán)力。所謂扁平化或自主團(tuán)隊式的組織之設(shè)計，事實上，即為了解決多年來策略和治理各行其是的困境。

什么緣故策略必須要有企圖心的導(dǎo)引

企業(yè)或其它非營利機(jī)構(gòu)，為了配合外界環(huán)境、服務(wù)對象及競爭情勢之變化，不能一味埋首苦干或只管投入資源，而必須在這些努力之前先行選擇其努力的方向以求所投下之資源能夠產(chǎn)生最佳之效果。這也確實是一般所謂之「作業(yè)效率」與「策略布局」間之配合問題。

有關(guān)策略之?dāng)M訂與選擇，一般所熟悉者，即透過所謂之SWOT分析：包括（1）外界環(huán)境之機(jī)會與危機(jī)，（2）內(nèi)部能力之優(yōu)勢或弱點兩方面。有關(guān)SWOT分析，一般人都耳熟能詳，不必在此贅述。

事實上，應(yīng)用SWOT分析，有其先決條件。其要緊者，在于外界環(huán)境方面，究竟那些方面的機(jī)會或危機(jī)值得予以重視與分析？在于內(nèi)部能力方面，是否沿續(xù)或維持原來之領(lǐng)域？在今后開放而多變的環(huán)境中，只是憑借SWOT的分析架構(gòu)，企業(yè)將會有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。人們或認(rèn)為，在這情況下，不妨堅守現(xiàn)有核心能力或?qū)ｉL以為憑借或基礎(chǔ)，將可減少不確定之成份。

問題在于，以后世界所顯示的，又將與過去有極大的不同。譬如全球化的進(jìn)展，世界上各地區(qū)之產(chǎn)業(yè)將發(fā)生重大重組或洗牌效果，例如人們認(rèn)為，世界各地之制造業(yè)今后將移向中國大陸。再者，原有產(chǎn)業(yè)間之界線趨向模糊化，除了電子產(chǎn)業(yè)和眾多其它產(chǎn)業(yè)發(fā)生融合現(xiàn)象外，奈米科學(xué)的進(jìn)展將關(guān)于現(xiàn)有各種科技帶來嶄新的應(yīng)用領(lǐng)域。在這些典范轉(zhuǎn)移下，創(chuàng)新不是沿續(xù)過去的軌跡進(jìn)展，也不是在相同領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品或新技術(shù)，而是想象出目前尚不存在的產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營模式。所謂「漸進(jìn)主義」（incrementalism）的作法差不多走到了盡頭。

因此，以后的策略應(yīng)努力跳脫眼前狀態(tài)和短期利益的拘束。在這意義下，策略不僅代表一種夢想，也代表一種「顛覆」的本質(zhì)，以求改變或破壞現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)界限和游戲規(guī)則。在過去一段時刻內(nèi)，我們所看到的許多成功企業(yè)，如IKEA、Dell、Swatch和臺積電等，幾乎都采取了這類策略脫穎而出。

特不要強(qiáng)調(diào)的是，只有這種企圖心才能帶給人們以驚喜、熱情和膽識。在以后的世界中，這些才是策略獲致成功的最重要因素。

組織不改創(chuàng)新無望

人類之需要治理，乃由于所面臨的各種問題或各種任務(wù)必須經(jīng)由合作途徑方能有效解決或達(dá)成。至于采取如何樣的合成方式，則可有不同的選擇；一般而言，所做選擇乃表現(xiàn)于所謂的組織結(jié)構(gòu)上。因為在此的一項差不多前提是：關(guān)于一項特定任務(wù)而言，人們的參與及其參與方式與行為乃深受組織結(jié)構(gòu)的阻礙與支配。換言之，脫離人們所歸屬的組織而討論個人的投入與行為，差不多上，是不切實際的。

以工業(yè)社會中的企業(yè)而言，其組織設(shè)計之要緊目的，在求一群體中從事直接生產(chǎn)或作業(yè)工作者能夠發(fā)揮最高的生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，所采途徑為經(jīng)由細(xì)密分工使各工作者所擔(dān)負(fù)的工作單純化，然后發(fā)覺最佳之工作程序與方法，嚴(yán)格要求他們遵照實行。在這狀態(tài)下，工作者自然能夠明確地和熟練地將所擔(dān)負(fù)的工作做好。

配合這種構(gòu)想，因此在組織中設(shè)置有專家幕僚從事工作分析，提供最佳之分工與工作方法。又有各層級主管負(fù)責(zé)指揮與監(jiān)督以解決因分工所帶來的溝通和協(xié)調(diào)問題。同時，為了因應(yīng)外界環(huán)境的可能變動，乃經(jīng)由預(yù)測與規(guī)劃以求有秩序地將改變納入原有分工與操作系統(tǒng)內(nèi)而不至阻礙原有的效率。至于這種工作和決策責(zé)任，一般落在高層主管及其幕僚身上。

這種組織，差不多上，乃較適合于追求效率而不適合于因應(yīng)－－或預(yù)應(yīng)－－改變。

然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)后，企業(yè)之外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生全然改變。一方面，環(huán)境條件的改變本身往往表現(xiàn)為「非連續(xù)性的」，難以事先予以可靠地預(yù)測；另一方面，改變的深度和廣度，屬于所謂的「典范轉(zhuǎn)移」（paradigmshift），使得原有的考慮和分析架構(gòu)失效。例如往昔構(gòu)成分析架構(gòu)的國家、產(chǎn)業(yè)、科技以及組織間所存在的界限都逐漸消逝或模糊化。在這情況下，企業(yè)所追求的，不能只是效率，而是屬于所謂「定位」或「經(jīng)營模式」的改變和創(chuàng)新，甚至是「顛覆」。

在這種重大變革下，原有的組織設(shè)計顯然是無能為力的；沿續(xù)原有組織典范下所做的改進(jìn)和努力也是無濟(jì)于事的。因為創(chuàng)新組織本身所追求的，不是穩(wěn)定和效率，而是改變和彈性。不幸地是，這種特性正是傳統(tǒng)組織中所企圖予以排除和操縱的。

企業(yè)如何兼顧規(guī)模與彈性的要求？

自從工業(yè)革命以來，企業(yè)之生產(chǎn)力以及競爭優(yōu)勢，常被認(rèn)為和其規(guī)模大小存在有緊密關(guān)系，所謂追求「規(guī)模經(jīng)濟(jì)」已成為企業(yè)經(jīng)營之差不多法則之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)所能制造的種種利益，包括：降低成本，支持大規(guī)模之行銷與品牌活動，尤其關(guān)于日益增加之產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)投資，提供一必要之條件，有關(guān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)之利益，一般多已知詳，不必在此贅述。

問題在于：隨著規(guī)模擴(kuò)大，在一級狀況下，將需要大量人員和龐大的組織，隨之而來的是繁復(fù)的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章程序，因此，所付出之時刻和成本代價極為可觀，這種代價之高低，反而成為決定企業(yè)在和競爭優(yōu)勢之要緊因素。關(guān)鍵在于外界環(huán)境之迅速改變，已達(dá)到韓弟教授所稱之「非理性」（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所稱之「不連續(xù)」（discontinuous）時代之狀況，在這種狀況下，過去那種「謀定而后動」或「鑒往而知來」所經(jīng)營理念和方法，例如，預(yù)測和規(guī)劃技術(shù)，已無法因應(yīng)，而要依靠一企業(yè)所能發(fā)揮之彈性反應(yīng)，事后反應(yīng)也不足夠，而要掌握先機(jī)的制造能力，特不值得強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)新并非指技術(shù)研發(fā)和知識本身，而是指取得和應(yīng)用知識和技術(shù)能將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞r值的能力。

經(jīng)營一現(xiàn)代企業(yè)，一方面有賴適當(dāng)之規(guī)模，而所謂適當(dāng)?shù)囊?guī)模在全球化趨勢下，常意味是相當(dāng)龐大，我們可自近年來企業(yè)層出不窮之購并和策略聯(lián)盟見其端倪，然而另一方面，又要求靈敏的反應(yīng)能力和充沛的創(chuàng)新精神。在傳統(tǒng)的觀念中，這兩方面所要求在相當(dāng)大程度內(nèi)相互沖突地，龐大的組織的問題即在于缺乏彈性和前此所稱之創(chuàng)新能力。中小企業(yè)則又失之缺乏必要規(guī)模和資源條件。理想的狀況，即如何使一企業(yè)能兼具規(guī)模和彈性的優(yōu)點。

事實上，今天成功的企業(yè)已在這方面有良好的做法和經(jīng)驗，譬如在組織內(nèi)部采取具有自主性之團(tuán)隊給予其責(zé)任與資源，以滿足其顧客需要－－而非達(dá)成上級之意旨與政策為依歸。在對外方面，一企業(yè)將不屬于自己核心專長之活動，盡可能外包中衛(wèi)體系或透過策略聯(lián)盟關(guān)系，放棄包辦一切的作法，以增加本身經(jīng)營上之彈性。

從知識經(jīng)濟(jì)觀點談治理（四）

什么緣故「領(lǐng)導(dǎo)」會和「治理」分道揚(yáng)鑣？

在傳統(tǒng)觀念中，每視「領(lǐng)導(dǎo)」為「治理」的一環(huán)節(jié)或一構(gòu)面；所謂「治理程序」，包括了規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)以及操縱等各種「治理功能」，彼此配合，發(fā)揮「治理效能」。這一觀念模式，一般可講是耳熟能詳。

然而，近些年來，我們也發(fā)覺有一趨勢：大概將「領(lǐng)導(dǎo)」與「治理」對立起來。譬如講，當(dāng)代治理學(xué)大師約翰˙科特（JohnKotter），不只在一篇文章中強(qiáng)調(diào)：「領(lǐng)導(dǎo)」與「治理」是兩套截然不同－－盡管是相輔相成－－的行動體系，各有其特有功能及活動。而且指出，當(dāng)今美國企業(yè)所患問題，即在于所謂「治理過度，而領(lǐng)導(dǎo)不足」。再者，許多一流治理學(xué)府都聲稱，他們在教育上的使命是：「培育領(lǐng)導(dǎo)者，而非經(jīng)理人」。再如近年一部膾炙人口的治理名著，即以「走向不需治理的治理」（ManagingWithoutManagement）為名。從以上所顯示的進(jìn)展趨勢看來，究竟「治理」出了什么問題？又什么緣故「領(lǐng)導(dǎo)」成為凌駕「治理」的妙方？

嚴(yán)格講來，這種進(jìn)展涉及語意和定義的問題。被認(rèn)為是「過度的」或「不被需要」的「治理」，乃指在工業(yè)革命后的治理思想與建立在后者基礎(chǔ)之上的實務(wù)。具體言之，早期的治理所針對的，要緊是「物」或「事」的治理；前者如機(jī)器設(shè)備、原物料、零組件或資金，后者如操作程序與方法。大致講來，由于這些被治理的對象是較機(jī)械性的、重復(fù)性的與可數(shù)量性的。因此，可透過科學(xué)的數(shù)量分析與實驗，發(fā)覺「最佳方法」，訂定明確而具體的步驟，例如分工，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與規(guī)范等，要求工作者遵守實行。這套傳統(tǒng)的架構(gòu)與程序，多年來被認(rèn)為確實是「治理」；其精神在于追求穩(wěn)定、效率和紀(jì)律。

然而，隨著時代環(huán)境迅速改變，進(jìn)入所謂「知識經(jīng)濟(jì)」，其特質(zhì)于人類－－因此包括企業(yè)在內(nèi)－－為求創(chuàng)新，必須不斷應(yīng)用知識以發(fā)掘新機(jī)會，開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新工作方法。在這情況下，假如任何企業(yè)或個人，仍然一味依靠既有的制度和方法，不管當(dāng)初是多么好，也將遭受淘汰的命運(yùn)。換言之，在創(chuàng)新時代中，一個組織能否生存和進(jìn)展，所追求的，在于創(chuàng)新，甚至要顛覆過去的方法和做法。這和上述傳統(tǒng)的治理觀念是大相徑庭的。

人們發(fā)覺，在這情況下最關(guān)鍵的要素，不是「物」或「事」本身，而是「人」－－一種能夠取得和應(yīng)用知識的「知識工作者」。關(guān)于這種工作者的治理，乃是引導(dǎo)、鼓舞和支持他們各盡所能，有效發(fā)揮其知識與能力，而非嚴(yán)格限制指揮和監(jiān)督，由于這種針對人的治理和領(lǐng)導(dǎo)有較緊密關(guān)系，因此以「領(lǐng)導(dǎo)」為名予以強(qiáng)調(diào)，以不于傳統(tǒng)的「治理」，代表一種引領(lǐng)變革、支持創(chuàng)新的治理功能。

假如我們自這種新的策略層次以認(rèn)識新時代的治理任務(wù)，則「領(lǐng)導(dǎo)」仍然是其中最具關(guān)鍵性的功能，它并不見得和「治理」是分道揚(yáng)鑣的。

挑戰(zhàn)「分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)」的迷思

多青年來，人們垢病一個組織缺乏活力、效果不彰，常認(rèn)為其根源在于未能實施「分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)」，使得各級主管只能奉命或依規(guī)定辦事，未能有較大自主權(quán)和彈性以發(fā)揮其推斷和創(chuàng)意能力。在相當(dāng)程度內(nèi)，這一講法是正確的；然而，問題在于加上「分層」和「逐級」這兩個限制條件，反而使「負(fù)責(zé)」和「授權(quán)」大打折扣。

所謂「分層」和「逐級」，事實上，乃以一「層級結(jié)構(gòu)」（hierarchealstructure）的組織為前提。在這種組織結(jié)構(gòu)下，各級單位之目標(biāo)或任務(wù)乃隨層級分割和統(tǒng)轄，好的方面是如臂使指、系統(tǒng)分明，而且各下級單位在一定之工作范圍內(nèi)能夠獲得專精和熟練的效果，差不多上這些利益代表科學(xué)治理的精髓。然而也增加了配合協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和困難度。只是在于一靜態(tài)環(huán)境中，后一問題可經(jīng)由事先設(shè)計減少其嚴(yán)峻性，然而在動態(tài)環(huán)境下，各前線單位如為配合變動需要而自主調(diào)整其工作內(nèi)容與方式，則必將造成「牽一發(fā)而動全身」的混亂狀態(tài)。一般情況下，為了防止這種狀態(tài)的產(chǎn)生，各前線單位仍然需要向上做請示，費時周折、緩不應(yīng)急。因此，在分層和逐級的架構(gòu)下進(jìn)行授權(quán)，事實上有其困難。

同時，在層級結(jié)構(gòu)中，所謂「負(fù)責(zé)」，一般是指「accountability」，而不是「responsibility」。前者乃向上級負(fù)責(zé)；此即在目標(biāo)治理觀念下，某一層級主管扮演的角色乃是達(dá)成上級目標(biāo)之手段；后者乃指在顧客導(dǎo)向觀念下，一單位自行對自己所擔(dān)負(fù)的任務(wù)負(fù)責(zé)，尤其這種任務(wù)并非奉行上級指示，而是衡量時勢和競爭狀況，以求達(dá)到顧客中意之目標(biāo)。其后果為：在對上級負(fù)責(zé)的架構(gòu)下，一位單位主管所做所為將難以超越上級的方法，一個自負(fù)責(zé)任的自主團(tuán)隊，才能真正有所發(fā)揮。

真正講來，授權(quán)本身是沒有多大意義的，權(quán)力行使的目的，不在權(quán)力本身，而在達(dá)成任務(wù)；權(quán)力乃隨同任務(wù)而來，也應(yīng)當(dāng)和所負(fù)責(zé)任相當(dāng)，所謂「權(quán)責(zé)一致」的道理即在此。假如責(zé)任仍然歸屬上級，使下級所獲權(quán)力將難以行使；再假如所負(fù)責(zé)任是枝節(jié)性的或不完整的，權(quán)力自然也是枝節(jié)性的或是不完整的，下屬的能力也難以發(fā)揮。

隨著組織趨向扁平化的潮流，愈來愈多企業(yè)已采行具有高度自主性的團(tuán)隊代替階層結(jié)構(gòu)的金字塔型組織，則更使「分層」和「逐級」這種字眼和現(xiàn)實狀況顯得格格不入。一個團(tuán)隊組織，乃各自對其顧客或巿場負(fù)責(zé)，并因而擁有的權(quán)力，這種權(quán)力不是分割的，也不是來自上級的授予。

企業(yè)價值究竟值多少？

近年來，人們常常講，企業(yè)所追求的不是廠房規(guī)模擴(kuò)大，不是產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造或開發(fā)，也不是營業(yè)額的增加或巿場的擴(kuò)大，甚至不是營業(yè)利潤或獲利率的提高，在這一切背后真正重要的，乃是價值的制造。然而，價值又是什么？

因此，上面所講的，廠房或產(chǎn)品之類都有價值；廣泛言之，各有其技術(shù)、藝術(shù)或社會等意義方面價值。然而這些價值往往是主觀的和難以衡量的，因此一般乃采其經(jīng)濟(jì)意義的價值－－也確實是巿場價值－－以為衡量，這一價值乃透過巿場供需機(jī)制決定，并以貨幣單位表現(xiàn)，人們認(rèn)之為巿場價格。

多年來，人們差不多適應(yīng)了以巿場價格代表機(jī)器設(shè)備、土地、原料、產(chǎn)品及勞務(wù)的價值，并據(jù)以進(jìn)行交易。然而關(guān)于整個企業(yè)的價值如何決定，卻一直是個爭議不休的問題。在過去，由于人們不以企業(yè)為交易的標(biāo)的，因此這一問題在實務(wù)上并不迫切而嚴(yán)峻。

然而，隨著資本巿場的高度進(jìn)展以及購并活動之盛行，又如臺灣由政府推動的金控公司的成立，使得企業(yè)價值如何決定，變成一個十分重要而棘手的難題。在一般觀念中，常常依據(jù)所謂的「帳面價值」（bookvalue），此即股東權(quán)益－－資產(chǎn)減負(fù)債－－以為估價的基礎(chǔ)。然而由于帳面價值中多系當(dāng)年取得成本入帳，已與現(xiàn)實巿場或替換價格有相當(dāng)差距，因此又增加資產(chǎn)重估程序以為調(diào)整。

問題在于，整體價值并不等于部份價值之和。以企業(yè)而言，其整體價值并不關(guān)于其資產(chǎn)價格減去負(fù)債之余額。事實顯示，一家企業(yè)之巿值（marketvalue）可高達(dá)其帳面數(shù)十倍或百倍以上，例如美國微軟于1986年上巿時，公司巿值只有5億多，十年后增達(dá)655億，1999年7月更高達(dá)5千多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其帳面價值。一企業(yè)之整體價值甚至和其當(dāng)期獲利能力也沒有必定關(guān)系，這充分反映在不同公司相差懸殊的本益比上；有時一家虧損的公司之巿值仍然能夠連漲不已。這些事實在在顯示，以資產(chǎn)負(fù)債表或損益表項目以衡量一企業(yè)價值是沒有實質(zhì)意義的。

時至今日，企業(yè)本身在資本巿場上已成為可交易之標(biāo)的，正如往昔的產(chǎn)品、土地和機(jī)器設(shè)備等相同，因此人們傾向于采取一企業(yè)的巿值代表其整體價值，可講是巿場經(jīng)濟(jì)走向的一個必定結(jié)果。問題是：如何使資本巿場能夠透明化和有效化，如此才能使巿場價值真正反映一企業(yè)的價值，應(yīng)代表政府和社會努力的一個重要課題。

我們需要的是一位「事必躬親」的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？

人們關(guān)于一個機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者往往期望他能做到「事必躬親」，認(rèn)為如此能夠反映他的全心投入，也代表他關(guān)于所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)得以充分掌握。二者均可使人關(guān)于這企業(yè)有較大信心，也是企業(yè)成功的條件。

從某種觀點看來，事實也可能如此：一位全心投入的領(lǐng)導(dǎo)者因此較一位漫不經(jīng)心的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)經(jīng)營可產(chǎn)生較佳的效果。然而從另外觀點看來，卻也可能是迥然不同的事實狀況：一方面，「事必躬親」的反面，并不一定是「漫不經(jīng)心」，可能是「執(zhí)簡馭繁」或「把握重點」；另一方面，「事必躬親」作風(fēng)所投射的，極可能是他關(guān)于所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)缺乏信任或信心。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，乃是一個更為虛弱的組織，二者間形成一種惡性循環(huán)。

事實上，一個人是無法取代組織的。一位領(lǐng)導(dǎo)者所真剛要做的，應(yīng)該是某些非他做不可的事。譬如透過他所構(gòu)想的愿景和使命，為企業(yè)進(jìn)展以后方向；塑造一種企業(yè)文化，讓公司成員浸淫其中，培育共識和互信；建立標(biāo)準(zhǔn)、激勵士氣，使人員自動自發(fā)追求效果。這些差不多上今后在于知識經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的成功條件，而且在極大程度內(nèi)也是非靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來做不可的事?！甘卤毓H」的結(jié)果，將使他無暇投下精力和時刻在這些最重要的情況上；更糟糕的是，他將摧毀了一個組織內(nèi)最寶貴的自主和彈性。

多年來，人們呼吁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人者應(yīng)遵循「分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)」的原則，大概也是為了幸免他們落入「事必躬親」的陷阱；同時，人們也認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡可能將企業(yè)的工作納入組織和計畫體系，再經(jīng)由操縱功能以防止或幸免誤失狀態(tài)的發(fā)生。事實上，這種方法只是消極地以幸免領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，卻忽略了前此所稱的領(lǐng)導(dǎo)的積極功能；試想假如在一個企業(yè)內(nèi)沒有方向和構(gòu)想，缺乏信任和自動自發(fā)精神，則所締造的，可能是一個徒具形式而缺乏活力的組織。我們必須體認(rèn)的是，在一動態(tài)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者代表一個企業(yè)前途和活力的源頭。我們不主張領(lǐng)導(dǎo)者「事必躬親」，并不代表希望他「無為而治」，也不認(rèn)為他能夠?qū)⑦@些領(lǐng)導(dǎo)功能授權(quán)下屬或制度去做。換句話講，在今后瞬息萬變的環(huán)境中，一組織的生存進(jìn)展，并不靠主持人的「事必躬親」，而是靠由他的高瞻遠(yuǎn)囑和洞察先機(jī)，才是致勝之道。

從知識經(jīng)濟(jì)觀點談治理（五）

什么緣故治理學(xué)院在大學(xué)校園中被視為異類？

在大學(xué)校園中，治理學(xué)院不然而一個成立較晚的單位，而且在其它學(xué)院眼光中往往被投以異樣的眼光。先就前者而言，美國設(shè)立最早的治理學(xué)院一般認(rèn)為應(yīng)推1881年成立的賓州大學(xué)華頓學(xué)院（TheWhartonSchool），距今只是120年，較之美國常春藤大學(xué)成立歷史要短得多。再看歐陸情況，英國兩所歷史長達(dá)八百年的牛津和劍橋大學(xué)，其設(shè)置正式治理學(xué)院更晚到1990年之后；其它歐洲大學(xué)，甚多迄今仍無正式治理學(xué)院這一單位，或是即使有之，也可能是依附于其它領(lǐng)域－－例如經(jīng)濟(jì)－－之內(nèi)。

這一姍姍來遲的緣故，在某種程度內(nèi)也正是治理學(xué)門被視為校園中異類的緣故。一方面，這一學(xué)門在理論進(jìn)展所達(dá)到的系統(tǒng)化和成熟程度，較諸大學(xué)中其它領(lǐng)域為遲；另一方面，治理學(xué)院給人們的印象乃屬于實務(wù)導(dǎo)向的，尤其代表其教育主流的MBA學(xué)位，差不多上即為培育實務(wù)界所需要的經(jīng)理或顧問人才，而非如物理、歷史或經(jīng)濟(jì)系所那樣的學(xué)術(shù)研究人才。

當(dāng)然在大學(xué)校園中也存在其它屬于專業(yè)性質(zhì)（professional）的領(lǐng)域，例如醫(yī)學(xué)院是為了培育臨床醫(yī)師，法律學(xué)院是為了培育法官或律師，建筑學(xué)院是為了培育建筑師，但在專業(yè)進(jìn)展方面，治理人員大概又沒有獲得社會像關(guān)于醫(yī)師、律師或建筑師那樣的認(rèn)同和確信地位。

事實上，在專業(yè)教育較為發(fā)達(dá)的國家如美國，這些學(xué)院在任務(wù)、宗旨、組織編制和資源分配方面，和文理學(xué)院相較，一般都存在有顯著的差異。例如絕大多數(shù)的頂尖治理學(xué)院，如哈佛，史丹佛、西北、哥倫比亞等，一般都不招收高中畢業(yè)生，同時為了配合同學(xué)的就業(yè)及建教合作之需要，學(xué)院組織中就特不設(shè)有就業(yè)輔導(dǎo)、在職教育及企業(yè)咨詢之類單位，而且十分龐大。在課程與活動設(shè)計方面也力求配合外界環(huán)境及實務(wù)界的需要。和大學(xué)校園中的文理學(xué)院是顯著不同的。

專門不幸地，在臺灣高等教育學(xué)制內(nèi)，并沒配合治理教育之特性給予不同之地位與條件－－如同醫(yī)學(xué)院所獲者－－譬如在同樣「四員一工」及其它條件下，使得臺灣治理教育無法獲得真正有效進(jìn)展的機(jī)會，這實在是值得重視和改進(jìn)的一項差不多問題。

什么緣故治理學(xué)院不能采取行銷導(dǎo)向？

假如我們將治理學(xué)院定位為屬于一種「專業(yè)教育」（professionaleducation）－－相關(guān)于「學(xué)術(shù)教育」（academiceducation）與「技職教育」（technicaleducation）而言－－則它所培育的專業(yè)人才不管是專業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)顧問，必定要配合時代潮流和業(yè)界需要。在這基礎(chǔ)上，治理學(xué)院－－至少在EMBA這一類學(xué)程方面－－采取「行銷導(dǎo)向」（marketingorientation）應(yīng)屬應(yīng)有之義。

具體而言，這應(yīng)反映在課程（curriculum）設(shè)計上，在此所謂課程，差不多上乃由某些「課目」（courses）所組成。假如將課目視為零組件，則課程才是一個完整的系統(tǒng)或產(chǎn)品。學(xué)院所提供給學(xué)生的，應(yīng)該是課程而非課目。每一課程差不多上代表某種社會所需要的人才，它可能屬于專業(yè)性的，也可能是產(chǎn)業(yè)性或是組織性的界定。這方面就如行銷學(xué)中所稱的「巿場區(qū)隔化」與「目標(biāo)巿場」的選擇；不同學(xué)校盡能夠有不同的界定以配合今后職場上不同的需求。

多年以來，我們治理學(xué)院在這方面不是沒有課程的設(shè)計。首先，這種課程設(shè)計以系所為單位，不然而制式化的，而且不同學(xué)校間的同構(gòu)型太高，顯然不能符合職場上的多元需求。其次，課程中的課目構(gòu)成是否屬于有目的之有機(jī)組合？或是沿襲下來的混合？也都值得探討?？赡艹霈F(xiàn)的情況是，每一門課都有最好的教師和教材，但就同學(xué)幾年所學(xué)的課目整體而言，卻可能缺乏良好的綜效（synergy）。在此并非講，這一學(xué)習(xí)過程沒有用，而是講，同學(xué)和學(xué)校雙方所投入的，并沒有獲得最大可能的效果。

假如將「行銷導(dǎo)向」應(yīng)用于治理學(xué)院，各個學(xué)校應(yīng)有自己的獨特定位（positioning）－－這不是策略行銷的應(yīng)用嗎？然后開發(fā)不同的「學(xué)程」（programs）以配合職煬上的不同需要。這學(xué)程中的課程不但能夠跨越傳統(tǒng)的系所界線，還能夠納入治理學(xué)院以外的資源。譬如一位廣告專業(yè)人才所修習(xí)的課目能夠來自治理、傳播和設(shè)計三個領(lǐng)域。

假如再進(jìn)一步，從以「區(qū)隔巿場」為對象走向「顧客導(dǎo)向」（customerorientation），則課程或?qū)W程還能夠配合不同顧客－－包括機(jī)構(gòu)性客戶與消費者客戶－－提供「量身訂制」（customized）的設(shè)計。近年來，有少數(shù)企業(yè)委請大學(xué)提供所謂「企業(yè)內(nèi)MBA」課程，也可視為這種B2B的人才培育服務(wù)。

所謂將行銷觀念應(yīng)用到像治理學(xué)院這種非營利組織，不應(yīng)該只限于刊登廣告、提供獎學(xué)金或保證就業(yè)機(jī)會這一「銷售」（selling）層次，真正的行銷導(dǎo)向應(yīng)該自學(xué)程開發(fā)這一層次努力才是正途。

從兩個事例談「統(tǒng)理」問題

什么是「統(tǒng)理」（governance）？什么緣故一個機(jī)構(gòu)能否成功進(jìn)展深受「統(tǒng)理結(jié)構(gòu)」和「統(tǒng)理機(jī)制」的阻礙？先看兩件事：一是這些年來臺灣有一家在電子零件物流做得十分成功的公司叫做「聯(lián)強(qiáng)國際」；一是歐洲治理教育不能像美國大學(xué)中一樣蓬勃進(jìn)展緣故。盡管這兩個事例，一個成功，一個失敗，而且在性質(zhì)上，一是企業(yè)，一是教育，仿佛是南轅北轍，然而他們的進(jìn)展和限制都和「統(tǒng)理」有關(guān)。

首先，聯(lián)強(qiáng)國際是屬于臺灣神通計算機(jī)集團(tuán)內(nèi)的一家上巿公司。當(dāng)年神通主持人要進(jìn)入電子零件物流這一產(chǎn)業(yè)，采取和當(dāng)時世界上在這產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的公司LEX合作。由于神通計算機(jī)是一家以生產(chǎn)為主的公司，它的考慮和經(jīng)營方式和物流是十分不同的，假如將物流事業(yè)設(shè)在神通計算機(jī)下面，做為一個部門或子公司，則必將和母公司格格不入，處處受到限制，也必定會發(fā)生難以充分配合LEX策略聯(lián)盟的做法。因此公司當(dāng)局決定將聯(lián)強(qiáng)國際成立為一家獨立公司。否則，不管聯(lián)強(qiáng)國際負(fù)責(zé)人是多么能干，也將難以發(fā)揮。這一決定，看起來仿佛專門簡單，然而阻礙卻十分深遠(yuǎn)。

相反地，歐陸許多大學(xué)將治理課程設(shè)于經(jīng)濟(jì)系之下，由于兩個領(lǐng)域在性質(zhì)及取向上存在有顯著的差異。然而經(jīng)濟(jì)系理論進(jìn)展上較治理領(lǐng)域為成熟，而且存在歷史較早，在這先天格局下，治理領(lǐng)域所獲得的地位和資源分配相對上是十分貧弱的，這和美國大學(xué)內(nèi)治理學(xué)院享有獨立自主的地位相較，不可同日而語。這乃造成兩地治理教育進(jìn)展懸殊的要緊緣故。

多年來，人們總是認(rèn)為，一個組織－－包括企業(yè)或非營利事業(yè)－－只要「治理」（management）出色，就可獲得良好的績效，事實上，治理乃深受統(tǒng)理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的制約。譬如近年來臺灣大學(xué)受到大學(xué)法中明定：「校務(wù)會議為最高決策機(jī)關(guān)」的阻礙，在這統(tǒng)理機(jī)制下，學(xué)校的進(jìn)展方向和資源分配就和往常由校長當(dāng)家做主有極大差不。在此并不企圖比較何者為優(yōu)－－盡管這是大有商榷余地的－－但因此所帶來的阻礙，應(yīng)該是能夠想得到的。

差不多上，所謂「統(tǒng)理」代表了「誰當(dāng)家做主？」這一問題。家族企業(yè)，公營事業(yè)，實行產(chǎn)業(yè)民主化的企業(yè)，差不多上由于他們背后「誰當(dāng)家做主？」的「統(tǒng)理」結(jié)構(gòu)和機(jī)制不同，造成經(jīng)營和治理上的差不。因此，我們應(yīng)該在重視「治理」以外，也要針對「統(tǒng)理」問題給予重視和選擇適當(dāng)?shù)姆绞?，才能使一個機(jī)構(gòu)成功進(jìn)展。

公司統(tǒng)理是政治問題，不是治理問題

最近舉世都在討論有關(guān)「公司統(tǒng)理」（corporategovernance）問題，人們一般都將這問題和近日美國所發(fā)生的一連串企業(yè)弊案，如恩龍（Enron）、世界通訊（WorldCommunications）等，相提并論。事實上，這些弊案所反映的，只是公司統(tǒng)理問題之一種表象而已；公司統(tǒng)理關(guān)于企業(yè)之組織型態(tài)與生存進(jìn)展蘊(yùn)含有更深層的意義。

所謂「公司統(tǒng)理」，差不多上，乃是指：關(guān)于公司這一「法人」建制，究竟由誰當(dāng)家做主，由誰承當(dāng)成敗后果