《卓越公司企業(yè)企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核》

中山大學(xué)CEO論壇現(xiàn)場速記稿主題：卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核主講嘉賓：張文教授，原蒙牛乳業(yè)集團副總裁、人力資源總監(jiān)、四家上市公司總裁顧問

時間：2006年4月20日（周四）14：00—17：30地點：中山大學(xué)管理學(xué)院國際會議廳

張文：每一次跟很多大學(xué)講課，都是我講完以后，人家看著這個張文順不順眼才給證書，我們中大非常好，非?？蜌?，我還沒開口她就先給證書了。我們今天只有兩個半小時跟大家在這里一起探討一個話題，“卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核”。抱歉，先給各位打聲招呼，績效管理這個課程我們在全國各地基本上都是講兩天，我們用半天的時間，說白了講不透，我們希望通過半天的時間跟大家探討一些理念上的事情，也包括技巧上的東西，這是我想跟各位一起來探討的。講到績效管理，全中國大概有7000多家企業(yè)聽過我的課程，我從2000年開始講這個課程，講到今天大概有7000多家，其中創(chuàng)記錄的就是我在成都講過兩天的目標(biāo)與績效考核，聽眾是1600個人，然后前兩天在廣州講了績效管理兩天的課，聽眾是1000人。所以大概7000家企業(yè)聽過我講績效管理，大概有70家企業(yè)我?guī)退麄冏鲞^咨詢和輔導(dǎo)。

我們在做那么多的咨詢當(dāng)中，非常重要的給大家三個啟示。我們?yōu)槭裁纯冃Ч芾砟芡频梅浅３晒Υ蟾庞羞@三個啟示，在座各位，做這個之前，我先跟各位探討一下。

在你的企業(yè)當(dāng)中，要做好績效管理，我們覺得重中之重，我們認(rèn)為績效管理絕不光是人力資源部門的事情，我們認(rèn)為績效管理在一個企業(yè)要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意嗎同不同意，就這么簡單，為什么，因為人力資源去推行績效管理它的用途不是很大，所以我們認(rèn)為績效管理一定是“一把手”工程。我在跟許多企業(yè)做咨詢之前，我要他們的老板跟我談一次，我說，對不起，你要我做績效，首先一定給我“尚方寶劍”。什么叫做“尚方寶劍”，就是在企業(yè)當(dāng)中做績效，如果我們做的非常好的部門和非常好的領(lǐng)導(dǎo)，我們該重獎的一定要重獎；如果做的不好的部門或領(lǐng)導(dǎo)，該重罰的不管是誰，我們一定要重罰。你要給我這個條件，我就幫你推績效，如果你給不到我這個條件，抱歉，我是無能為力，因為我們的觀念很清楚，績效管理一定是“一把手”工程。在座各位同意嗎這個非常重要。我知道在這里有很多人是人力資源的總監(jiān)，跟我是同行。我在這里想跟各位說一句話，當(dāng)你的老板重視績效的時候，你要義無反顧地去推，當(dāng)你的老板這段時間還沒來得及重視人力資源，還沒來得及重視績效，建議各位寧愿放在一邊，不要亂推，我可以把其他的重點工作做好，什么時候老板重視的時候我們再來推。這是我們做了這么多的績效管理得到的一個經(jīng)驗之談。第二，我們認(rèn)為做績效管理非常重要的一條，就是我們的績效的體系一定要完善。體系一定要完善，為什么呢我知道我們的很多企業(yè)在推績效的時候，只做了一個方案，只做了一個規(guī)章制度，然后開始在企業(yè)當(dāng)中推績效。這個人力資源的管理工作跟其他的營銷、研發(fā)完全不同，企業(yè)當(dāng)中的研發(fā)，說白了，誰的技術(shù)能力強，誰就是權(quán)威，他說了算。如果是營銷，誰的業(yè)績好，他說了算，基本上別人聽他的。管理這個東西，我告訴各位，我說句難聽點的話，只要是個人，大概你都能說出一二三來，有些人做管理工作總有些經(jīng)驗，他也可以說出一二三來，有些人沒有管理經(jīng)驗，那么對不起，把家里管小孩的經(jīng)驗他也可以說出一二三來，這也叫做管理。所以，從這個角度來說，管理跟研發(fā)和營銷最大的不同就是在管理上面很少有權(quán)威，這下麻煩了，我經(jīng)常碰到太多的企業(yè)在企業(yè)當(dāng)中推行績效，它的績效體系并不完善，然后征求意見稿發(fā)到各部門，我們別的部門告訴你們?nèi)肆Y源部，“這樣做會造成怎么樣怎么樣的后果”，人力資源部一聽，“嗯，有道理啊”，然后照著他說的去修改意見稿，另外一個干部跑過來說，“你們這么做肯定會造成什么樣什么樣的后果，你們不能這樣做”，我們?nèi)肆Y源部一聽，“喲，有道理啊”，再來第三人又跑過來說，“你們這個東西這樣做會導(dǎo)致很大的漏洞”，怎么招，我們認(rèn)為“哦，有道理啊”。我告訴你，一套績效管理在企業(yè)經(jīng)營過程中，如果修改過三次以上，建議各位不要推，你推不下去的。當(dāng)我們在修改的時候，正式修改稿發(fā)下去的時候，大部分的干部很少照著它去做，最后他為什么不照著這樣做，他說你有這個弱點那個缺點，那個弱點這個缺點。所以給大家一個建議，績效管理，這樣推一定以失敗告終。那么怎么推呢我們在全中國做作了那么多家企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有我們一套體系做的相對完善，在你想修改我的一個字都比較難的情況下，這樣的績效才有權(quán)威性。在座各位，體系的完善性是我們推績效的第二大法寶，各位同意嗎同不同意在座的各位千萬不要輕易地推，很多人做過幾輪績效，一輪績效做不下去失敗了，過兩年做又失敗，再過幾年做再失敗，對不起，你越到后面越難推，所以第二個是體系完善。第三個，我們認(rèn)為做績效管理還有一個法則，這個法則叫做簡單。簡單、簡單再簡單。各位想想看，您做的一套表格連員工看都看不懂，他怎么可能好好幫你去做呢最后一定是紙上談兵，形同虛設(shè)，所以兩個字，做績效要么不要做，要做就做得簡單。

昨天我在北京首都鋼鐵廠，當(dāng)年國有企業(yè)80年代中期，國有企業(yè)推崗位責(zé)任制，推績效考核是全國先進單位，他們搞了一套非常非常完美的制度。一開始，做完了，對不起，員工不認(rèn)同，他們開始強行推，推得非常好，大家都開始做。最后，到今天為止，當(dāng)年可是全國先進的績效管理的先進企業(yè)，今天這套東西已經(jīng)形同虛設(shè)，后來我們昨天跟他們探討為什么，他們告訴我，太復(fù)雜了。太復(fù)雜了，不是嗎所以我們的經(jīng)驗很清楚，做績效管理要“簡單、簡單再簡單”。因此，我們提出一個口號，叫做“簡單就是力量”。只有越簡單的東西他才會去做。各位，同意嗎很多人說不對，張老師，等一下，你既說體系是完善的，又要說是簡單。這兩個有沒有矛盾，舉一個例子，在座各位都知道我們有一種照片機叫傻瓜相機。對不起，傻瓜相機有兩種的，一種相機是照片機本身是比較傻瓜，它是全塑料的，雖然也能夠拍照，拍出來什么樣子咱們就不知道了，這叫做傻瓜相機。還有一種傻瓜相機不得了了不得，它假設(shè)使用的人是傻瓜，它自己很先進，自動曝光，自動閃光，一切是全自動的，請問我們追求的簡單是前一種還是后一種一定是后一種，它的內(nèi)部體系是完善的，對外表現(xiàn)是簡單的。這是我們做績效的三大法則。在座各位我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)推績效推不下去，是因為這三個方面。更有很多人告訴我說，如果我們的一把手完善了，體系也完善了，我們也做到了簡單了，我們因為中層干部的執(zhí)行力不強，會不會推不下去，會不會我們很多人以為是會的。我們一開始也以為是會的，不過我們很多企業(yè)在試行過程中發(fā)現(xiàn)不是問題，廣東有一家企業(yè)在珠海—廣東南方論壇，我做了兩年的總裁顧問，然后幫他推績效管理。這家企業(yè)，是家族式的企業(yè)，有很多家族成員在這里面（我們先不談它），它十幾年推各種各樣的管理都是以失敗而告終，因為是家族式的企業(yè)，所有的中層干部不理你，反正我有關(guān)系，你也有關(guān)系，跟老板關(guān)系都很好，所以不理你。結(jié)果我上去給他們做績效管理，在做績效管理的時候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力弱。中層干部的執(zhí)行力非常弱，你做出來的漂亮的東西，他理都不理你，有這樣情況嗎有。嗯，突然之間我們找到一個好方法，什么方法你不是不做嗎，你愛做不做，反正無所謂，我都不理你，我干嘛呢我把公司的KPI指標(biāo)組織績效分到其他的部門，分到非常清晰的地步，后來跟每個中層干部簽責(zé)任狀，什么叫責(zé)任狀，績效協(xié)議。您這個部門要擔(dān)當(dāng)這個項目，我跟你簽。你個人是公司的一把手，我當(dāng)然跟你簽績效協(xié)議，當(dāng)績效協(xié)議一簽，我告訴各位，情況大為改觀，他這邊拿著績效協(xié)議，他知道老板來真的了，一邊討價還價，這邊一轉(zhuǎn)身回去，告訴他的下屬，趕快做績效，為什么因為他知道如果上面不做績效，所有的KPI指標(biāo)責(zé)任落在他的頭上，對不起，他是承擔(dān)不起。所以，舉這個例子，很簡單，中層干部執(zhí)行力需要但不是績效管理的最重要的條件。我們放在這里。

好了，跟大家一起探討一下，你要在企業(yè)做績效，這三個條件缺一不可，當(dāng)這三個完成條件之后，我們再去推，我相信你的績效管理做的應(yīng)該是非常成功。這是我想跟大家一起探討的。企業(yè)為什么做績效，下面有一張圖，跟各位一起來分享一下，我們認(rèn)為一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是有三個戰(zhàn)略組成，第一個叫資金戰(zhàn)略，第二個叫技術(shù)戰(zhàn)略、第三個叫做人力資源戰(zhàn)略，我們的觀念是，為什么做績效，是因為資金戰(zhàn)略，往往是短期效益。我們很多高速成長的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，要打資金戰(zhàn)略絕無問題，但是我們要想清楚，資金戰(zhàn)略只是短期效益，它不能支撐我們長久。今天，這種案例在中國比比皆是，有太多太多的，舉一個例子，有家企業(yè)叫做秦池酒廠，大家還記得嗎，秦池酒廠第一年用了6666萬的廣告費，獲得了中央電視臺的第二屆標(biāo)王，第二年用了億廣告費獲得中央電視臺第三屆標(biāo)王，依然打的是資金戰(zhàn)略，但是由于技術(shù)戰(zhàn)略沒有跟上，這幾年它的白酒就是這樣的白酒，既沒有技術(shù)創(chuàng)新，也沒有口味的改觀，技術(shù)創(chuàng)新根本沒有跟上，秦池這家公司更沒有人力資源的戰(zhàn)略。正因為如此，到今天為止，當(dāng)年花了那么多的錢的企業(yè)，我們現(xiàn)在已經(jīng)淡忘了。這種例子比比皆是，我們在這里不舉了。我們認(rèn)為技術(shù)戰(zhàn)略只不過是一個中期效益，在座各位，今天這個社會決不是一技當(dāng)生就能夠走遍天下，不是的，技術(shù)更新越來越快，現(xiàn)在的社會越來越快，所以當(dāng)你的企業(yè)有一個好的技術(shù)，千萬別指望吃一輩子，技術(shù)戰(zhàn)略一定是中期效益。舉一個例子，在中國有一家企業(yè)，你們告訴我，大聲地告訴我，這家企業(yè)是干嘛的在北京有一家企業(yè)叫做北大方正，告訴我，做什么做電腦IT的，所有人告訴我是做電腦的。抱歉，十年前，它不是做電腦的，它是做一個產(chǎn)品叫做北大方正激光照排系統(tǒng)。什么叫做激光照排以前的印刷，它就靠我們的老工人，每個人手里拿著一塊活字的鉛字，靠這個印刷，所以生產(chǎn)力非常地低下。北大方正公司的王選通過十幾年的研究，發(fā)明了一個東西就是通過電腦激光照排，然后直接進入印刷程序，這樣的技術(shù)大大提高生產(chǎn)力，正因為如此，這樣的產(chǎn)品風(fēng)靡大江南北，黃河兩漢，當(dāng)年它的產(chǎn)品在全中國市場占有率高達93％以上；正因為如此，所有的印刷廠、編輯部全部用的是北大方正的照排技術(shù)；正因為如此，北大公司的王選被稱為當(dāng)代的畢升（做活字印刷的畢升）；也正因為如此，國家主席江澤民在人民大會堂頒發(fā)了三個創(chuàng)新技術(shù)獎—國家最高獎金，每個人的獎金500萬，在這三個人當(dāng)中就有王選，表彰他在印刷技術(shù)上的貢獻。2002年，當(dāng)王選從江澤民手上接過這500萬獎金的時候，物轉(zhuǎn)星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已經(jīng)讓所有老百姓記住的是他的電腦。所以，你發(fā)現(xiàn)了沒有，技術(shù)創(chuàng)新只是十年的中期效益。這種例子很多，我在這里不再舉了，我們的觀點非常清楚，只有人力資源戰(zhàn)略才是真正的長期效益。美國通用電器前首席執(zhí)行官吉姆·沃爾奇有一次在接受記者訪問的時候，記者問他，“沃爾奇先生，你們公司做得這么大，你們公司最大的資產(chǎn)到底是什么”，吉姆·沃爾奇笑一笑告訴他說，“我們公司的最大資產(chǎn)是可以走回家的…”?？梢宰呋丶业氖鞘裁础?，人是最大的資產(chǎn)。松下電器，創(chuàng)始人是松下幸之助，在他在任的時候，每年把他的高層人員拉到北海道接受中國的哲學(xué)思維的訓(xùn)練，有一年在北海道當(dāng)著所有高層干部的面，松下幸之助—董事長，說了一句話，“如果有人問你，松下電器做什么的，你們怎么回答”。所有高層干部告訴他，“松下社長，當(dāng)然如果有人這樣問我，我會理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)電器的”。那天把我們的松下幸之助—松下老社長氣得要死，一拍桌子告訴所有高層干部，“錯、錯，你們錯了，以后有人問你松下電器生產(chǎn)什么，你應(yīng)該理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)人才兼做電器的”。電器是它的副業(yè)，人力資源才是他的真正的長期效益。我們認(rèn)為，一個企業(yè)是不是長久發(fā)展，不是光靠他嘴上叫的百年，中國有太多的企業(yè)口口聲聲叫百年大計，希望做百年大器，可是當(dāng)我們口口聲聲叫百年大計的時候，中國民營企業(yè)的壽命只有歲，平均壽命只有歲，為什么關(guān)鍵地方在于我們太多的人不太重視人力資源戰(zhàn)略，人力資源才是真正的長期效益。我們在這里不談。

來進入正題，這張表格才是我們真正的績效管理非常核心的一張表格，所有人往上看，不用抄的，我已經(jīng)把這個教材給了中大的EMBA中心，你們?nèi)绻脑?，可以向中大EMBA中心去咨詢，這個沒有問題。來，為什么企業(yè)需要做績效，我們這里寫的很清楚，“企業(yè)的宗旨和使命決定戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定一個部門部門宗旨的定位，部門宗旨的定位決定每個崗位的職責(zé)職位”。當(dāng)我們每個人完成崗位責(zé)任書上賦予我們的職責(zé)之后，相當(dāng)于你完成了公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)的一部分，同意嗎我們每個一個人都有崗位職責(zé)，當(dāng)這個崗位職責(zé)做完之后，當(dāng)然完成了關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)的一部分，沒毛病，沒問題。再來往上看，企業(yè)宗旨和使命決定著企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定著部門年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定著部門重點工作，部門重點工作決定著每個人的年度目標(biāo)。當(dāng)我們完成每個人的個人年度目標(biāo)之后，相當(dāng)于又為公司完成了關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)另外一部分。天經(jīng)地義，完成了職責(zé)的工作，公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)；完成了個人年度目標(biāo)，公司需要的另外一部分關(guān)鍵素質(zhì)，這樣兩者加在一起，那就是公司所需要的所有的關(guān)鍵素質(zhì)都在一起，沒問題?，F(xiàn)在的問題都出來了，所有人往上看，當(dāng)你完成了職位說明書上的賦予你的所有職責(zé)之后，公司要到了公司的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，請問這個時候公司給你一筆錢，你完成了崗位書上賦予你的職責(zé)，這個時候，公司要的關(guān)鍵素質(zhì)就完成了，這個時候公司要支付一筆錢給你有沒有大家聽清楚，你完成了崗位責(zé)任書上賦予你的職責(zé)，那么這個工作你完成了，那么公司要到的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，你也就完成了，這個時候公司就會支付一筆錢給你。有沒有來來，我今天碰到了一幫什么人，拿到錢，都不說話了，有沒有這筆錢叫什么，叫工資。非常好，叫工資，叫基本工資，它的學(xué)名叫做職位工資。這就是我們平常所說的基本工資，對不對，這個沒毛病，你為公司作出貢獻，公司因此給你錢?，F(xiàn)在問題來了，當(dāng)你完成了年度目標(biāo)之后，相當(dāng)完成了關(guān)鍵素質(zhì)的另外一部分，這個時候公司再會給你一筆錢，另外又給你一筆錢，有沒有這筆錢叫做什么這個錢叫做獎金，提成、分紅，我們學(xué)名叫做績效工資。我們每個月大概拿到的是這兩筆錢，我完成崗位責(zé)任書的職責(zé)以后，就是拿到了基本工資，我完成了個人年度目標(biāo)之后，我就拿到了績效工資，天經(jīng)地義。沒問題，這應(yīng)該沒問題吧大家很清楚?，F(xiàn)在問題來了，你有沒有發(fā)現(xiàn)，對于我們每家公司的業(yè)務(wù)人員、銷售代表、客戶經(jīng)理，對他們而言，他們有沒有職責(zé)有沒有當(dāng)他們完成了職責(zé)以后，公司給了他們工資，天經(jīng)地義。我們的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售代表、客戶經(jīng)理，他們有沒有個人年度目標(biāo)，有沒有有。明確嗎明確。對業(yè)務(wù)人員明確嗎、清晰嗎、量化嗎所以他很清楚，這樣職責(zé)完成以后，公司又給了你一筆錢，績效工資，我們稱之為獎金，天經(jīng)地義，沒問題。問題的關(guān)鍵是，我們在座的各位，職能部門，我們的辦公室、行政部、總裁辦，人力資源部，財務(wù)部、IT部等等這些職能部門，請問各位，我們有沒有職責(zé)職位我們有。公司給了你基本工資，天經(jīng)地義。問題的關(guān)鍵出來了，我們的這些職能部門，每個人有沒有個人年度目標(biāo)，有沒有很多人說沒有，還有人說有。沒關(guān)系，沒有的人我們放一些。說有的人，請問你就算有職能部門的目標(biāo)，請問您明確嗎、清晰嗎、量化嗎在我們的觀點很清楚，不明確、不清晰、不量化就等于是沒有了。你不清晰、不清楚那叫有呢，就等于沒有。但是我們職能部門沒有個人年度目標(biāo)，卻也拿到了這筆錢，有嗎這就是問題所在，我告訴各位，這就是我們太多的業(yè)務(wù)人員看不起我們職能部門的關(guān)鍵所在。我們有沒有這樣的狀況，業(yè)務(wù)人員看不起我們的職能部門，看不起我們所謂的管理部門，有沒有有。我們很多業(yè)務(wù)人員，你知道他們私下下怎么說，“我們辛辛苦苦在外面，風(fēng)里來，雨里去在外面跑，你們這些職能部門天天有空調(diào)，你們在辦公室里面天天一張報紙，一杯茶，只是現(xiàn)在不看報紙了，坐在辦公室一來就找人聊天上網(wǎng)，也不知道在瞎聊什么，說一句話不好聽，我們辛辛苦苦賺來的錢，養(yǎng)著你們啊”。請問各位有沒有有。我今天在這里，我這個人從來不回避矛盾，把企業(yè)的矛盾拿出來，我們是為了解決問題，決不是為了回避矛盾。當(dāng)然我講到這里，我知道在座的有企業(yè)的老總，都在下面，聽到張總這樣一講，“哎呀，張老師講的太好了，回到家里，第一個事情是下個季度我們職能部門不發(fā)獎金”。我們的目的絕不是為了這個，績效管理解決的問題就是解決這個問題。我告訴各位，業(yè)務(wù)部門怎么定目標(biāo)，你們都會，對不對，不就是這些目標(biāo)，業(yè)務(wù)部能夠怎么樣營業(yè)額、收入、利潤率、回款率（你們叫回籠），不就是這些目標(biāo)，還能怎樣你們都會定，你們定的比我們好。今天在這里，我們不需要探討這個話題，我們績效管理更重要的就是一個話題是職能部門的非量化、非清晰、非明確的這些指標(biāo)，我們?nèi)绾巫龅搅炕⑶逦?、明確，讓我們職能部門的人拿到獎金也理直氣壯，我們也是有目標(biāo)的，可不可以，這是我們績效部門需要解決的最重要的問題。非常好，太多的人在做績效的時候避重就輕，避掉重的就是什么，就是廢掉那幾個絞盡腦筋都想不出來的指標(biāo)，就輕，就輕就是我們的業(yè)務(wù)部門，這個指標(biāo)大家都會辨析。我想來好好地和大家探討一下，好，這個先放在這里。第二句話非常清晰，這個觀點在很多企業(yè)，有可能是第一次聽到，正因為你的職業(yè)工資付給了你的完成了這個職責(zé)上的工作，你的績效工資付給了你的完成目標(biāo)性工作，所以我們做績效管理的時候有一個非常重要的概念，這個概念就是日常工作不作為考核放在計劃考核表上。日常工作不作為考核放在我們的績效考核表上，為什么因為公司給你錢了，你拿到工資就是你的日常工作該付給你的錢，因為我說過你的職位書上賦予你的職責(zé)其實就是我們經(jīng)常說的叫做日常的工作。所以很多的企業(yè)生怕遺留，把全部的日常工作寫在他當(dāng)月的表格上面。最后你發(fā)現(xiàn)，很麻煩，一個月考核下來，幾十項工作，每一項工作占的權(quán)重是1％到2％，不超過5％。因為你想，幾十項工作要用100％來分它的權(quán)重的話，最后不就是占1％到2％嗎我們的觀點：日常工作不用考核，我已經(jīng)給你錢了（不是獎金那邊要考核的），公司已經(jīng)給你錢了，同意嗎但是我們也碰到有些員工，由于目標(biāo)性的工作有獎金，日常工作反正工資你也扣不了我，于是經(jīng)常只干目標(biāo)性工作，不干日常工作。有沒有這可能怎么辦，三大辦法解決日常問題。第一，其實有大量的是由日常的制度去約束他，所以日常工作用制度該扣錢的扣錢，該罰的罰，這個沒有二話。第二，我們每月的考核當(dāng)中，除了工業(yè)業(yè)績考核之外，還有一個叫做工作表現(xiàn)考核，有沒有很多企業(yè)叫做工作態(tài)度考核。工作態(tài)度其實考核你日常工作的表現(xiàn)以及態(tài)度。第三，如果他半年或者一年經(jīng)常不干日常工作，我們到年底可以認(rèn)為他不勝任這項工作。抱歉，我們可以讓他換崗，從高崗位換到低崗位，甚至下崗。我們可以用這種方法來控制日?？己耍绻伎己?，對不起，太復(fù)雜了。日常工作不要作為考核放在我們計劃考核表中，這個是跟我們大家一起來探討的。好這張圖我們看完，抓緊時間。

崗位考核系統(tǒng)與績效管理，到底有多少個步驟，四大步驟。第一個，崗位職責(zé)的確定，目標(biāo)的確定；第二職責(zé)的履行；第三績效考核；第四薪酬與獎勵。有這四個報酬，我們一一來跟大家探討。抱歉，我們不可能全部探討到位，我們先跟大家探討目標(biāo)到底如何確立。我們跟各位探討的是組織績效如何分解到個人績效，這個是我們今天的重中之重。那么，在講到組織績效之前，有一個話題還得要得跟大家探討一下，這個話題非常重要。請教各位，績效管理到底是人力資源的事情，還是所有管理者的事情。所有管理者的事情，同意嗎有沒有反對的一個都沒有，我們五百個人都同意。但是我總是聽到很多干部在私底下怎么說，他們說，“我們每天工作忙都忙不過來，人力資源部還讓我們做一些額外的工作，我們的工作忙得腳都翹起來了，人力資源還讓我們做一些亂七八糟的表格”。有嗎有。口口聲聲我們在說，績效管理是所有管理者的事情，但是到最后卻是人力資源部的事情，這個觀念在做績效管理之前，建議人力資源部一定要貫徹到每一個有考核權(quán)的干部手上。這一點非常重要，為什么為什么是所有管理者事情所有的人來！我知道在座各位有太多的干部原來都是骨干員工，你們是通過個人的努力成為管理者，當(dāng)你們的工資增加了，地位提高了，對不起，您的角色是不是要轉(zhuǎn)變一下呢您的角色一定要轉(zhuǎn)變。我們來探討一下，所有人往上看。請問骨干員工是做什么，所有人告訴我。非常好，骨干員工是做事的。我只要做事就行。管理者要不要做事當(dāng)然要，管理者如果不做事的話，就是作威作福啊。當(dāng)然要做事，但是光有做事是不夠的，除了做事之外還需要管人，管理著所有的工作。所以各位干部，如果你的員工鬧得不高興，您知道員工在私底下如何罵你的嗎他們私底下罵就是，“哎呀，我們的領(lǐng)導(dǎo)不懂人事”?！安欢耸隆?，就是這兩個字。

現(xiàn)在開始拍賣，我們所有人開始拍賣！管人和做事兩者之間的時間權(quán)重大概各占百分之多少我們就說管人的時間，你們下面暢所欲言，你們認(rèn)為，管人大概占百分之多少哦，管理者還需要區(qū)分，我們就說中高層管理者吧。百分之多少20。有沒有比20更高的60。有沒有比60更高的80。有沒有比80更高的100。你真的準(zhǔn)備作威作福啊100是不現(xiàn)實的，哪怕你說99都行。有沒有比80更高的，第一次！（拍賣就是這樣）。有沒有比80更高的85。這叫搗亂！也沒有比85更好的有沒有第二次！90。有沒有比90更高，第一次，第二次，沒有了?，F(xiàn)在我們不要看90％這個數(shù)字，我們往低的看，請問有沒有比60更低的多少的50。有沒有比50更低的30。有沒有比30更低的20。有沒有比20更低的第一次，第二次又是你搗亂。好吧，10。開玩笑，開玩笑。有沒有比10更低的。有吧沒有。在座的各位，這絕不是一個笑談，當(dāng)你們口口聲聲說80、90，甚至你們口口聲聲說20、10，我想請問各位，你們有沒有算過你們的時間。來，按照最高的算，90％你要用在管人的上面，于是每天工作8小時，也就是說一天有小時在管人的上來，每個月工作22天，算星期六星期天休息，那么我們算下來是多少呢大概是150多個小時，再去除以，如果按天數(shù)看，差不多就是20天不到一點。誰剛才口口聲聲地說90％，現(xiàn)在舉手表決。有誰說一個月上班有20天他在跟員工在一起，輔導(dǎo)員工工作，有20天啥事都不干，就是和員工談話、溝通、面談等，有沒有沒有。說明一不小心，這個數(shù)字報高了，知道很多數(shù)字報高都是怎么來的嗎就是算都不算，一不小心就報高了，就是這樣來的。好了，我們看，就按照最低的10％來算，10％是你們最低的底線，10％的時間，每天8小時，等于小時，小時乘以22天的工作日，你們知道多少嗎個小時，對不對，是不是個小時個小時去除以8個小時，一個月大概有2天零個小時要花在管人的身上。一個月2天零個小時，我在這里告訴各位，如果你每天都做績效管理的話，不用兩天，如果你的手下是十個員工的話（我們算你最大值），10個員工要你考核，我們把它變成日常工作，天天做，每月做，每天做的話，我們做了精確的計算，大概你十個人來算的話，其實還沒有管到十個人，大概是10個小時。每個月用10個小時做績效管理足夠了，其中有5個小時是面談，還有5個小時幫他收集數(shù)據(jù)和記錄那張表格，足夠了。在座的各位，誰還能告訴我說，我忙都忙不過來，連績效管理都沒有時間做，很抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你該忙的事情這個是我們需要反思的。很多人問為什么要做績效，在座各位，我們在各種地方聽到很多管理課程，我們在座有90％以上原來都不是學(xué)管理的，都集中在我們中大管理學(xué)院，都希望管理有一個提升，所以我們很多人學(xué)技術(shù)、銷售出身，當(dāng)他一下子站在管理的崗位上之后，他不知道管理該如何做，于是到處聽課，到處去聽如何溝通，如何做團隊建設(shè)、授權(quán)、激勵。這個有沒有聽過都聽過。我告訴各位，您聽的這些課程都非常好，不過這些課程決不能決定你的管理的本質(zhì)。同意嗎你想想看，溝通、團隊，我都學(xué)了，但是決定不了你管理的本質(zhì)。這些東西在中國古代看來都稱之為“術(shù)”，而不是決不是管理之“道”。同意嗎同意，就這么簡單，你們學(xué)這個東西都比較好，我決不反對，但是它只是在一個“量”上稍稍有了一些管理的提升，它決定不了管理的本質(zhì)。雖然，我也講溝通和團隊，在清華、北方交大，他們的MBA包括EMBA的《管理溝通學(xué)》都是我上的。我們知道在國外，EMBA和MBA《溝通管理學(xué)》可以叫做必修課，在中國很多企業(yè)把《溝通管理學(xué)》叫做選修課。就是這樣，我在復(fù)旦、包括北方交大、清華，這些課程我都上，但是我上這些課程我也告訴他們，這些都是管理的“術(shù)”，決不是管理之“道”。在我看來，你要做好管理，沒有那么復(fù)雜，你只要學(xué)好兩樣?xùn)|西就可以，兩樣?xùn)|西你都學(xué)會了你才可以成為好的管理者，這就是管理之“道”。哪兩樣?xùn)|西，我們在今天給大家分享一下，第一樣?xùn)|西，我們都非常清楚，你要做好管理，不用學(xué)這些東西，你也能夠做好，我們發(fā)現(xiàn)很多管理者沒有學(xué)過這個東西，照樣也可以做好，有沒有有。為什么說明不是這些東西決定你，決定你的東西是第二樣?xùn)|西。第二樣?xùn)|西是，要做好管理，請你學(xué)會如何做人。做人才是管理之“道”，同意嗎我們發(fā)現(xiàn)有些干部、管理者，他喜歡每天都用非常好的語言去贊美員工，“哎呀，你太棒了，你太好了”，同樣可以激勵員工，我們同樣發(fā)現(xiàn)，還有一批管理者，天天被人責(zé)問，輕則責(zé)備，重則謾罵，這些員工被罵了之后還很舒服，而且還會更努力的工作，有沒有有。到底是罵人好啊，還是贊揚別人好呢突然發(fā)現(xiàn)，罵人也罷，贊揚人也罷，這都是表象。他的深層次做好的是如何做人，當(dāng)你做人做好了，哪怕你對員工再怎么罵，員工也認(rèn)為你為我好，同意嗎我當(dāng)年在聯(lián)想的時候，我經(jīng)常和柳傳志柳總開會，大家知道柳總寨外面的形象都是慈眉善目，慈眉善目，和藹可親，是不是都是這樣的形象。我在這里告訴各位，我們還真的是看到柳傳志罵人喲，有天晚上，我們在柳總的辦公室里面開會，討論公司的一些問題。八點多鐘，他的副總郭為（現(xiàn)在才能神州數(shù)碼的CEO，非常優(yōu)秀的一個人）跑過來跟柳總說，“柳總，我今天作錯了什么什么事情，這件事情我做得恐怕有一點過了”。然后，柳總非常聰明，他把郭為拉到走廊里，然后把他臭罵了一頓。我們從來沒有看到過柳總罵人啊，我們都悄悄地跑到門口，輕輕推開一點，偷偷地往外看，哎呀，這個時候真的看到了柳總罵人了，但是讓我們感覺的卻不是罵人，讓我們感覺是一個父親對兒子的關(guān)愛。同樣是罵人，人家為什么能夠罵到這樣的藝術(shù)呢說為什么總結(jié)出來就是一句話，做好管理，第一個你要先學(xué)會如何做人，同不同意當(dāng)員工都感覺你是為他好時，那么罵人也罷，贊美也罷，他都會感激。

第二點做好管理你要學(xué)會的第二個東西，也是非常重要的，除了學(xué)會做人之外，還要學(xué)一樣?xùn)|西，這樣?xùn)|西學(xué)會了，你的管理也就學(xué)會了，這樣?xùn)|西叫做績效管理。當(dāng)你學(xué)會績效管理后，一定會做的更好，我剛才說話，很多人開始笑，笑的如此隱諱，他說，“哎呀，這個家伙，他講績效就是‘王婆賣瓜，自賣自夸’”。對不起，絕對不是這樣，來，我們來探討一個本質(zhì)的問題，請問各位，做了那么多年的企業(yè)，回答自己的一個問題，企業(yè)到底是干嘛的企業(yè)是干嘛的為社會服務(wù)的。哎呀，暈倒，這件事情還是發(fā)生在四年前，我在北京幫一家國資委下面的國有企業(yè)講課，就問這樣的一個問題，我問企業(yè)到底是干嘛的下面有人舉手，一本正經(jīng)，不是開玩笑地說，“張老師，企業(yè)是為人民服務(wù)的”。我說你把偉大領(lǐng)袖的理論搬出來，我絕對沒話可說。對，國有企業(yè)當(dāng)然有為人民服務(wù)的功能，但是我想啟發(fā)他一下，我說你看，國有企業(yè)是為人民服務(wù)，機關(guān)也是為人民服務(wù)，事業(yè)單位也是為企業(yè)服務(wù)的，他們之間是不是應(yīng)該有點什么區(qū)別嗎我想通過這樣能啟發(fā)出人來。終于有人被我啟發(fā)出來，他一本正經(jīng)地舉手說，“企業(yè)是為了‘三個代表’”。我說你把總書記（當(dāng)時是總書記）的話搬下來，我更也沒有辦法了，當(dāng)然“推動先進生產(chǎn)力”也是沒有毛病的。但是全世界有一個法則，它的天職（本質(zhì)）到底是干嘛的是賺錢。別告訴什么社會效益，對不起，你沒有經(jīng)濟效益，你怎么去做你的社會效益啊因此賺錢是它的天職，就好比蜜蜂采蜜，同意嗎“先培養(yǎng)人才，隨便賺點錢”。哎呀，你說我干嘛這些倒霉，把松下幸之助的話這些早就掏出來開玩笑，我們很清楚，企業(yè)的本質(zhì)是賺錢，為什么叫企業(yè)，就是這個本質(zhì)。請問各位，我們應(yīng)想清楚另外一個問題，員工干嘛到你這里來上班，員工的目的是賺錢。講的好聽的一點是養(yǎng)家糊口，講的不好聽的是滿足欲望（滿足你不必要的欲望）。所以很清楚企業(yè)的目標(biāo)是為了賺錢，員工的目的是什么他可以在家里很舒服地躺著，他為什么到你這里來，很簡單，也是一個目的，也是為了賺錢。我們現(xiàn)在在那么多的管理手段、那么多的管理方法、那么多的管理理論中我們找到一樣?xùn)|西，這樣?xùn)|西就是把員工的目標(biāo)和個人企業(yè)的目標(biāo)最直接、最緊密地把它掛起鉤來。請問這種方法叫什么叫做績效管理。如此簡單，告訴你，我們的觀點非常清楚，你什么團隊、溝通、授權(quán)、激勵等都可以學(xué)，沒關(guān)系，學(xué)得越多越好，不過這些東西決定不了你的管理的本質(zhì)，它只是“量”上的提高，而決定管理本質(zhì)的是管理之“道”。很簡單，第一要學(xué)會如何做人，第二個績效管理。只有它才是把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)掛起鉤來最緊密、最直接地掛起鉤來的一種方法，同意不同意我在很多企業(yè)推績效的時候，首先要在企業(yè)當(dāng)中建立績效文化，沒有績效文化，對不起，任何一套方式你是推不下去的。所以我們在很多企業(yè)提出這樣一句話，叫做“以績效管理為綱”，經(jīng)歷過文化大革命的人都知道后面還有四個字，叫做“綱舉目張”。什么叫做“以績效管理為綱，綱舉目張”企業(yè)任何一次分配，任何一次獎勵和懲罰都要以績效為綱，以績效為一條線，以這條線為評判好壞，這叫做“以績效管理為綱”。什么叫做“綱舉目張”公司所有的東西都要跟績效掛鉤，比如年底評先進，你別告訴我在公司來熬了多少年，你更別告訴我沒有功勞也有苦勞這種話，我們再也別提了。二十年改革開放過去了，今天這個社會大家越來越公平了，大家機會是均等的，在這時候你告訴我沒有功勞，也有苦勞，那么你的觀點是“你在公司幾十年了居然只有功勞”，我們只能說你在公司這么多年就是為公司浪費糧食。浪費糧食，同意嗎什么叫沒有功勞也有苦勞，評先進我們什么都不用看，唯一看一條就是績效。誰為公司貢獻大，我們就能評誰為先進，可不可以這叫“綱舉目張”。公司要選派人出國考察，到我們中大EMBA來參加培訓(xùn)，你千萬別告訴我，我在公司熬了多少年頭，更別告訴我，我已經(jīng)當(dāng)了什么什么科長、什么什么經(jīng)理，我們出國考察，什么都不用看，我們就看績效，在同一部門當(dāng)中，我們選績效最好的一個來出國考察，可以嗎這就叫“綱舉目張”。公司福利分房，現(xiàn)在沒有福利分房了，但是可以做一件事情，用最便宜的價格把一棟樓買下來，然后以最低的價格賣給員工，我們把這種行為也叫“福利分房”。你千萬別告訴我，“我在公司熬了多少年”，你更別告訴我說“我們家多么多么地困難”，對不起，這種話我們也不聽了。剛才說過了，二十多年改革開放，機會大家均等，所以你今天還告訴我說你們家里如何困難，我說句絕對點的話，有可能得罪各位，我們的觀點，到今天為止，80％以上說你們家庭多么多么困難的人，我的觀點是完全是由你們個人自己造成的。大家同意嗎人家可以養(yǎng)活老婆、孩子，你為什么就養(yǎng)活不了嗎人家還能養(yǎng)倆呢。對不對，所以你們家多么多么的困難都是你造成的。我們觀點很清楚，福利分房什么都不看，唯一看一條，就是看績效，誰為公司做的貢獻大，我們就讓誰來分到這個房子。公元2003年，蒙牛集團在它的公司旁邊蓋了一個非常大的專家公寓，美其名曰這是外國專家樓（其實里面只有兩套別墅是給老外住的），里面還有70多套別墅和300多套公寓樓，全部是由我們的員工住在里面。由于這個房子第一蓋得非常漂亮，你想在蒙牛工廠里的人蓋的房子肯定很好，非常好。第二這個小區(qū)非常漂亮，在我們的內(nèi)蒙古居然把南方的植物全部搬了過去，所以這個小區(qū)當(dāng)年被內(nèi)蒙古評為“十大風(fēng)景小區(qū)之一”，非常的漂亮。第三，太方便了，告訴各位，小區(qū)的前門就是公司的后門，當(dāng)中夾著是公司24小時開業(yè)的食堂。你說這有多方便，每天早上起床、刷牙、洗臉，走兩步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走兩步，公司上班了。每天晚上一上班，走兩步到食堂，我今天不想做飯，打起包，走兩步回家吃飯了。真是很方便，太方便了，最關(guān)鍵的還有一條，是價格出奇的便宜，賣給員工就是成本價，告訴你們吧，900塊錢一平方米。便宜吧，這就等于是壘磚的錢，磚壘起來也就是這個錢，所有的土地費用和綠化費用全部給公司出。因為這些房子有這么多的好處，所以300百多號公寓樓引得我們3000多號員工都趨之若鶩，都想要住這個房子。這下怎么辦這樣分布不均勻了，我們開始召開總裁辦公會議，我們的工會主席說，“哎，我們蓋了這么300多套房子，現(xiàn)在有3000多號員工都申請這個房子，怎么辦呢我建議抓鬮，誰抓到誰去住，怎么樣”另外一個副總不同意，他說，“這我反對，抓鬮的偶然性太大了，我建議，誰來公司的年份長，我們就讓誰住，怎么樣”這個時候，我站起來了，我也是副總啊，我站起來說，對不起，我反對，來公司年份長怎么了，來公司年份長就代表你對公司貢獻大嗎對不起，福利分房，我們什么都不看，我們就看一條，看績效，誰對公司的貢獻大我們就讓誰住。可不可以最后所有的人都同意。蒙牛的這300套房子怎么分的第一，首先讓給歷年來的蒙牛的勞動模范，如果他們申請了這個房子，讓他們先挑，挑完后，第二拔，歷年來公司的先進分子，讓他們再挑房子，剩下的200套房子最后怎么樣按部門大小分到各個部門，要求部門經(jīng)理分給誰你部門當(dāng)中歷年來績效考核前三名的人，如果他申請這個房子，讓他去住。對不起，我們有一個前提，如果你分到房子，最后從這個部門的登記一看，這個人的績效不是連續(xù)幾年前三名的話，對不起，取消你的資格，房子沒收，我們交給另外的部門去分，怎么樣最后分下來的房子大家都沒有意見。

我舉了這么多的例子，現(xiàn)在想告訴各位，企業(yè)要做績效，你要全方位地去考察，叫做“以績效管理為綱，綱舉目張”，同意嗎講了這么多，當(dāng)然很多企業(yè)不是我張文幫它去輔導(dǎo)、做咨詢的，人家企業(yè)也有績效管理，人家提出一個企業(yè)文化，我們看到最多的叫做“業(yè)績論英雄”。有沒有有?！皹I(yè)績論英雄”，這才是做績效管理很多企業(yè)的企業(yè)文化。講了這么多，來，最終我們來討論一個話題，這個話題說實話比較嚴(yán)峻。所有人往上看，在座各位，你們很多是公司的中高層干部，你們可能都是公司的佼佼者，來，捫心自問，舉手表決。在座各位那么多人當(dāng)中，到底有誰喜歡天天有人跟在你后面考核，天天有人跟在你后面檢查，天天有人跟在你后面監(jiān)督喜歡這種工作方式的人請舉手。啊，一個都沒有。在座的各位，你們可能是公司的高層部門，你們可能是公司的先進分子，連你們都不喜歡考核，我們可以推而廣之的講，你們的下屬，所有的絕大部分員工，其實他們都是不喜歡考核的，同意嗎同意。既然大家都不喜歡考核，請問各位一個話題，為什么要考核大家都不喜歡考核，為什么還要考核呢我們吃飽飯沒事做對不對，這些企業(yè)的人力資源部的人是不是趕時髦，我們?yōu)槭裁匆己?，我們以前不考核，不也業(yè)績好好的嗎是誰想出來的來，回答這個問題，能不能告訴我為什么要考核“達成目標(biāo)”。達成什么目標(biāo)企業(yè)的還是個人的目標(biāo)“企業(yè)的目標(biāo)”。什么目標(biāo)“盈利的目標(biāo)”。非常好，企業(yè)到處考核是有目的的，它的目的是追求企業(yè)效益的最大化，我們之前有可能也賺錢，但不一定是最大化。通過我們績效管理來達到最大化的目標(biāo)，同意嗎這個沒問題。做企業(yè)效益的最大化一般有兩條路可以走：第一條路通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，技術(shù)的更新，設(shè)備的改造，我們可以達到效益的最大化。請問各位，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)更新、設(shè)備改造，能不能達到效益的最大化，可不可以可以，微軟就是這樣干的，英特爾公司就是這樣干的。通過產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的更新、設(shè)備的改造，當(dāng)然可以達到效益的最大化，我們把這個層面叫做技術(shù)層面，天經(jīng)地義。再來，還有一條路可以走，這條路就是通過激勵員工的積極性來達到企業(yè)效益的最大化，我們稱為叫做人的層面。請教在座的各位，你們覺得做績效管理到底是為了技術(shù)，還是為了激勵人技術(shù)還是人人。很明顯做績效考核是為了追求效益最大化，怎么追求呢它是為了激勵員工的積極性，非常好，天經(jīng)地義，但是我們同樣有兩大塊，這個邏輯很清晰，大家一定要跟著走。到底激勵員工的積極性為了激勵一小部分的人，還是為了激勵所有的員工。對不起，所有的員工這種說法不科學(xué)，我們換一句說法，叫做盡可能多的大部分員工。很明顯，這個我們要討論清楚，想清楚。對不起，因為我們的電腦是翻過來放的，因為線很短，所以我寫出來的字大家有可能看著不認(rèn)識，這個字絕對不是我最好的水平。我們到底是為了激勵小部分人，還是為了激勵盡可能多的人“盡可能多”。同意嗎有沒有反對的沒有。好，我們口口聲聲地說為了激勵盡可能多的員工，但是我們太多的企業(yè)，做績效考核目的到底是為了什么呢我們很多企業(yè)口口聲聲做績效考核，最終的目的就是為了年底評先進。有沒有有。您告訴我，年底評的先進到底是激勵了一小部分的人，還是激勵了盡可能多的人一小部分還是盡可能多這個問題我們必須想清楚，千萬別亂，你們認(rèn)為年底評先進到底是激勵了一小部分人是還是盡可能多的人一小部分，“分兩種”。來，你說一下，到底什么是分兩種“剛開始大家都不知道對方的底細(xì)，可是后來大家開始分清對方底細(xì)了”。等一下，什么叫做底細(xì)我們這個都是公開的，都是透明的。什么叫做底細(xì)，大家一開始就應(yīng)該知道。你就別告訴我這么多，到底是激勵一小部分還是很多“一小部分”。這是什么話呢說了半天還是一小部分。來，你告訴我。“大部分”。告訴我為什么非常好，雖然激勵的是一小部分人，但是榜樣的力量是無窮的，通過一小部分人來激勵更大的一部分人來做，是不是這個觀點我沒說錯吧“是的”。廣東廣州是我們中國開放的前沿，到現(xiàn)在為此，我怎么在這里還居然能聽到這么的一種想法呢對不起，您貴姓你姓什么，姓何，人口何，我該叫你小何，還是老何我不要占你的便宜啊。什么叫大何啊沒關(guān)系，您先告訴我，六字頭的還是七字頭的七字頭還敢叫大何哎呀，小何啊，我六字頭的，怎么著這個年齡也下去了。小何，來，在座各位，告訴各位，他的想法有道理嗎二十年前有道理，今天這個社會已經(jīng)不是了，今天絕對不是說像當(dāng)年王進喜一個大慶石油的工人就可以激勵整個工業(yè)產(chǎn)業(yè)的工人了。今天不是了，相信嗎對呀，來，不相信，我們來舉舉例子，假設(shè)小何，去年得了先進好吧，你就得了一會勞模，好不好在座各位，請問在小何周圍，到底有多少人是這樣想問題的他們想，“哎喲，小何得了先進，我明年一定暗暗地使勁，我一定要趕超，一定要超過小何，我也當(dāng)回先進”，告訴我這樣的想法的人多不多不多。我們不是說一個都沒有，還是有，但是這樣的想法的人極少極少。它不是群體的現(xiàn)象。同意嗎更多人怎么想的，知道嗎今天的個性差異越來越大，不是那個要我們統(tǒng)一的社會，太多人這樣想問題的，你知道他怎么想問題的嗎哎呀，評先進，年年就這瓢人喲，評先進關(guān)我屁事，我只要避免淘汰就可以了嘛。告訴我這種的想法的人多不多“這樣的人很多”。您告訴我這樣能夠激勵盡可能多的人嗎“這些人本身就是中等的”。就算真的是最先進的，你告訴我這樣想法的人多不多我知道就算你小何是最先進的人，你就是排名前茅，你告訴我能不能激勵盡可能多的人，能不能能那就死定了，被人搞掉，不能做事。我告訴各位，這幫人評先進他不使勁，什么事情他起勁，知道嗎北方人有一句話叫做“起哄醬鴨子”，知道什么叫“起哄醬鴨子”嗎好，得了一回先進，終于有一幫人這樣想，“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了先進，來，請我們吃飯”。最后我們小何得先進拿了一千塊錢獎金，請客請客花了兩千塊錢。有沒有可能，有。來，小何，明年再當(dāng)一會先進，好不好哦，不干了。你要是當(dāng)先進，又是這幫人又跑過來，“哎，小何，你知道你為什么每年都當(dāng)先進，知道嗎告訴你有我們這種落后的人，才體現(xiàn)你的先進嘛，軍功章上有你的一半也有我的一半呀”。您告訴我，評先進真的能夠激勵盡可能多的人嗎對不起，我在這里告訴各位，我并不反對評先進，但是評先進只是績效管理的一個支流的支流，它絕對不是主流，千萬不要把評先進當(dāng)成你最主要的途徑。評先進給大家兩個法則，第一個法則，我們評先進的游戲規(guī)則，一定要公正公平，如果你還不公正不公平的話，更會打擊大部分人，同意嗎同意。最后的結(jié)果，我看到太多的企業(yè)是這么干的，今年你當(dāng)先進，明年我來，請問這樣的情況有嗎這叫做論資排輩。各位，評先進，游戲規(guī)則一定要合理。第二，再提醒各位，就算評先進，不要太大張旗鼓，如果你太大張旗鼓去宣傳這個先進，最后的結(jié)果，“先進”就像北方人的那句話叫做“捧殺”。你捧他等于在殺他，有沒有啊，有呀。當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)布置一項工作，來，小李，你看看這個工作你能不能做“嗨，小何是先進，他是勞模，他干這個最合適”。這樣有沒有有，這叫做捧殺。總而言之，記住，口口聲聲我們說了激勵盡可能多的人，但是說起來容易，做起來很難啊。同意嗎

來，抓緊時間，我們再探討一個話題，為了激勵盡可能多的員工，你們覺得我們該怎么做我們到底該怎么做才能激勵盡可能多的員工我們要把我們的游戲規(guī)則，我們要把績效體系做成什么樣子，才能激勵盡可能多的員工，什么樣子“齊權(quán)”齊權(quán)不是，齊權(quán)是另外一套東西，我們在這里不再探討。為了激勵盡可能多的員工，告訴你，怎么才能讓大部分的員工感覺好，它的原則是什么呢“公平公正公開”。非常好，公平公正，對不起，公開就免了吧。在全中國很多的企業(yè)當(dāng)中，尤其在推行一種東西叫做“薪酬保密”。獎金也當(dāng)然也要保密，我在這里不講新的課程。我們舉一個例子，就知道了，美國資本家走了有200多年的歷史，近300年的歷史，我們看到在美國99％的企業(yè)都是薪酬保密的。在美國薪酬保密和女孩子的年齡是一樣的，千萬不要問，誰問素質(zhì)低下的表現(xiàn)。我在美國有一個很要好的朋友，在哈佛大學(xué)畢業(yè)，畢業(yè)之后在波士敦工作，然后，我到了波士頓之后，（他跟我關(guān)系太好了），他為我特地請了三天假，冒著被他老板辭退炒魷魚的風(fēng)險，請了三天假，帶我繞著波士頓走了三圈，最后晚上不讓我住賓館，一定要住在他家里。然后我在他家里面日夜長談，他老婆讓他睡房間里，但我們在廳里面徹夜長談，談了三天三夜，從頭到尾，人家從來沒有問我說，“張文你在中國大陸一年能賺多少錢”。我告訴各位，其實這三個晚上我很想問他，“你在波士頓能夠賺多少錢了，到底是大陸的錢好賺，還是波士頓，不然我也去波士頓了”。最后因為人家沒有問我，我也不好意思問別人。在美國已經(jīng)漸漸養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，工資和女孩子的年齡是不能亂問的。人家美國幾百年的資本主義社會的歷史給我們一些經(jīng)驗，在企業(yè)當(dāng)中薪酬是要保密的，同意嗎關(guān)起門來講，誰也不別傳出去，我把各位當(dāng)成中層以上干部，大家都應(yīng)該是，這里面沒有員工，講一句非常不恰當(dāng)?shù)谋扔?。對不起，誰也不能傳出去，誰要傳出去，我也不承認(rèn)是我講的。舉一個非常不恰當(dāng)?shù)睦?，在座各位在農(nóng)村呆過嗎，您知道農(nóng)村里面有動作就是用驢去磨磨（驢拉著磨叫做磨磨），你知道為什么要把它的眼睛蒙上嗎知道嗎“集中精力”。它這樣可以專心轉(zhuǎn)圈，是吧不然看到外面的世界那么美妙，它就轉(zhuǎn)圈轉(zhuǎn)不好了，它往外面走了。我什么也沒有說，這下聽懂了吧什么叫薪酬是應(yīng)該保密的，這下聽懂了吧聽懂了。公平公正是我們需要的，為了做公平公正，所以我們一定要把我們的指標(biāo)做成什么樣子，才能讓我們的員工感覺到公平公正呢指標(biāo)一定要做成什么樣子“量化”。非常好，量化指標(biāo)。我們到這里基本上講完了。所有人往上看，企業(yè)為什么那么費勁，一定要搞考核呢搞考核是為了追求效益的最大化，追求效益的最大化是為了激勵盡可能多的員工的積極性，為了激勵盡可能多的員工的積極性，這個就必須要把我們的體系做成公平公正，怎么才能達到公平公正呢我們要有量化的指標(biāo)，講完了，有問題嗎“沒問題”。沒問題，等一下回答，你們發(fā)現(xiàn)出問題了嗎啊，在座的各位，我們用了8年的時間做績效管理，就是照著這個邏輯做。做下來以來，我們有沒有想過公平公正真的能夠激勵盡可能多的員工們我們做了8年才考慮這個問題，工資真的能夠激勵盡可能多的員工嗎來，我們下來舉一個例子，這邊這個小何，你今天就倒霉一下。我們這邊坐在地上的那位，您不用站起來，請告訴我您貴姓姓張，我們本家喲，太好了，五百年前為什么不認(rèn)識你呢好吧，來，隨便舉一個例子，大家聽清楚，小張和小何他們在同一部門，他們這個月的業(yè)績一模一樣，工作的難易程度一模一樣，過程、結(jié)果也一模一樣，請問各位，按照公平公正的結(jié)果，他們考核的結(jié)果應(yīng)該一樣不一樣應(yīng)該一樣。獎金應(yīng)該一樣不一樣兩個人各發(fā)了一千塊錢獎金，對不起，你沒有想過我們做到了公平公正，而我們每個人的期望值是不一樣的。假設(shè)小張，拿到這一千塊錢獎金，非常激動，他說，“哎呀，太好了，這個月除了工資之外還有獎金，我下個月一定要好好努力，爭取更高的獎金”，有沒有可能有可能嗎因為小張心里怎么想的，告訴各位?！盀槭裁催@一千塊錢讓我這么高興，告訴你，因為這個錢，可都是我的私房錢哪”。那個錢人家是知道的，這個錢人家就不知道了，小張，對不對你看他還點頭說對。所以把我們小張給激勵起來了，但是沒有激勵小何，小何心里怎么想的，“我辛辛苦苦一個月，才給我一千塊錢獎金，我跟各位講，我這個月隨隨便便炒一炒股票，我就賺了兩千了”。告訴我有沒有可能“有”。最后您激勵了小張這樣50％的人，沒有激勵小何這50％的人，您告訴我，這是不是叫盡可能多呢不是。所以我們用了8年的時間做績效考核的實踐，實踐下來突然間發(fā)現(xiàn)，“公平公正”真的讓我們懷疑，我們做到了，但是為什么不能激勵盡可能多的員工呢很多企業(yè)為了一味追求公平公正，他們怎么辦，他們認(rèn)為，員工沒有被激勵起來，它的邏輯就是，因為沒有公平公正，那么怎么才能公平公正呢因為我們量化的指標(biāo)不夠，于是太多的企業(yè)一味地在追求量化指標(biāo)，不斷地量化。中國的老祖宗早就教我們一句話叫做過尤不及啊，太過了！您以為太過了真的能夠考核嗎北方有家全中國銷售第二名的冰箱企業(yè)（哪家不談了），2003年這家公司，因為績效管理遭受了重大的重創(chuàng)，為什么因為他們就是要公平公正，一味去做量化的指標(biāo)，做到最后的結(jié)果是，分解到每個銷售人員，每個人頭上掛著十三個指標(biāo)，怎么來的當(dāng)然銷售員第一個指標(biāo)叫銷售額，天經(jīng)地義，第二個指標(biāo)叫利潤率，因為它是全國銷售的，第三個指標(biāo)回款率要不要，當(dāng)然要，等等這四五個指標(biāo)都很正常。終于有人叫了，“不公平啊不公平”，請問各位，在廣州銷售冰箱和在蘭州銷售冰箱一樣嗎肯定不一樣。在廣州銷售冰箱我走5分鐘的路，大概兩家百貨公司我可以搞定，在蘭州銷售冰箱我走50分鐘才能搞定一家，銷售工作的量不一樣，所以有人說不公平。我們?nèi)肆Y源部聽了，說有道理，最后六個指標(biāo)出來了，就是每臺銷售冰箱的單位公里數(shù)。這下公平了，你工作量確定不一樣，所以你走的公里數(shù)多，根據(jù)公里數(shù)你可以在每一臺冰箱上多提一些錢。你在廣州公里數(shù)少，就少提錢，這下公平了吧為了公平公正，一味追求量化指標(biāo)。再來又有人叫不公平，請問廣州銷售冰箱，他們每個月的銷售的銷售額是十萬臺，要增加30％，也就是下一個月13萬臺，請問在座各位難不難難。在蘭州銷售冰箱，他們一個月銷售一千臺，增長30％，下個月銷售1300臺，容易嗎還相對容易，這個時候廣州叫不公平，于是第七個指標(biāo)，閑話少說，第八九十個指標(biāo)出來了，最后每個銷售人員頭上都掛著13個指標(biāo)。這下公平了吧，都考慮到了，對不起，最后的結(jié)果是幾乎所有的銷售人員全部都罷工，再也不干了。為什么，我辛辛苦苦完成了九個指標(biāo)，還有四個指標(biāo)等著扣我錢呀，我完成了八個指標(biāo)，所有五個指標(biāo)等著扣我的錢。所有的績效最后都變成了負(fù)激勵。對不對請問各位，難道量化指標(biāo)真的能夠公平公正嗎另外再舉一個例子，某家百貨公司，為了考核營業(yè)員，他們要考核站立、微笑服務(wù)，于是絞盡腦汁想考核標(biāo)準(zhǔn)，最后想出一招。微笑服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)是什么，一笑露八個牙齒。一笑露八個牙齒，您告訴我，這種考核是以數(shù)牙的方式考為好，還是以拍照的方式考為好呢這一招出現(xiàn)在沃爾瑪百貨。沃爾瑪百貨通過美國心理學(xué)家的大量研究，研究出來的結(jié)果是“一笑露八個牙齒”是最燦爛的笑。當(dāng)然，如果你露了八個牙齒，絕對不會讓人感覺你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，這些都不可能了。于是沃爾瑪百貨把這個經(jīng)驗?zāi)眠^來作為營業(yè)員的行為規(guī)范，這個對不對這個沒有毛病，你說是行為規(guī)范，等下對著鏡子可以練一練，這個是沒有問題的。到了中國就量化了，某些企業(yè)就作為考核標(biāo)準(zhǔn)，美其名曰叫做量化指標(biāo)。在座各位，量化指標(biāo)真的能夠公平公正嗎公平公正就要真的能夠激勵盡可能多的員工，我以一個人力資源專家的身份，我做了那么多年的人力資源工作，講一句肺腑之言，在座各位，永遠(yuǎn)記住，只要是跟人打交道的，從來就沒有公平公正。同意嗎哪有啊，我不說我們做人力資源，請問各位企業(yè)家，你們有公平公正嗎我們的客戶投訴，多拍幾下桌子你不就多賠一點。是不是，都是這樣。首先房地產(chǎn)多拍幾下桌子你們該退就退嗎，人家不拍你就一定不能退，您告訴我，是不是這個道理，就是這么簡單，永遠(yuǎn)記者，只要是跟人打交道（因為人的個性差異太大了），就千萬不要做公平公正。第一你追求不到，第二你追求起來也非常的累。

我們今天中大EMBA的目標(biāo)很簡單，絕不是教你們拼命地工作，我們才不教你們拼命的工作，我們不需要拼命工作，中大EMBA的宗旨就是教各位聰明地工作，智慧地工作，同意嗎，同不同意趁著在臺上也幫中大做做廣告。是不是這個道理所以我們花了八年做績效管理的經(jīng)驗我們各位，為了追求激勵盡可能多，盡可能多這句話說起來容易做起來難啊，為了激勵盡可能多的員工，建議各位不要追求公平公正。第一你追求不到，第二你也很累。所以我們一直從1991年開始到1999年12月28號做了八年的績效考核，終于想明白了這個事情，偉大領(lǐng)袖毛主席教導(dǎo)我們叫“不破不例”。您破了一個概念，但是我們要例一個觀點。很多的人說，張老師，我們剛剛好準(zhǔn)備要公平公正，而您突然告訴我們說不需要公平公正。對不起，“公平公正”可以作為口號，在員工面前多叫幾句我們并不反對，但是作為管理者，你心里要非常清楚，就沒有，同意嗎很多時候，我破了一個概念，例了一個觀點。既然我們要激勵盡可能多、盡可能多、盡可能多的員工，不做公平公正，該做什么我們用了8年的經(jīng)驗告訴各位換字四個，那就是我們認(rèn)為激勵盡可能多的員工只有一個法則，這個法則叫做“合理和諧就好”。不用公平公正，為了激勵盡可能多的員工，我們用的是“合理和諧就好”。我也知道剛剛我講完合理和諧，下面照樣有一些人笑得是如此的燦爛，“哎呀，張老師跟形勢跟得真是緊啊，我們胡錦濤總書記在人大會上提出‘構(gòu)建和諧社會’，你看他今天就告訴我們，做績效管理也要‘合理和諧’”。對不起，以正視聽，告訴各位，公元1998年12月28號，我們通過八年的經(jīng)驗，最后總結(jié)出來，公平公正不能做，那怎么辦做“合理和諧”。2000年開始，我在全國幫很多的企業(yè)做培訓(xùn)做咨詢，告訴他們績效管理要“合理和諧”。2003年，我出了一個光盤，這張光盤叫做目標(biāo)管理與績效考核，在這個光盤的第一章，上面寫著“合理和諧”。那么多的證據(jù)表明，我講“合理和諧”絕對不是跟著他學(xué)的。我先講的，99年就開始講，絕對不是跟他學(xué)的啊。以正視聽，有問題嗎哦，你支持我。對，支持我，應(yīng)該鼓掌而不是舉手。（鼓掌）。哦，你有證據(jù)來證明，好，我們以后請你來加入我們EMBA，加入EMBA后我們讓你上臺來分享我們的證據(jù)，好嗎來，請問為什么要做“合理和諧”量化指標(biāo)要不要量化指標(biāo)要不要當(dāng)然要！再加上兩個字，不是一味的量化指標(biāo)，而是適度的量化指標(biāo)。中國老祖宗告訴我們，叫做“過猶不及”；馬克思主義告訴我們，“從量變到質(zhì)變必須有一個度”，要不要這個大家都學(xué)過吧。我們符合這個邏輯，適度的量化，不要一味的量化，適度就可以。適度的量化指標(biāo)幫我們解決這套體系，可以合理幫我們50％的員工被激勵起來。當(dāng)然這還不夠，還要做和諧，和諧到底怎么做和諧要怎么做，光有適度的量化指標(biāo)是堅決不夠的。我們要做和諧，怎么辦還要加一個動作，這個動作是我們認(rèn)為績效管理當(dāng)中最重要的工作，那就是請你們一定要做“績效面談”。只有“績效面談”才能解決和諧性的問題，只有“績效面談”幫我們再激勵出30％左右的員工，也就是說前面有50％被激勵起來，后面有30％以上被激勵，80％的人被激勵起來，請問各位這是不是我們認(rèn)為叫做“盡可能多”，同意嗎“同意”。講到這里我們終于把這個概念將完了，企業(yè)為什么要做績效考核當(dāng)然是為了效益化最大化，怎么才能效益最大化呢兩條路，一，參與創(chuàng)新，技術(shù)改造；二，激勵員工。我們要激勵的是盡可能多、盡可能多的員工。為了激勵盡可能多的員工的積極性，我們必須要做“合理和諧就好”。用適度的量化指標(biāo)來解決我們的合理性問題，用“績效面談”來解決我們的和諧性問題，這才叫做盡可能多。在這里告訴各位兩個法則，第一個法則“公平公正”，我們可以作為口號，這個剛才講過了；第二個法則，當(dāng)你設(shè)計任何一個績效管理制度和游戲規(guī)則的時候，請你牢牢地記住，考核不是為考核而考核，考核的目的是為了激勵盡可能多的員工。你做的游戲規(guī)則一定要所有的按照這個游戲規(guī)則來，這樣你的績效考核才會越做越順。事實上，我們在全國的企業(yè)推績效管理就是拿著這套邏輯去推的，非常好！講到這里，來，我們把這個內(nèi)容跟大家講完了。

接下去，我跟大家探討一下，我們的組織績效到底怎么做才能變成個人績效好，我們把這個作為一個內(nèi)容跟大家講一下，這就是我們年度規(guī)劃到底該怎么做對不起，我也知道在座當(dāng)中有些人聽過我的課程，不瞞各位講，還得講一遍你聽過的內(nèi)容。大家都知道我在蒙牛集團做過副總裁、人力資源總監(jiān)，大家知道蒙牛發(fā)展非常快，很多人就想了解為什么蒙牛發(fā)展這么快，這個我們以后有機會跟EMBA的學(xué)員一起來探討。不過，在這里，我們舉一個例子，大家看看蒙牛的年度規(guī)劃到底是怎么做的。蒙牛是1999年2月18日剛剛成立的一級公司，比各位很多企業(yè)都來得年輕，在98年之前，沒有蒙牛，只有伊利。蒙牛今天的老總牛根生，當(dāng)年是伊利的常務(wù)副總，主管伊利的生產(chǎn)跟經(jīng)營。伊利是一家國有企業(yè)，國有企業(yè)經(jīng)常碰到一個問題，叫做“功高蓋主”。由于牛根生的業(yè)績太好了，所以外國的經(jīng)銷商只知道伊利有一個叫牛根生的，不知道伊利還有一個叫做鄭俊懷（音同）的—他的董事長、老總。當(dāng)然，這樣董事長不干了，于是1998年通過一次組織架構(gòu)調(diào)整，把牛根生從常務(wù)副總一溜到底，變成一個普通員工。這種事情碰到誰的身上誰都不會干的。于是，牛根生離開了，當(dāng)他離開伊利之后，振臂一呼，整個伊利400多號中高層干部乃至普通員工，全部跟著他離開了伊利。各位，伊利當(dāng)年可是一家國有企業(yè)，我們稱為“鐵飯碗”，當(dāng)時一年的營業(yè)額是18億，稱為內(nèi)蒙古非常大的國資的企業(yè)。牛根生獨自一人，既沒有廠房，也沒設(shè)備，也沒錢。當(dāng)然連公司還沒有成立，居然就有400多號人跟著他離開伊利。我們什么都不用說，至少我們可以感覺，牛根生這個人還是有一點點人格的魅力，對不對于是，2002年我進入蒙牛以后，我一直以一個學(xué)者的身份去琢磨牛根生這個人的人格魅力到底在那呢他的學(xué)歷又低，高中畢業(yè)，是不是這樣然后，人又長得特別的難看，真的，他人長得挺難看的，不相信吧，我們看一張照片，千萬不要說我詆毀他。他就長成這個樣子，這是2003年是中央電視臺十大經(jīng)濟人物榜排在第一名的時候，中央電視臺為為他畫的一張漫畫，畫的挺像，他就這德性。哎呀，在公司里面一兇起來，眼睛一瞪，活脫脫的一張牛眼。發(fā)現(xiàn)沒有，我就一直在琢磨，這家伙，他的人格魅力到底在那里為什么會有400多號人拋家舍業(yè)愿意跟著他去創(chuàng)業(yè)呢為什么，一直到后來終于明白，牛根生跟別人最大的不同就是，他這個人最喜歡分錢。這個好不好“好”。哎，不要說他今天當(dāng)老板，當(dāng)年他在伊利當(dāng)常務(wù)副總的時候，他就喜歡分錢。每年年底，由于他業(yè)績卓著，公司都獎勵給他個人年終獎。他拿到這個年終獎，一轉(zhuǎn)身，分成十份，分別送給了他的十個下屬。哎，在位的各位，我們很多是是中層干部，你們每年都有年終獎，來，有誰說已經(jīng)拿到自己口袋的錢，掏出來分給下屬的有沒有，請舉手。啊，又是一個人都沒有告訴你，這就是做大事的人的胸懷，同意嗎不要說錢，當(dāng)年由于他業(yè)績卓著，（伊利這個國有企業(yè)獎錢獎得很少），于是獎勵給他個人一個三居室的房子，三居室的新公房。當(dāng)時的牛根生一家四口擠在一個小兩居，50多平方米的一套房子里面，就這么困難，牛根生接過新公房的鑰匙，一轉(zhuǎn)身送給他的下屬。這樣的下屬今天一定會死心塌地為他干，同意嗎由于他業(yè)績卓著，當(dāng)時內(nèi)蒙古政府（由于伊利是國有企業(yè)），獎勵給伊利三輛奧迪車，一輛獎給董事長鄭俊懷，一輛獎給黨委書記，還有一輛獎給常務(wù)副總牛根生。當(dāng)年，95、96年，有奧迪車的人，少之又少，對不對就這樣的狀況，前兩位開車，開著奧迪車好好的，就我們這個牛根生拿過新車的鑰匙，一轉(zhuǎn)身，把它賣了，換了六輛小面包，然后把這兩輛小面包分別送給他的六個下屬。當(dāng)他這種事情一次又一次干的時候，所有的下屬心里面只有一個想法，說“我跟你干，你能吃上飯，我也能吃上飯，你能喝上湯，我也能喝上湯”。于是四百多號人跟他離開了伊利。來，我們閑話少說，今天探討的不是一個話題，今天要探討的是他的目標(biāo)。99年2月18日，終于這四百多號人砸鍋賣鐵，最后湊出800多萬人民幣，當(dāng)時大家都沒有錢呀，800多萬人民幣連乳業(yè)的一條生產(chǎn)線加上廠房都蓋不起來。就這種情況下，牛根生提出的第一個口號，那就要很多中小型企業(yè)可以借鑒的，他提出的口頭叫做“先建市場，后建工廠”。所以，用這樣的法則，來創(chuàng)立了他的事業(yè)，所以蒙牛的第一包牛奶，不是出自于內(nèi)蒙古，而是出自于哈爾濱，蒙牛的第一支雪糕不是出自呼和浩特，而是出自于包頭。我們分別跟各個乳業(yè)企業(yè)去談，你的生產(chǎn)線在那里，很簡單，承包給我，我會給你一個質(zhì)量指標(biāo)，我給你一個配方，（蒙牛的配方跟其他的牛奶不一樣），然后我給你一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，我給你一個品牌，這個品牌叫做蒙牛，你只要照單做，做出來只要符合我的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，我?guī)稳?。你只要做，我?fù)責(zé)賣。先建市場后建工廠是蒙牛成功的第一個法寶。我想提醒各位，在座的有很多是民營企業(yè)家。很多民營企業(yè)家一直有一個誤解，好象工廠建的越大，你的市場就會越大，或者你的工廠越大，我就搖身一變就變成大公司。千萬不是這樣的邏輯，今天我們看到有太多的工廠最后廠房設(shè)備全部閑置在那里，有沒有記住兩句話，能夠讓別人干的自己堅決不干。牛根生成功的法則就是專業(yè)的事情找專家去做，能夠市場化的盡量市場化。到今天為止，我可以這里不瞞各位講，蒙牛到今天做到這么多，已經(jīng)100多億了，我告訴各位，蒙牛到今天沒有自己的奶罐車，沒有自己的物流，所有的物流全部承包給專業(yè)的物流公司，而且價格還便宜。蒙牛到今天為止，蒙牛沒有自己的包裝設(shè)計的部門，我們把所有的包裝設(shè)計全部交給了外面的策劃公司。這些策劃公司要賺蒙牛的錢也很難。蒙牛給它規(guī)定，不是你策劃出來我就給你錢。不是，你策劃出來的包裝，我們蒙?？戳送獠煌?，不同意的，你一分錢都不能拿，同意的你也別想拿錢，同意了之后，我們就印刷、上馬，上生產(chǎn)線。對不起，跟所有的包裝策劃公司，正是一個合同，這是合同是，當(dāng)你策劃的一個包裝，賣到500萬包以上，（500萬包以前你是沒錢拿的），每多賣一包，我就給你多少錢。所以專業(yè)的事業(yè)找專家去做，這是蒙牛高速發(fā)展的一個定律。在座的各位，美國通用電器，到今天為止，為什么還做的這么好，我們發(fā)現(xiàn)在它的周圍有二百多家咨詢公司，常年圍繞著它，幫它服務(wù)，其中包括世界最大的咨詢公司麥肯錫。蒙牛之所以這幾年高速增長，是因為周圍有幾十家咨詢公司常年圍繞著它服務(wù)，幫他做各種各樣的事。我們的市場數(shù)據(jù)，ACML每個月都賣給我們，我們自己不做市場策劃，全部是ACML做的。我們的所有的策劃全部是先行廣告做的，我們的什么策劃全部的公司都每家分工，記住，專業(yè)的事情找專家去做。不要以為我的工廠越大，好象我就是老板，千萬不要有這樣的概念。第二句話告訴各位，現(xiàn)金為王，保存最大量的現(xiàn)金，而不是保存你最大量的資產(chǎn)，這個不是我們今天要談的內(nèi)容。哎，抓緊時間，“先建市場后建工廠”蒙牛是這樣干的。99年2月18日蒙牛成立，就是今天這樣，當(dāng)時真的沒錢了。400多號人租了中小學(xué)的一個禮堂，濟濟一堂，非常的破舊。坐在里面，牛根生說，公司現(xiàn)在成立了，我們開始要定一個目標(biāo)不是，目標(biāo)是多少誰都沒有定過目標(biāo)，誰都沒學(xué)過戰(zhàn)略，然后你一言我一句，我一言你一句，最后有一個人終于發(fā)言了，“我們不需要什么目標(biāo)，我們只需要我們賺來的錢能夠養(yǎng)活我們這400多號人，不要低于以前在伊利的水平就已經(jīng)很了不起了”。這句話引得很多人認(rèn)同，大家開始計算在內(nèi)蒙古要養(yǎng)活400多號人大概要多少錢，這些錢要轉(zhuǎn)化為利潤，利潤要轉(zhuǎn)化為營業(yè)額，最終定下來第一年多少，第一年做3000萬，做3000萬大概能夠養(yǎng)活400多號人。第一年的目標(biāo)就是3000萬，在一無工廠、二無資金、三無市場的情況下，定下來目標(biāo)3000萬。99年那年通過所有人拼命努力去做，最終完成了多少最終完成的是4000萬的營業(yè)額。有了4000萬的營業(yè)額，加入800萬的集資，再加上（公司做了一年了）銀行允許貸款，告訴各位，2000年的時候，公司建立了自己的第一個工廠。2000年又到了，又要定目標(biāo)了不是目標(biāo)多少，這下誰也不知道，都養(yǎng)活我們自己了，但是誰也不知道第二個目標(biāo)到底多少。這個時候牛根生說了一句話，“目標(biāo)是要定的，是要翻一倍的，不翻一倍哪叫目標(biāo)”。根據(jù)他的邏輯，去年做了4000萬，2000年的目標(biāo)做多少，4000萬。牛根生心目中的目標(biāo)是一億，當(dāng)年根生說出一個億的時候，所有人都告訴牛總，“?？偘。^對不可能的，整個行業(yè)只有15％的增長，這個盤子只有15％的增長，整個乳業(yè)只有15％的增長。你說你要做我8000萬已經(jīng)覺得很難，你要做一個億幾乎是異想天開，不可能的，決定不可能的”。好，第一年第一年，牛根生說服不了大家，怎么辦第一年聽你們的，第一年目標(biāo)八千萬就這樣定下來了。公元2000年，在自己有工廠的前提下，通過所有的人拼命地做，最終完成多少對不起，不是八千萬，最終完成的是兩億八千萬，億就在那一年完成了。2001年又到了，又要定目標(biāo)了不是，目標(biāo)多少這下更沒有人知道了，根據(jù)牛更生的邏輯，一定要翻一倍，要達到的。去年做了兩億八，2001年的目標(biāo)多少億。牛跟生心目中的目標(biāo)億。當(dāng)牛總說出億目標(biāo)的時候，所有人告訴牛總說這下是絕對不可能的了。我們以前想翻一倍不過幾千萬，現(xiàn)在翻一倍要近3個億啊，怎么可能的整個行業(yè)只有15％的增長。當(dāng)所有人告訴?？傉f不可能的時候，由于?？傆械谝荒甑男判?，這下他理直氣壯地在那一年告訴我所有的人，兩句話，第一句話，“不要告訴我不可能，看，去年目標(biāo)定低了不是今年聽我的”。哈，老板說聽他的就聽他的吧，億目標(biāo)就在那一年定下來了。老牛告訴所有人的第二句話就是，“永遠(yuǎn)記住，只要內(nèi)心相信，只要你內(nèi)心真的相信這個目標(biāo)能完成，那么這個目標(biāo)就一定能夠完成”。只要內(nèi)心相信，就一定能夠完成。得了，老板說了億放在上面就億放在上面吧。公元2001年，通過所有人的拼命努力，最終完成了多少對不起，不是億，更不是億，最終完成的是，倒一個個兒，億。億的目標(biāo)就在那一年做下來了。來，02年又到了不是，又要定目標(biāo)了不是，目標(biāo)多少根據(jù)他翻一倍的邏輯，已經(jīng)億了，再翻一倍，目標(biāo)多少17個億。當(dāng)牛根生說出17個億的時候，真的有太多的人告訴他，“這下、這下決定不可能的了。我們以前想翻一倍，不過3個億，5個億，現(xiàn)在翻一倍近十個億，怎么可能絕對不可能的，對不對”。哎，你翻番總得要有頭吧，你不能這樣老翻下去吧。牛根生，告訴所有的人，記住就是一句話，“不要告訴我不可能，永遠(yuǎn)記住只要內(nèi)心相信，只要你真的相信這個目標(biāo)能夠完成，那么這個目標(biāo)就一定能夠完成”。最后，17個億的目標(biāo)放在那里。公元2002年，通過所有人的努力去做，最終完成了多少不是17個，最終完成的是21個億。21個億，就在那一年就這樣完成了。來，2003年又到了不是，又要定目標(biāo)不是，目標(biāo)多少42個億真的是42個億。當(dāng)牛總說出42個億的目標(biāo)的時候，告訴各位，再也沒有人找?？傉劻?，知道找他談也沒有用啊。大家說的只有一句話，“牛總，您開的不是蒙牛公司啊，您開的是吹牛公司啊。怎么可能，不要說中國乳業(yè)干了十幾年，看看這些乳業(yè)比如雀巢，有沒有20億往上翻的在世界上也沒有這樣的公司對不對，所以這是絕對不可能的”。告訴各位真實的消息，在2003年，我們真的有三位副總裁知道找?？傉勈菦]法談了，一轉(zhuǎn)身找到了我們的黨委書記（蒙牛雖然是民營企業(yè)，但是它的黨委工會的建制非常的完整），他們跑到書記面前就一句話，“哎，書記啊，您哪天有空，帶牛總?cè)ゾ癫≡簷z查檢查，他燒的不輕啊，真的燒的不輕啊”。那么，一個副總裁講了也就罷了，一個倆個三個副總裁講，那天我們的黨委書記很好玩，連蒙帶騙把牛總真的騙到醫(yī)院，給做全身檢查。最后說檢查下來，一切正常。這個時候牛總還不知道呢。兩個星期以后，也不知道是那個好事者把這個事情告訴了老牛。牛總就氣壞了，召開總裁會議，三個副總裁坐在那里，牛總說，“我告訴你們，我前兩年膽囊炎，我已經(jīng)把膽囊給摘除了，我已經(jīng)是一個沒膽的總裁了，如果是一個有膽的總裁，他肯定會告訴你，目標(biāo)一定不止是42億，還會更高。目標(biāo)不變，最后一句話告訴各位，永遠(yuǎn)記住，只要內(nèi)心相信，只要你內(nèi)心真的相信這個目標(biāo)能夠完成，這個目標(biāo)就一定能夠完成，并不難啊”。好了，老板說42億就42億，放在這上面了。公元2003年中國經(jīng)歷了一場非典，內(nèi)蒙古跟廣東一樣是非典的重災(zāi)區(qū)，在如此危機的關(guān)頭，牛根生當(dāng)機立斷，把整個工廠全部封閉起來，所有的員工吃喝拉撒睡，全部在工廠里面，兩個月時間不允許回家。當(dāng)時公司有明文規(guī)定：誰離開公司半步，視作辭職，蒙牛集團將永不錄用。為了公平起見，我們派了三個副總裁，也是一樣，背起褥蓋，全部卷入公司，不允許回家。那么，像牛根生這樣的總裁，像我這樣的副總裁，是在呼和浩特市區(qū)辦公，我們的廠區(qū)在和林格爾縣（呼和浩特的郊區(qū)），所以我們被通知兩個月的時間不允許進入工廠。外面的人進不去，里面的人出不去，保證了質(zhì)量，其實更保證的是生意。在如此危機的關(guān)頭，公元2003年，最終蒙牛完成了多少最終完成的是45個億，成為歷年來中國民營企業(yè)的成長冠軍。