人力資源三級復習要點匯總

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)人力資源管理師考試要點概念解析匯總1、HR特征：能動性;增值性;戰(zhàn)略性;再生性;時效性;物質(zhì)性;可用性;有限性;磨損性。

2、HRM特點：以人為本;動態(tài)管理;人性化管理;戰(zhàn)術(shù)及戰(zhàn)略結(jié)合;決策層;主動開發(fā)型。傳統(tǒng)人事特點：以事為中心;靜態(tài)管理;制度化管理;戰(zhàn)術(shù)性管理;執(zhí)行層;被動反應型。

3、培訓開發(fā)工作特性：經(jīng)常性;超前性;培訓效果的后廷性。

4、信息調(diào)研具體要求：準確性;系統(tǒng)性;針對性;及時性;適用性;經(jīng)濟性。

5、信息處理要求：及時性;準確性;適用性;經(jīng)濟性。

6、入職培訓的特點：基礎性培訓;適應性培訓;非個性化培訓。

7、晉升培訓的特點：以員工發(fā)展規(guī)劃為依據(jù);培訓時間長，內(nèi)容廣;各種培訓方法并用。

8、職業(yè)發(fā)展計劃的特性：可行性;適時性;適應性;持續(xù)性。

9、績效的性質(zhì)特點：多因性;多維性;動態(tài)性。

10、績效考評的特點：關聯(lián)性;指向性;層次性與針對性;時限性;過程集合性;嚴肅性(正式性或非正式性)

14、工作崗位分析的方法：觀察法;面談法;工作日寫實法;典型事例法;問卷調(diào)查表。(98)

工作信息分析方法：觀察法(直接觀察法、階段觀察法、工作表演法);面談法;考|試/大(個別面談、集體面談、管理人員面談)問卷調(diào)查法(開放式);工作實踐法;典型事例法;工作日志法。(159)

15、假文憑識別法：觀察法;提問法;核實法;網(wǎng)上查詢。(41)

16、員工上崗后的訓練方法：(現(xiàn)場演練法或錄像觀摩法)(45)

17、工作分析典型模式：個人重點法(PAQ法)作職務分析;崗位重點法(FJA法)作崗位工作功能性分析。(161)

18、內(nèi)部招募的主要方法：推薦法;布告法;檔案法。(166)

19、外部招募的主要方法：發(fā)布廣告;借助中介法(人才中心、招聘會、獵頭);上門招聘法;熟人推薦法。(167)

20、面試提問的技巧：開放式;封閉式;清單式;假設式;重復式;確認式;舉例式(又稱行為描述提問)。(175)2010年助理人力資源管理師講義資料第一章

人力資源規(guī)劃

第一節(jié)：組織信息的采集與處理

一、進行組織信息調(diào)研的具體要求：

1、準確性:

即真實性，組織信息調(diào)研的核心。以科學的態(tài)度和實事求是的精神客觀的如實的反應組織信息的實際情況。

2、系統(tǒng)性:

對信息情報的資料要進行科學的分類、整理、加工，做到系統(tǒng)化，以有關資料的完整性。

3、針對性4、及時性5、適用性6、經(jīng)濟性

二、組織信息調(diào)查研究的幾種類型：

1、探索性研究

2、描述性研究：是指對需要調(diào)查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映的研究。

3、因果關系研究：是指為了弄清問題的原因與結(jié)果之間的關系，而進行的采集有關自變量和因變量的資料、數(shù)據(jù)，科學的分析它們之間的相互關系的調(diào)研活動，是對組織信息可空因素、不可空因素的因果關系所進行的一種調(diào)研。4、預測性調(diào)研

三、企業(yè)組織信息處理的要求：

1、信息的及時性

2、信息的準確性：如實反映客觀情況，統(tǒng)一信息具有統(tǒng)一性或唯一性

3、信息的適用性

4、信息的經(jīng)濟性

四、組織設計的內(nèi)容與步驟：1、按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立。

2、按照業(yè)務性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責范圍。3、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權(quán)利。

4、明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道。(管理幅度)

5、配備和使用適合工作要求的人員。

五、組織設計的要求及應遵循的原則

為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，企業(yè)組織設計

要滿足以下四個基本要求：即具備必須的功能;有利于發(fā)揮組織成員的能力;協(xié)調(diào)良好;高效靈活。為滿足這四個要求，組織設計中應遵循的原則：

1、目標-任務原則：組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。

2、分工、協(xié)作原則：組織部門的劃分、業(yè)務的歸口，應兼顧專業(yè)分工和協(xié)作配合。

3、統(tǒng)一領導、分級管理的原則：(權(quán)利的集中與下放)

4、統(tǒng)一指揮的原則：(一個下級不應受一個以上的直接領導)

5、權(quán)責相等的原則

6、精干的原則：組織簡單，層次少，人員精

7、有效管理幅度原則：管理幅度(跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數(shù)。管理幅度與管理層次成反比例關系。同管理層次相互聯(lián)系，相互制約。第二節(jié)

人員計劃的制定

第一單元

工作崗位信息的采集

一、崗位設計的要求：

1、企業(yè)不斷提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平。2、企業(yè)員工之間的勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契

3、企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步改善

二、崗位設計及再設計的內(nèi)容：

1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。

A、作擴大化：兩種途徑：

橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序。

縱向擴大工作：將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。

B、工作多樣化：為使工作豐富化應考慮以下重要因素：多樣化、任務的整體性、明確任務的意義、自主權(quán)、反饋

2、工作滿負荷：(85%以上)來源：考試大

3、工作環(huán)境的優(yōu)化

第二單元

崗位設計與人員計劃的制定

一、人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人力資源規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。

二、人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎性活動之一，核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測和供需綜合平衡。

規(guī)劃步驟：

1、調(diào)查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、分析人力資源供需的影響因素，定量定性結(jié)合，定量為主來預測人力資源的供求狀況。

4、制定人力資源工期協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供求的措施。人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人力資源規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

5、對規(guī)劃的過程進行監(jiān)督、評估并不斷調(diào)整已更切合實際。

三、確定計劃期內(nèi)的員工人數(shù)。關鍵就是正確確定或計劃期內(nèi)員工的補充需要量。

計劃期內(nèi)人員補充需求量=計劃期內(nèi)人員需求總量-報告期期末員工總?cè)藬?shù)+計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)

補充需求量包括兩部分：1)由于發(fā)展需要而必須增加的人。2)因退休、退職、離休、辭職等原因“自然減員”而需要補充的人員。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)分為4類規(guī)劃：

1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

2、組織人事規(guī)劃：包括：a、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃b、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃c、勞動定員定額提高計劃

3、制度建設規(guī)劃

4、員工開發(fā)規(guī)劃

第三節(jié)人力資源費用預算的編寫

第二單元

人力資源管理成本的核算

一、人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩大部分構(gòu)成。

人力資源原始成本核算模型：P149

人力資源原始成本：

(一)人力資源獲得成本

1、直接成本

A、人員招募B、人員選拔C、錄用安置2、間接成本

(二)人力資源開發(fā)成本

1、直接成本

A、上崗引導培訓B、職業(yè)生涯管理C、培訓教育

2、間接成本

A、培訓期間的生產(chǎn)損失B、職業(yè)發(fā)展輔導人員的時間投入C、組織內(nèi)部教師的時間投入二、確定具體項目的核算辦法：應注意

1、人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數(shù)分攤

2、在某些直接成本中也包括間接成本

3、某些成本項目部分交叉。(避免重復核算)

三、制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據(jù)為：對本企業(yè)人力資源管理原始成本，即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測?？煞譃楂@得標準成本、開發(fā)標準成、重置標準成本。

四、審核和評估人力資源管理實際成本支出人力資源的直接

成本與間接成本的區(qū)分：

A、直接成本：是指可以直接計算和記帳的支出、損失、補償和賠償?shù)荣M用。

B、間接成本：是指不能直接計入財務

帳目的，通常以時間、數(shù)據(jù)考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(www．E)

或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。

工作程序和方法

1、建立成本核算賬目

2、確定具體項目核算辦法

3、制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

4、審核與評估人力資源管理實際成本支出第二章：招聘與配置

第一節(jié)：

員工的招聘與配置

一、招聘過程管理

1、招聘目標：最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人。(還有降低成本、規(guī)范招聘行為、確保人員質(zhì)量等)

2、招聘的前提：1)人力資源規(guī)劃

2)工作描述與工作說明書

3、招聘的過程：主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。

二、確定招聘的原則：必須遵循以下原則：

1、效率優(yōu)先原則(1)依靠證書進行篩選

(2)利用內(nèi)部晉升制度

2、雙向選擇的原則考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(www．E)

3、公平公正的原則：不公正社會現(xiàn)象的根源是多方面的，有歷史、心理、社會等多種原因，最主要的還是經(jīng)濟利益因素。(歧視)

4、確保質(zhì)量的原則：最終的目的是每個崗位上用的都是最適合的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。

三、人員配置的主要原理

1、要素有用原理：沒有沒用之人，只有沒用好之人，配置的目的是為人和人員找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。這一原理告訴我們，對于那些沒有用好之人，其問題之一是：沒有找到他們的可用之處，沒有正確的認識別人。問題之二是：沒有創(chuàng)造人員可用的條件，只有條件和環(huán)境適當，人員才可能有用。

2、能位對應原理：具又不同能力特點和水平的人，應安排在要求特點和層次的職位上，并賦予該職位相應的權(quán)利和責任。一個單位或組織的工作，一般分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。

3、互補增值原理：通過個體之間取長補短從而形成整體有時，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標

4、動態(tài)適應原理：人與事應隨事業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整，從而達到新的適應

5、彈性冗余原理：要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地。既要帶給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。第二節(jié)：招聘準備

第一單元

工作崗位信息的分析

一、工作信息分析的基本方法：

1、觀察法

1)直接觀察法：分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。

2)階段觀察法：由于工作的周期性較長，為能完整的觀察所有工作，必須分階段進行觀察。

3)工作表演法：對于工作周期性很長和突發(fā)時間較多的工作比較適合。

2、面談法3、問卷調(diào)查法：最常用的一種方法，根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等結(jié)構(gòu)性調(diào)查表，由工作執(zhí)行者填寫收回整理，提取工作信息的一種方法。特點：費用低、速度快、調(diào)查范圍廣、調(diào)查樣本量大，但很難設計出能夠收集完整資料的問卷調(diào)查表，且一般員工不愿花時間填寫，尤其是開放式問卷，這些都會影響調(diào)查的質(zhì)量。

4、工作實踐法

5、典型事例法

6、工作日志法：按時間順序詳細記錄工作內(nèi)容與工作過程，經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種信息提取方法。特點：信息的可靠性很高，但可使用的范圍較小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。(若能接著與工作者及其上司面談，則效果更佳。)

第二單元

招聘申請表設計

一、應聘申請表的設計

1、特點

(1)節(jié)省時間(2)準確了解(3)提供后續(xù)參考

2、設計

目的要著眼于對應聘者的初步了解，主要收集關于應聘者背景和現(xiàn)在情況的信息，來評價求職者能否最起碼的工作要求。

(1)個人基本情況(2)求職崗位情況(3)工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(4)教育與培訓情況(5)生活和家庭情況(6)其他

第三節(jié)：招聘實施

第一單元

招聘渠道選擇

一、內(nèi)部招募的主要方法

1、推薦法

：

優(yōu)點：互相比較了解，成功幾率大。主管比較了解候選人的能力，具有一定的可靠性，可提高主管們的滿意度

缺點：比較主管，容易受個人因素影響

2、布告法

：經(jīng)常用于普通員工的招聘。

優(yōu)點：較高的透明度和公平性，有利于提高員工士氣。為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，措施主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工流失。

缺點：花費時間長，可能導致長時間空崗，員工也有可能喪失原有的工作機會。

3、檔案法

：

二、外部招募的主要方法

1、發(fā)布廣告：

特點：傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、單位選擇余地大。具有廣泛的宣傳效果，可以展示單位實力。

關鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內(nèi)容如何設計

2、借助中介法：

(1)人才交流中心

(2)

招聘洽談會

應注意的問題：

招聘會的檔次、招聘會面對的對象、招聘會的組織者、招聘會的信息宣傳

(3)

獵頭公司

3、上門招聘法：(校園招聘)工作經(jīng)驗少于3年的人員約有50%是在校園招聘的。

應注意的問題：(1)了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。

(2)

一部分大學生的腳踩兩只船現(xiàn)象

(3)

學生對走上社會的工作的不切實際的估計

(4)

對學生感興趣的問題做好準備。

4、熟人推薦法：

對候選人比較了解，招募成本低。但容易形成小團體。對招聘專業(yè)人才比較有效，不僅招聘成本小，而且應聘人員素質(zhì)較高、可靠性性強。

第二單元

初步篩選技巧

一、篩選簡歷的方法

1、

分析簡歷結(jié)構(gòu)：

反映應聘者的組織和溝通能力

2、

重點看客觀內(nèi)容：

個人信息、受教育經(jīng)理、工作經(jīng)歷、個人成績

3、

判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求：

4、

審查簡歷的邏輯性：

5、

對簡歷的整體印象：

二、筆試方法

1、

筆試適應內(nèi)容

：主要通過測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異，判定該應聘者對該招聘職位的適應性。一般包括兩個層次：一般知識和能力與專業(yè)知識和能力

2、

筆試的優(yōu)缺點

：由于考題多，可增加對知識、技能的考察信度和效度;效率較高;對應聘者的心理壓力較小;成績客觀。

缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和實際操作能力等。

第三單元

面試的實施與技巧

一、人員招聘面試的基本步驟

1、

面試前的準備階段：

確定面試目的、科學的設計師體、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。面試關事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，別切在面試前詳細了解應聘者的資料。

2、

面試開始階段：

從應聘者預料的到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。

3、

正式面試階段：

靈活的提問和多樣化的形勢，察言觀色，對所問問題、問題間的轉(zhuǎn)換、問話時機以及對方的答復要多加注意。環(huán)境和諧自然

4、

結(jié)束面試階段：

問完預計問題之后，詢問應聘者是否有問題要問或是否又補充。采集者退散

5、面試評估階段：

根據(jù)面試紀錄對應聘人員進行評估。評語式和評分式

二、面試提問技巧

開放式提問：又分為無限開放式和有限開放式。

1、封閉式提問：2、清單式提問：3、假設式提問：4、重復式提問：5、確認式提問：6、舉例式提問：

三、面試提問時應注意的問題

1、

避免提出引導性的問題

2、

提些矛盾的問題，判斷應聘者是否隱瞞了情況

3、

了解應聘者的動機

4、

問題直截了當，語言簡練

5、

注意傾聽，仔細觀察

第四單元

其它選拔方法

一、情境模擬測試法

1、根據(jù)被測試這可能擔任的職位，編制一套與改制為實際情況相似的測試題目，用來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能等一系列辦法。

2、優(yōu)點：一是可以從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選;

二是由于被測者被置于以未來可能任職的模擬工作環(huán)境中而測試的重點又在與實際工作能力，因此通過這種測試而選拔出來的人往往可以直接傷亡，或有針對性地簡單培訓既可上崗，這位企業(yè)節(jié)省了大量的培訓費用。

3、常用方法

(1)

公文處理模擬法：(也叫做公文筐測試)

首先，向每位被測試者發(fā)一套文件。其此，向應試者介紹有關的背景資料。最后處理結(jié)果交由測評足按既定的考評維度和標準進行考評。

(2)

無領導小組討論法：(一般小組由4～6人組成)，令其自發(fā)進行。

二、心理測試法

(一)能力測試1、

普通能力傾向測試

2、

特殊職業(yè)能力測試

3、

心理運動機能測試

(二)人格測試

人格特質(zhì)大致包括：體格與生理特質(zhì)、氣

質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。

人格測試的目的：為了了解應試人的人格特質(zhì)。

一般可以將人格分為16類：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、試驗型、獨立型、自律型、緊張型。

(三)興趣測試

第五單元

員工錄用有關事宜

一、人員錄用的主要策略1、

多重淘汰式：

每種測試方法都是淘汰性的

2、

補償式：

不同測試結(jié)果互相補充，最后根據(jù)應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策

3、

結(jié)合式：

有些是淘汰式，有些互相補充

第四節(jié)、招聘活動的評估方法

一、成本效益評估

1、

招聘成本

：分為招聘總成本與招聘單位成本。

1)招聘總成本：既是人力資源的獲取成本，由兩部分組成：a.直接成本(招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用)+b.間接成本(內(nèi)部提升費用、工作流動費用)

2)

招聘單位成本：

招聘成本/實際錄用人數(shù)(之比)

2、

成本效用評估

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用來源：考試大

人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用

3、

招聘收益-成本比

=所有新員工為企業(yè)創(chuàng)造的總價值/招聘總成本

二、數(shù)量與質(zhì)量評估：

錄用人員評估主要從：錄用比、招聘完成比、應聘比三方面進行。

錄用比=錄用人數(shù)

/

應聘人數(shù)x

100%

招聘完成比=錄用人數(shù)

/

計劃招聘人數(shù)

x

100%

應聘比=應聘人數(shù)

/

計劃招聘人數(shù)

x

100%

如果錄用比例越小，則說明錄用者的素質(zhì)可能越高;

當招聘完成比大于等于100%，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務;

應聘比則說明招聘的效果，該比例越大，則說明招聘信息發(fā)布的效果越好。

三、信度與效度評估

1、

信度評估：信度是指測試結(jié)果的可靠性或一致性。通常信度可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。

(1)穩(wěn)定系數(shù)：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性。(2)等值系數(shù)：是指對同一應聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當?shù)臏y試的結(jié)果之間的一致性。

(3)內(nèi)在一致性系數(shù)：是指把同一(組)應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性。這可用各部分結(jié)果之間的相關系數(shù)來判別。

2、

效度評估：

有效性或精確性的評估，指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。

效度主要有三種：

(1)預測效度：

測試用來預測將來行為的有效性(2)內(nèi)容效度：

測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的效度

(3)同側(cè)效度：是指對現(xiàn)有員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數(shù)很大，則說明此測試效度就很高。第三章

培訓與開發(fā)

一、制定培訓的基本原則P193

1、

戰(zhàn)略原則(包含兩層含義)

(1)企業(yè)培訓要服從或服從于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

(2)培訓本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，以戰(zhàn)略眼光去組織企業(yè)培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。

2、

長期性原則

正確認識智力投資和人力開發(fā)的長期性和持續(xù)性，用“以人為本”的經(jīng)營管理理念來搞好員工培訓。

3、

按需施教，學以致用

4、

全員教育培訓和重點提高相結(jié)合考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(www．E)

5、

主動參與原則

6、

嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則

7、

投資效益原則：員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投稿產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓投資屬于智力投資，它的投資收益應高于實物投資收益。但這種投資的投入產(chǎn)出衡量具有特殊性，培訓投資成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應將機會成本納入進去。

二、入職培訓的主要內(nèi)容

(二)、入職培訓制度P1951、

培訓的意義和目的

2、

需要參加人員的界定

3、

特殊情況不能參加入職培訓的解決措施

4、

入職培訓的主要責任區(qū)

5、

入職培訓的基本要求標準(內(nèi)容、時間、考核等)

6、

入職培訓的方法

(三)、培訓激勵制度：

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準

3、公平競爭的晉升規(guī)定

4、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。

(六)、培訓風險管理制度P196

1、

企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系

2、

根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同從而明確雙方的權(quán)利義務和違約責任

3、

培訓前企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約賠償?shù)认嚓P事項

4、

根據(jù)“利益或的原則”，即誰投資誰受益，投資有收益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

三、工作任務分析法P202

是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能態(tài)度的依據(jù)，江河平時工作中的表現(xiàn)進行對比，以判定員工完成工作任務的差距所在。包括：1)工作任務分析記錄表的設計。2)工作盤點。

四、實施培訓需求信息調(diào)查工作應注意的問題P203

1、

了解受訓員工的現(xiàn)狀2、

尋找受訓員工存在的問題

3、

確定受訓員工期望達到的受訓效果

4、

收集調(diào)查資料，仔細分析

五、培訓收益分析P207

一般為潛在收益，如培訓的實施可能降低生產(chǎn)成本或額外成本，或增加重復購買量。然后可以用以下方式來確定培訓收益：

(1)運用技術(shù)、研究、實踐證實于特定培訓計劃有關的收益

(2)在企業(yè)大規(guī)模投入資源前運用試驗性的培訓評價一小部分受訓者所獲得的收益

(3)通過對成功的工作者的觀察，可幫助企業(yè)確定成功場與不成功的工作者的績效差別。

六、培訓課程的實施與管理P208

培訓課程的實施是指把課程付諸實踐的過程，它是達到預期的課程目標的基本途徑。培訓課程的實施是整個課程設計過程中的一個實質(zhì)性階段。

(一)前期準備(1)確認并同志參加培訓的學員(從事的工作內(nèi)容;工作經(jīng)驗與資歷;工作意愿;工作績效;公司政策;所屬主管的態(tài)度)

(2)培訓后勤準備(培訓性質(zhì);交通情況;培訓設施與設備;行政服務;座位安排;費用、場地、餐費)

(3)確認培訓時間(員工的工作班狀況;培訓時間的長度—白天8小時，晚上3小時;

符合培訓內(nèi)容;教學方法的運用;時間控制)

(4)教材的準備(課程資料編制;設備檢查;

活動資料準備;座位或簽到表印制;結(jié)業(yè)證書)一定要做頁碼

(5)確認理想的教師(符合培訓目標;講師

的專業(yè)性;講師的配合性;在培訓經(jīng)費預算內(nèi))

(二)培訓實施階段

1、培訓上課前的措施(準備茶水、播放音樂;學員報到到要求在簽到表上簽名;引導學員入坐;課程及講師介紹;學員心態(tài)引導、宣布課堂紀律)

2、培訓開始的介紹工作(說明這次培訓的主題;培訓者的自我介紹;介紹后勤安排和管理規(guī)則;對課程做簡要介紹;介紹培訓目標和日程安排;“破冰”活動;學員自我介紹)

3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用，不能粗暴。

(三)知識和技能的傳授

(四)對學習進行回顧和評價

(1)向講師致謝(2)問卷調(diào)查(3)結(jié)業(yè)證書頒發(fā)(4)設備清理檢查(5)培訓成果評估

七、教室布置的決定因素P211

1、

參訓者人數(shù)2、

不同的培訓活動形式3、

課程的正式程度4、

培訓者希望對課堂的控制程度

八、培訓進度和中間效果P213

監(jiān)控培訓進度是為了保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與規(guī)劃保持一致;

監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步和規(guī)劃預期的差距并采取補救措施

九、培訓效果評價的指標或成果P215

1、認知成果

衡量受訓者從培訓中學到了什么，一般用筆試來評價

2、技能成果

包括技能的獲得與學習及技能在工作中的應用?？赏ㄟ^工作抽樣中的績效來評估受訓者的技能掌握程度。技能轉(zhuǎn)換用觀察法來判斷

3、

情感成果

包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。課程技術(shù)是收集來源：考試大

4、

績效成果

雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成本降低、產(chǎn)量的提高以及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務水平的改善。

5、投資回報率

培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本包括直接和間接成本。收益知從培訓中獲取的價值

十、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素P216

(一)個人因素

1、個人的心理特質(zhì)：智能、情緒能、性格、潛能、價值觀、興趣、動機等

2、生理特質(zhì)：性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等

3、學歷經(jīng)歷：所受教育程度、訓練經(jīng)歷、學業(yè)成績、社團活動、工作經(jīng)驗、生涯目標等

4、家庭背景：父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等

(二)組織因素

1、組織特色：組織文化、組織氣氛、組織階層、組織結(jié)構(gòu)等

2、人力評估：人力需求的預測、人力規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等

3、工作分析：職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等

4、人力資源管理：人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發(fā)展政策等

5、人際關系：包括與主管、同事或部屬之間的關系等

(三)環(huán)境因素

1、社會環(huán)境：就業(yè)市場的供需、國家有關勞動人事方面的政策及法規(guī)的頒布與實施來源：考試大

2、政治環(huán)境：政治的變動、國際政治風云的變化等

3、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟增長率、市場的競爭、經(jīng)濟景氣狀況等

4、科技的發(fā)展：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、高新技術(shù)的影響、現(xiàn)代化技術(shù)與管理的發(fā)展等

十一、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑P216

1、橫向發(fā)展;2、縱向發(fā)展(專業(yè)技術(shù)型發(fā)展、行政管理型發(fā)展、專業(yè)技術(shù)—行政管理型發(fā)展);3、橫向—縱向發(fā)展。

十二、收集員工發(fā)展規(guī)劃信息的內(nèi)容P217

1、收集組織發(fā)展信息(人力資源管理的活動、公司獎賞升遷制度)

2、收集員工發(fā)展信息(員工基本情況、員工職業(yè)勝任情況、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃、所在職業(yè)領域構(gòu)成要素、人事面談資料、員工綜合評價結(jié)果)

十三、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法P218

1、通過員工自我評價收集信息(寫自傳、志向和興趣調(diào)查、價值觀調(diào)查、24小時日記、與兩個“重要人物面談”、生活方式的描寫)

2、通過組織評價方法獲取信息(人事考核、人格測試、情景模擬、職業(yè)能力傾向測驗)

十四、制定員工發(fā)展計劃的兩種模式P219

1、強調(diào)組織作用的模式

2、強調(diào)個人自主發(fā)展的模式

十五、員工職業(yè)發(fā)展計劃的含義P220

是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定以個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一部的時間、順序和方向作出合理的安排。良好的職業(yè)生涯發(fā)展計劃應具備以下特征：

1、可行性

2、適時性

3、適應性

4、持續(xù)性

十六、制定員工職業(yè)發(fā)展計劃應遵循的原則P221

10、可評量原則：規(guī)劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查、使自己隨時掌握執(zhí)行狀況，并為規(guī)劃的修正提供參考依據(jù)。第四章

績效管理

一、制定績效管理的基本原則P223

1、

公開與開放的原則

是指績效管理制度必須建立在公開性、開放性的要求下。開放式的績效管理制度首先應體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性，借此才能取得上下級的認同，使績效管理得以推行，其次評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面地溝通，進行績效管理工作，在貫徹開放性原則時，注意以下幾點：首先，客觀的績效管理標準;

其次，績效管理活動的公開化

再次，引入自我主體及自我申報機制，對公開的工作績效評價做出補充。

第四，分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解過程。

2、

反饋與修改的原則

3、

定期化和制度化的原則

4、

可靠性與正確性的原則

5、

可行性與實用性的原則

二、績效管理制度的基本內(nèi)容P225

一般應由總則、主文、附則等章節(jié)構(gòu)成

1、

建立績效管理制度的原因

2、

對績效管理的組織機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求做出具體的規(guī)定。

3、

明確績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

4、

對各類人員績效考評的方法、設計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。5、

詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限。

6、

對績效管理所使用的報表格式、考評輛標、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和提出具體的要求。

7、

對績效考評結(jié)果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確的規(guī)定。

8、

對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。

9、

對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定。

10、

對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明。

三、起草績效管理制度的基本要求P226

績效管理制度是企事業(yè)單位組織實施績效

管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。

1、

全面性和完整性

2、

相關性和有效性

3、

明確性和具體性

4、

可操作性與精確性

5、

原則一致性與可靠性。

6、

公正性與客觀性

7、

民主性與透明度

四、績效的性質(zhì)和特點P228

1、

績效的多因性：是指績效的優(yōu)劣不明取決于單一的因素，而受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境(企業(yè)內(nèi)部及外部的客觀條件)、機會，前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

2、績效的多維性：即需沿多種維度進行分析與考評

3、績效的動態(tài)性，即員工的績效隨著時間的轉(zhuǎn)移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。

因此，管理者對下級績效的考察，應該是

全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。

五、員工的考評程序P235

一般從基層員工開始，進而對中層人員，形成由下而上的過程

1、

以基層為起點，由基層領導對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括員工個人的工作行為、工作效果、以及影響其行為的個人特征和品質(zhì)。

2、

在基層考評的基礎上，進行中層的考評，內(nèi)容既包括中層的個人行為與績效，也包括部門總體的工作績效。

3、

完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)對企業(yè)高層次人員進行考評。

六、考評的步驟P235

1、

科學確定考評的基礎(確定工作要項;確定績效標準)

2、

評價實施

3、

績效面談

4、

制定績效改進計劃

5、

改進績效的指導

流程圖：工作說明書—確定工作要項—確定考評標準—下次考核(考評實施—考評面談—制定改進計劃—績效改進指導)

七、績效考評的類型P236

1、

品質(zhì)主導型

以考評員工在工作表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，可操作性與效度較差。適合對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考核。

2、

行為主導型

以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”，考評的標準較容易確定，操作性強。適合于對工作隊管理型、事務性工作進行考評。

3、

效果主導型

以考評工作效果為主，著眼于干了什么，重點在產(chǎn)出和貢獻。克和標準容易確定，考評容易操作。對具體生產(chǎn)操作的員工適合，對事務性工作人員的考評不太適合。

八、績效管理的考評方法P237

(一)

按具體形式區(qū)分的考評方法(特征法)，可以衡量員工擁有某些特征(如依賴性、創(chuàng)造性、領導能力)的程度，這些特征通常被認為對崗位和企業(yè)是非常重要的，而且該方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法，但是為避免主觀性和偏見，應該在職業(yè)分析的基礎上做詳細設計。

1、量表評定法：

要求考核者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定。

2、混合標準尺度法

：從多個方面描述各種特征。

3、書面法：

費時、主觀性強

(二)

以員工行為為對象進行考評的方法：是以員工行為為對象進行考評的方法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進行描述，以提高績效考評的正確性。行為法主要包括以下幾種：

1、

關鍵事件法：是指在某些工作領域內(nèi)，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結(jié)果：成功或失敗。缺點：記錄和觀察時費力;能作定性分析，不能作定量分析;不能區(qū)分工作行為的重要性程度;很難使用該方法比較員工。

2、

行為量表法：是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。優(yōu)缺點：克服了關鍵法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表也費時費力，而且，完全從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質(zhì)內(nèi)容。

3、

行為定點量表法：選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。

4、硬性分配法：可以避免傳統(tǒng)考評中大多數(shù)良好、至少也是過得去的情況發(fā)生，當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。硬性分配法，只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。5、排隊法：按照員工行為或工作業(yè)績的好壞把員工從最好到最壞排隊，并將排隊結(jié)果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。用排隊法考評員工既可以使用單一指標，也可以使用多元指標。

(三)

按員工工作成果進行考評的方法P239

1、生產(chǎn)能力衡量法：每一個衡量標準都直接與員工的工作結(jié)果是否對企業(yè)有利相聯(lián)系，這種方法可以直接將員工個人目標與企業(yè)目標相連接。

缺點：由于注重結(jié)果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。

2、目標管理法：由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致;目標的數(shù)量不宜過多，應有針對性;目標應做到可量化、可測量，且長期與短期并存。

目標管理法能使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，能夠減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。第五章

薪酬福利管理

薪酬福利制度

第一單元

薪酬的原則和基本內(nèi)容

一、制定薪酬管理原則的工作程序

1、

薪酬調(diào)查：

了解市場薪酬的25%點處、中點或50%點處和75%點處，薪酬水平高的企業(yè)應注意75%點處甚至90%點的薪酬水平。低：25%，一般企業(yè)50%

2、

崗位分析與評價：

崗位分析制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件，崗位評價是在崗位分析的基礎上，對崗位所設的崗位的相對價值的多少進行評價

3、

了解勞動力需求關系：供大于求,薪酬水平可以低一些;供小于求,薪酬水平可以高一些.

4、

了解競爭對手的人工成本：

5、

了解企業(yè)戰(zhàn)略：(1)了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標

(2)了解企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的以及已具備的關鍵成功因素

(3)了解具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施

(4)了解明確對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源;明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭力。

(5)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論;確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略，激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論

6、

了解企業(yè)的價值觀

7、

了解企業(yè)的財力狀況

8、

了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

9、

制定薪酬管理原則

二、薪酬管理的主要內(nèi)容

1、

工資總額的管理：工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。

工資總額

=

計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資

2、

企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理：員工的貢獻大，回報就越多。

3、

確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度

：包括：工資結(jié)構(gòu)管理、工資支付形式管理。

4、

日常薪酬管理工作：包括：

開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬和薪酬調(diào)整。三、影響(決定)員工薪酬的主要因素：

影響員工個人薪酬水平的因素：

勞動績效

職務(崗位)

技術(shù)和培訓水平

工作條件

年齡與工齡

2、影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：

生活費用與物價水平

企業(yè)工資支付能力

地區(qū)和行業(yè)工資水平

勞動力市場供求狀況

產(chǎn)品的需求彈性

工會的力量

企業(yè)的薪酬策略

四、薪酬管理的目的

1、保證具有市場競爭性，吸引優(yōu)秀人才

2、對員工貢獻給予匯報，激勵保留員工

3、通過薪酬機制，將短、中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關系;

4合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力

五、制定管理的原則：有效的薪酬管理應遵循的原則：

1、對外具有競爭力原則

2、對內(nèi)具有公正性原則

3、對員工具有激勵性原則

4、薪酬成本控制原則

第二單元

薪酬制度的制定

一、單項薪酬制度制定的必要程序

1、準確標明制度的名稱

2、明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍

3、明確薪酬支付與計算標準

4、涵蓋該項薪酬管理的所有工作內(nèi)容。

二、企業(yè)常用的薪酬制度的制定程序

(一)、崗位工資或能力工資的制定程序

(二)、獎金的制定程序

1、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額

2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則

3、確定獎金發(fā)放對象及范圍

4、確定個人獎金計算辦法

三、國家的有關規(guī)定：企業(yè)制定薪酬制度時，必須遵循國家薪酬福利保險的有關法規(guī)，其主要因素有：

1、最低工資：

國家實行最低工資保障制度

2、工作時間：

勞動法規(guī)定，每日工作時間不超過8小時，平均每周不超過40小時(延長時間支付不低于工資的150%的工資報酬;休息日{(diào)不安排補休}不低于200%;法定休假日300%)

3、經(jīng)濟補償金：

(直扣、拖欠或拒不支付延長工作時間的補償工資報酬的25%;報酬低于最低標準的或用人單位解除合同的每滿一年發(fā)一個月，最多不超過12個月)

工資管理

第一單元

崗位評價方法

崗位評價的方法：

1、崗位排列法

(1)崗位排列法

將企業(yè)相對價值從高到底的所按性質(zhì)與難易逐一排列，以視察別

(2)成對排列法

將企業(yè)所有工作崗位成對比較，按工作價值從高到地排列

2、崗位分類法：工作程序：

(1)確定崗位類別數(shù)目

(2)對各崗位類別的各個級別進行明確定義

(3)將被評價崗位與所設定的等級進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中合適的級別上。

(4)當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級。

3、要素比較法：工作程序

(1)收集崗位評價信息

(2)

確定薪酬平價要素

(3)

選擇15~25個關鍵基準崗位

(4)根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序

(5)

對每崗位分別分配各評價因素所占權(quán)重，然后按權(quán)重對崗位排序

(6)

確立各個崗位每個評價因素所對應的薪酬

(7)將其他非關鍵崗位與關鍵崗位按照評價要素進行比較。

4、要素計點法：是應用最普遍的方法，其工作程序為：

(1)確定要評價的崗位系列(劃分崗位系列，如行政系列、工程系列等)

(2)搜集崗位信息：包括崗位分析，制定崗位描述和崗位說明書

(3)選擇薪酬要素：知識經(jīng)驗、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理等(4)界定薪酬要素

(5)確定要素等級

(6)確定要素的相對價值：即確定每個要素的權(quán)重。(計算)

(7)確定各要素及各要素等級的點值：(計算)

二、崗位評價概述

崗位評價是對企業(yè)所設崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價，崗位評價是以崗位為對象，并不是評價擔任該崗位的人。

(一)、崗位評價的目的

(二)、崗位評價的原則

三、崗位評價的工作

程序

(1)

進行崗位分析，形成崗位說明書

(2)

確定10~15%的關鍵崗位為基準崗位并進行崗位評價

(3)確定薪酬評價辦法

(4)根據(jù)崗位評價方法對崗位進行評價

四、薪酬等級概述：兩種類型：

1、

分層式薪酬等級類型：

特點：等級多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。在成熟的、等級型的企業(yè)比較常見。

2、

寬泛式薪酬等級類型：薪酬等級少，呈平行型，員工薪酬水平的提高即可以

是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。在不成熟、業(yè)務靈活的企業(yè)中常見。

五、崗位評價與薪酬等級的關系：崗位與薪酬的對應關系可以是線性關系，也可以是非線性關系。(p260圖)

第二單元

薪酬調(diào)查

一、

薪酬調(diào)查分析工作程序

1、確定薪酬調(diào)查的目的：

建立企業(yè)合理的薪酬構(gòu)成，根據(jù)市場薪酬給付水平確定企業(yè)薪酬水平的市場定位，既能保持企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力，又能吸引保留企業(yè)所需人才，但一定是最能滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要的人才。

2、薪酬調(diào)查的程序：

(1)確定企業(yè)中需要進行薪酬調(diào)查的崗位

(2)確定調(diào)查的企業(yè)

(3)確定被調(diào)查企業(yè)中需調(diào)查的崗位

(4)確定調(diào)查方法：

(5)確定調(diào)查內(nèi)容

(6)薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析：常采用數(shù)據(jù)排列法。

(7)提交薪酬調(diào)查分析報告

第三單元

工資獎金的調(diào)整

一、工資獎金調(diào)整方案的具體步驟

1、根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級。2、按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金。

3、如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的定。

4、如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的工資水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調(diào)整方案。

5、匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。

福利管理

第一單元

福利總額預算計劃

一、福利管理的主要內(nèi)容

1、主要內(nèi)容包括：確定福利總額、明確實施福利的目標、確定福利支付形式和對象、評價福利措施的實施效果。

2、福利管理的主要原則

(1)合理性原則(2)必要性原則

(3)計劃性原則

(4)協(xié)調(diào)性原則

二、住房公積金的計算

1、住房公積金的有關規(guī)定：

(1)應在指定銀行辦理相關手續(xù)。

(2)每個員工只能有一個住房公積金帳戶。

(3)新成立的單位應自成立起30日內(nèi)，到住房公積金管理中心辦理住房公積金繳存登記，并自登記20日內(nèi)持中心的審核文件到受委托銀行辦理員工的住房公積金帳戶設立手續(xù)。

(4)企業(yè)合并、分立、破產(chǎn)等，應30日內(nèi)辦理變更登記或注銷登記，并與20日內(nèi)持文件到委托銀行辦理帳戶轉(zhuǎn)移或封存手續(xù)。

(5)錄用員工，30日內(nèi)辦理繳存登記。

(6)終止勞動關系，30日內(nèi)辦理登記，到銀行辦理帳戶轉(zhuǎn)移或封存手續(xù)。第一節(jié)

集體合同的內(nèi)容和簽訂程序

一、掌握集體合同應包括的內(nèi)容：

1、勞動條件標準部分：包括勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛(wèi)生等項條款。

2、一般性規(guī)定：規(guī)定勞動合同和集體合同履行的有關規(guī)則。包括：員工錄用、合同變更、續(xù)訂、解除、集體合同條款解釋、有效期限等項。

3、過渡性規(guī)定：集體合同的監(jiān)督、監(jiān)察、爭議處理、違約責任等項。

4、其他規(guī)定：作為勞動條件標準的補充條款，規(guī)定在集體合同的有效期間應達到的具體目標和實現(xiàn)目標的主要措施。此類規(guī)定一般不能作為勞動合同的內(nèi)容，只是作為簽約方的義務而存在。

二、集體合同的形式與期限：形式分主件和附件，期限為1～3年

三、集體合同與勞動合同的區(qū)別：

1、主體不同：集體合同的當事人一方是企業(yè)，另一方是工會組織或勞動者按照合法程序推舉的代表。勞動合同的當事人是企業(yè)和勞動者個人。

2、內(nèi)容不同：集體合同的內(nèi)容是關于企業(yè)的一般勞動條件標準的約定，以全體勞動者共同權(quán)力和義務為內(nèi)容。勞動合同的內(nèi)容只涉及單個勞動者的權(quán)利義務

3、功能不同：協(xié)商訂立集體合同的目的是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設定具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則。勞動合同的目的是確立勞動者和企業(yè)的勞動關系。

4、法律效力不同：集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

四、違反集體合同的責任

企業(yè)違反集體合同的規(guī)定，應承擔法律責任;工會違反，應承擔道義責任。個別勞動者違反，則按勞動合同的規(guī)定承擔責任。

第二節(jié)

職業(yè)安全衛(wèi)生管理

一、工傷保險待遇

(一)工傷醫(yī)療期待遇

1、醫(yī)療待遇：

報銷醫(yī)療費用和必要的護理費用

2、工傷津貼：

按照平均工資支付工傷津貼

3、福利待遇：

與本單位其他員工享受同等福利待遇

(二)工傷致殘待遇

1、1-4級：退出生產(chǎn)、工作崗位，終止勞動關系，發(fā)給工傷傷殘撫恤證件，待遇：按月發(fā)給撫恤金，標準為本人工資的90-75%;發(fā)給一次性傷殘補助金，標準相當于本人18-24個月工資;患病按醫(yī)療保險有關規(guī)定執(zhí)行;民地安家的，發(fā)相當于當?shù)厣夏甓攘鶄€月月平均工資的安家費

2、5—10級：原則上用人單位安排工作。待遇;發(fā)一次性傷殘補助金，相當于本人6—16個月工資;因傷殘造成本人工資降低的，標準為降低部分的90%;舊傷復發(fā)，享受工傷醫(yī)療和工傷津貼;五、六級難以安排工作的，按月發(fā)70%工資;7-10級經(jīng)個人、單位同意可發(fā)一次性補助，標準由省級勞動行政部門確定。助理人力資源管理師復習資料第一章

企業(yè)人力資源規(guī)劃

一、

常見組織結(jié)構(gòu)的選擇：

直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司：（注意：定義、特點、適用對象、優(yōu)缺點）二、制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面：

1、信息溝通：貫穿于管理活動的全過程。

2、技術(shù)特點：主要包括技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容；

3、經(jīng)營戰(zhàn)略：是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志；

4、管理體制；5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化。

三、部門結(jié)構(gòu)的不同模式：

1、以工作和任務為中心——直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；

缺點：個人不了解整體任務缺乏連續(xù)性。企業(yè)規(guī)模較小時，能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)；

2、以成果為中心——事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。

優(yōu)點：個體了解自己的任務又了解整個企業(yè)的任務；既具高度的穩(wěn)定性，又具較強的適應性。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用。

缺點：機構(gòu)設置多，管理費用高。

打造中國高含金量的人力資源管理師

3、以關系為中心——契約制：特大企業(yè)或項目中采用。實用性差，明確性、穩(wěn)定性。

四、部門結(jié)構(gòu)選擇考慮的因素：

1、規(guī)模大?。盒　怨ぷ骱腿蝿諡橹行?；大——以成果為中心；特大——以關系為中心；

2、性質(zhì)：利潤為中心——事業(yè)部制；成本或責任為中心——直線制或直線職能制。

3、技術(shù)狀況：

如何通過人力資源管理師考試

4、成員素質(zhì)：高——以成果為中心；五：正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)；

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識的體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

六：系統(tǒng)的反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：

1、

工作崗位說明書；2、組織體系圖；3、管理業(yè)務流程圖。

七、美國企業(yè)管理史學家錢德勒著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

八、組織外部環(huán)境：給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主是社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

影響因素：1、政治和法律環(huán)境；2、經(jīng)濟環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、社會文化環(huán)境；5、自然環(huán)境。

九、崗位分析的研究任務：1、崗位技術(shù)：對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明；2、崗位要求：通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。

中心任務：保證事得其人、人盡其才、人事相宜。

分析結(jié)果：工作說明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。

十、改進崗位設計的內(nèi)容（可從幾方面入手）：

1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。A工作擴大化：通過重新設計使原有工作包含多項內(nèi)容。橫向工作合并；縱向崗位合并；B工作豐富化：通過減少工作層級，改變員工受人指定工作的立場；

2、工作滿負荷

3、勞動環(huán)境的變化

十一、崗位工作設計的目標：最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能適當滿足員工的個人發(fā)展要求。

泰勒倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設計工作的最早方法之一，基本方法是工作簡單化。

十二、人力資源規(guī)劃：

狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。

廣義：企業(yè)所有各類人力資源計劃的總稱。

按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者間的中期計劃。

按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

十三、組織人事規(guī)劃包括：

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃。

2、勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃。

3、勞動定員定額計劃：企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務所規(guī)定的活勞動消耗量的限額。

十四、崗位分析：是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。

十五、勞動定員：是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，是企業(yè)用人的數(shù)據(jù)與質(zhì)量的界限。

合理的勞動定員的作用：

1、

是企業(yè)用人的科學標準；2、是勞動工資計劃的基礎；3、是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)；4、有利于企業(yè)加強管理；5、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

勞動定員的原則：

1、必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；

2、必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；

3、各類人員的比例要協(xié)調(diào)

4、要做到人盡其才，人事相宜

5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。

十六、勞動定額：是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。表現(xiàn)形式：時間定額、產(chǎn)量定額。

勞動定額的作用：

1、是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；2、是編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；3、是正確組織勞動與合理定員的基礎。

勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定[額、設計定額。

十七、勞動定員定額的標準：

分類：1、按使用范圍，全國通用標準、用行業(yè)通用標準、企業(yè)標準；2、按綜合程度，單項標準、綜合標準。

形式：單位用工標準（是定員定額的主要形式，包括單位產(chǎn)量用工標準、單臺設備用工標準、崗位用工標準等）和服務比例標準。

十八、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）。

預測方法：

1、人力資源信息庫法：是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技能清單和管理能力清單。

2、管理人員接替圖表法

3、預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。

十九、影響外部勞動力供給的因素：

1、人口政策及人口現(xiàn)狀；2、勞動力市場發(fā)育程度；3、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

二十、人力資源需求預測的方法：

1、集體預測法：即德爾菲法是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。

2、回歸分析法：是根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨勢分析。

3、勞動定額法：N=W/q(1+R)

4、轉(zhuǎn)換比率法：企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。

5、計算機模擬法：最復雜也最精確的一種方法。

二十一、制度化規(guī)范化管理：

以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，制度化管理。通常稱作“官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國馬克斯?韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。

二十二、工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。

人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。

第二章

人員招聘與配置

一、知識點：

1、人力資源管理活動及其結(jié)果受宏觀經(jīng)濟條件、勞動力市場、法律法規(guī)等外部環(huán)境因素的影響，還受組織的目標、政策、組織文化、管理方式等內(nèi)在因素的影響。

2、勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。

3、招聘工作的目標，就是成功地選擇和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

4、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標。

5、招聘工作的核心：實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結(jié)合起來。

6、人與事的質(zhì)量配置不符情況：

A、現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求：采用職業(yè)培訓或降職等來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；

B、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求：提升到更高的崗位擔任工作以發(fā)揮他們更大的潛力。

7、招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。招聘需求產(chǎn)生原因：（領會）

A、組織人力資源自然減員；

B、組織業(yè)務量的變化使現(xiàn)有的人員無法滿足需要；

C、現(xiàn)有人力資源配置狀況不合理。

二、工作分析的基本流程：

1、準備階段：確定工作分析的目標和側(cè)重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息；選擇收集信息的方法。

2、實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息。

3、結(jié)果形成階段：與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明。

4、應用與反饋階段：職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調(diào)整。三、工作分析的主要目的：

1、為空缺崗位招聘員工（獲得崗位的工作職責，對任職者的要求）

2、確定績效考核的標準

3、確定薪酬體系

4、培訓與開發(fā)

四、工作分析的基本方法：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。

五、人員招聘：廣義包括招聘準備、招聘實施（招聘活動的核心，最關鍵一環(huán)）和招聘評估三個階段；狹義即指招聘的實施階段、其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。

六、招聘策略：包括地點策略、時間策略、渠道和方法的選擇、宣傳戰(zhàn)略的選擇等。

招聘計劃：包括1、人員需求清單；2、招聘信息發(fā)布的時間和渠道；3、招聘團人選；4、招聘者的選擇方案；5、招聘的截止日期；6、新員工的上崗時間；7、招聘費用預算；8、招聘工作時間表；9、招聘廣告樣稿。

招聘渠道挑選步驟：

1、分析單位的招聘要求；2、分析招聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選擇對應的媒體發(fā)布信息；6、收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：

內(nèi)、外部招聘的利弊：

知道何人適于內(nèi)部招聘：與辦公室工作性質(zhì)相似的，單位經(jīng)理、主管首選內(nèi)部；

何人適于外部招聘：生產(chǎn)服務、專業(yè)技術(shù)、銷售類）

七、不同招聘方法適用的招聘對象：

發(fā)布廣告：適于中上級人員；

借助一般中介機構(gòu)：適于中下級人員，

不適于熱門、高級人員。

獵頭公司：適于熱門、尖端人員；

不適于中下級人員。

上門招聘：適于初級專業(yè)人員；

不適于有經(jīng)驗的人員。

熟人推薦：適于專業(yè)人員；不適于非專業(yè)人員。

八、人員選擇常見方法：

1、筆試：最古老最基本的方法?；A知識、素質(zhì)能力。

2、面試：最常見的方法。綜合素質(zhì)。

3、情境模擬：非常有效的方法。工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。

4、心理測試：較先進的方法。優(yōu)點：客觀、確定，可比較性。

九、不同素質(zhì)要求需采用的最佳測試方法：

1、經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐法；

2、人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論法；

3、智力狀況：筆試法等；

4、工作動機：心理測試、情境模擬、面試等；

5、心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗等；

6、工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述（BD）

7、身體素質(zhì)：體檢。

十、面試考官偏見影響面試的情況：

1、第一印象：即首因效應，即根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。

2、對比效應：即相對前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試應聘者的傾向。

3、暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。

4、錄用壓力：上級對招聘結(jié)果有定額要求或時間緊迫，為完成招聘任務而加快速度，急于求成。

十一、特殊招聘政策：

1、1991-4-15國務院發(fā)布《禁止使用童工規(guī)定》。

2、《勞動法》第15條規(guī)定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用，必須依照國家有關規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保障其接受義務教育的權(quán)利?！?/p>

3、招聘臺、港、澳居民須在公開招聘三周之后。

十二、招聘應變方案：

1、備選方案（也適于供不應求）：調(diào)配其他部門人員；加班；轉(zhuǎn)包；尋找大學生等兼職人員；租賃員工；工作重新設計。

2、招聘需求為正值供不應求（選擇題）

外部招聘；內(nèi)部招聘；內(nèi)部晉升；技能培訓

3、招聘需求為負值供過于求（選擇題）

招聘凍結(jié)；提前退休；增加無薪假期；裁員。

十三、標準化的離職作業(yè)程序：

填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業(yè)務交接、辦公用品移交、監(jiān)督交接、人員退保、離職生效、資料存檔，以及整合離職原因等。由人力資源專業(yè)人員進行的離職面談為最重要的一環(huán)。

員工辭職原因：推力，本組織工作不順心；另一家公司的拉力。

降低員工流失的精神激勵措施：

十四、困難組織的留人措施：

1、即要加強激勵，又要鼓勵競爭；2、既要關心愛護，又要教育引導；3、既要充分放手，又要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證。

第三章

培訓與開發(fā)

一、起草培訓制度的內(nèi)容要求：

1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；

2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；

3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；

4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；

5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。

二、具體培訓制度的起草與解釋分哪些制度？

（一）培訓服務制度是培訓管理的首要制度

1、培訓服務制度條款：員工正式參加培訓前，根據(jù)個人的組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出申請；在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)約簽訂手續(xù)；培訓服務協(xié)約簽訂后方可參加培訓。

2、培訓服務協(xié)約條款：參加培訓的申請人；參加培訓的項目和目的；參加培訓的時間、地點、費用和形式等；參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平；參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；部門經(jīng)理人員意見；參加人與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度

解釋：是規(guī)定員工上崗之前和任職之前必須經(jīng)過全面的培訓，沒有經(jīng)過全面培訓的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。

（三）培訓激勵制度

解釋：企業(yè)培訓制度的主要目的是激勵各個利益主體參加培訓的積極性。激勵包括三方面：對員工的激勵；對部門及其主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵。

（四）培訓考核評估制度

解釋：評估作為培訓發(fā)展循環(huán)的中