東風汽車信息化

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東風汽車信息化建設總體建設，在應用的深度和廣度不能適應公司戰(zhàn)略發(fā)展要求。公司在2004年方策中確定了實施PDM二期工程，實現(xiàn)“甩掉圖紙”的目標。

1、企業(yè)簡介

安徽東風汽車股份有限公司是國家定點的汽車生產骨干企業(yè)，于2001年8月22日在上交所上市。東風汽車的主要產品有載貨汽車、客車專用底盤、客車、商務車、專用改裝車以及汽車零部件等，主導產品的技術水平達國際先進，國內領先，具有較強的市場競爭力。自1990以來，江汽公司堅持技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，主要經濟指標的年平均增長率達50%，實現(xiàn)了協(xié)調平衡基礎上的超常規(guī)發(fā)展，汽車綜合生產能力已達15萬輛，在國內汽車行業(yè)的排名為第8位，在全國1588家大型工業(yè)企業(yè)中名列第155位，在激烈的市場競爭中逐步顯現(xiàn)出較強的綜合競爭實力,被稱為汽車行業(yè)的“東風現(xiàn)象”。

江汽公司十分注重技術創(chuàng)新，加強產品開發(fā)能力建設，加大技術研發(fā)的投入。1995年組建技術中心，是安徽省第一批企業(yè)技術中心之一。技術中心從事產品開發(fā)和工藝研究的人員210人，與國內外汽車研究機構和國內高等院校建立了規(guī)范的合作關系，同時還長期聘用多名日本、韓國及國內的資深汽車專家。技術中心擁有先進的計算機系統(tǒng)和試制試驗設備，初步形成了自主開發(fā)汽車產品的能力。

江汽公司高度重視信息化建設。按照“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的原則，“九五”期間重點圍繞客車底盤產品開發(fā)和制造，進行信息化建設。1995年應用CAD技術，實現(xiàn)了“甩圖板”。1996年實施安徽省“九五”重大科技攻關項目——“以MRPⅡ為核心的企業(yè)信息系統(tǒng)（MIS）”和“汽車車架CAD/CAPP/CAM研究與開發(fā)”。1999年，實施國家863高技術發(fā)展計劃項目“JAC-CIMS應用示范工程”。

進入“十五”以來，江汽公司進一步加大信息化建設的力度，向更高的目標邁進。2001年組建信息中心，專職從事信息化工作。2002年開始實施安徽省制造業(yè)信息化重點應用示范重大專項，現(xiàn)已全面完成包括ERP、CRM、三維CAD、OA、網(wǎng)路改造等子系統(tǒng)的實施。2002年以來，用于信息化建設的總投資已超過4000萬元。

江汽公司的信息系統(tǒng)已經成為公司的神經中樞，在產品開發(fā)、各項經營管理活動中發(fā)揮著重要的作用，為提高企業(yè)的競爭能力和經濟效益做出了積極貢獻。2001年獲國家863計劃CIMS應用示范企業(yè)和先進集體，全國CAD應用工程示范企業(yè)。2002年獲中國企業(yè)信息工作先進集體稱號，“JAC-CIMS應用示范工程”項目被評為安徽省科技進步一等獎。2003年評為中國企業(yè)信息化百強企業(yè)，榮獲安徽省信息化先進單位稱號。

2、企業(yè)研發(fā)和設計管理的需求與特點

2.1東風汽車PDM二期工程的背景

在“CAD應用工程”和JAC-CIMS應用示范工程的建設過程中，江汽公司甩掉了繪圖板，與天喻軟件公司合作實施了PDM一期工程，實現(xiàn)了文檔管理、產品結構管理、工作流程管理和與MRPII系統(tǒng)的集成。隨著市場的變化和企業(yè)的發(fā)展，江汽公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有分屬商用車和發(fā)動機、零部件、客車、工程機械四個板塊的13個子公司的企業(yè)集團。“十五”期間，公司制定了建立自主開發(fā)平臺，全面提升企業(yè)的研發(fā)能力，形成自身的核心競爭能力，通過參與國際經濟技術合作，建成一流的商用車基地的發(fā)展戰(zhàn)略，信息化建設已重點完成了三維CAD的推廣應用、CAPP系統(tǒng)的升級改造、ERP/CRM的實施等工作。

東風汽車信息化建設總體發(fā)展不是十分平衡，在工程技術領域中應用的深度和廣度不能適應公司戰(zhàn)略發(fā)展要求。體現(xiàn)在：管理基礎、業(yè)務流程與信息化建設的要求不協(xié)調；缺乏科學的數(shù)據(jù)規(guī)劃，數(shù)據(jù)組織結構有待進一步優(yōu)化，基礎標準和規(guī)范差距較大，制約了信息系統(tǒng)進一步發(fā)展和應用；基于信息化的企業(yè)產品生命周期管理的控制體系尚未建立起來。在這個背景下，公司在2004年方策中確定了實施PDM二期工程，實現(xiàn)“甩掉圖紙”的目標。

2.2東風汽車產品研發(fā)和設計管理的特點與需求

東風汽車的產品研發(fā)和設計管理包括汽車新技術研究、新產品研究與開發(fā)、汽車產品的延伸和擴展、系列化變型產品的開發(fā)、產品試制、試驗驗證及試驗設計、新產品的工藝設計、變型產品的工藝設計管理與產品的制造及管理、產品開發(fā)過程中的產品質量管理等。

在產品生命周期的每一個階段都會產生大量的設計和制造數(shù)據(jù)。對產生這些數(shù)據(jù)的過程進行管理，構成了企業(yè)技術工作的最重要的內容。對這些數(shù)據(jù)進行充分利用，使工作流程更為流暢，是每個企業(yè)所希望達到的目標。同時，在浩如煙海的數(shù)據(jù)中，提取有用的部分，去除重復和無效的內容，使有用的部分上升為一種知識，變成企業(yè)的智力資產，讓這些智力資產在企業(yè)中暢通無阻，讓所有相關的人員在他們需要的時候，能夠得到它們，而未得到授權的人，則得不到企業(yè)不希望他們得到的東西。這樣的環(huán)境是企業(yè)面對市場競爭和取得成功的最好保證，也是面向產品全生命周期的PDM系統(tǒng)所提供的價值所在。

產品的開發(fā)設計是覆蓋企業(yè)整個信息流的源頭。江汽公司產品設計的顯著特點是設計所采用的手段和方法以及由此產生的結果都是以各種各樣的電子數(shù)據(jù)為載體的信息為基礎，因此確保由CAD/CAPP/CAE等工程系統(tǒng)所描述的產品信息的可獲取性、可重用性及可處理性的能力就成為信息技術在產品設計中追求的主要目標，特別是隨著業(yè)務流程的需要，確保信息在產品全生命周期中的不同階段之間、過程之間、成員之間的完整性、有效性、相關性、準確性、一致性以及安全性。

主要差距在于：

（1）沒有對產品數(shù)據(jù)在生命周期中各階段建立統(tǒng)一的、系統(tǒng)的管理，產品開發(fā)設計的主要精力集中于產品技術本身，各階段的數(shù)據(jù)和信息不連貫、不系統(tǒng)。同時，已有的產品數(shù)據(jù)也不完整、不一致，不能形成管理系統(tǒng)對產品數(shù)據(jù)的高度依賴，生產經營難以獲得可靠的源頭數(shù)據(jù)。

（2）開發(fā)設計實現(xiàn)了工具的計算機化，但開發(fā)流程仍然延續(xù)傳統(tǒng)的管理方法，長期以來總結和歸納的開發(fā)設計模式對于在設計過程中使用計算機技術和信息處理技術的研究還不夠充分和系統(tǒng)，加上設計中應用的具體計算機技術，如CAD、CAPP、CAE等，是在使用計算機替代人工設計的背景下發(fā)展起來的，這些技術相互之間的協(xié)調性和銜接性目前也還存在一些問題，也給基于這些技術構造的設計系統(tǒng)在信息的集成和共享、數(shù)據(jù)的并行處理等方面帶來了困難，造成了現(xiàn)有的開發(fā)模式和方法從內在機制上缺乏對集成性、并行性和自適應性的支持，難以形成快速響應的設計能力。

（3）缺乏標準化、規(guī)范化和知識的積累。產品變型種類繁多，標準化、規(guī)范化程度不夠，難以對零件變型進行有效的規(guī)范和控制，使得“新”的零部件不斷地被設計出來?；诩堎|文檔和手工的產品數(shù)據(jù)管理方法已不能有效地對產品數(shù)據(jù)實施管理，設計人員查找相關的設計資源困難，不僅影響了已有設計資源的重用，增加了零件的制造成本和生產周期，而且難以有效控制零部件質量，存在設計質量穩(wěn)定性和可靠性方面的隱患。

2.3東風汽車PDM二期工程的目標和定位

在PDM一期工程實現(xiàn)基于文檔的開發(fā)業(yè)務管理的基礎上，通過PDM二期工程的實施，建立以過程為核心、面向產品全生命周期的PDM系統(tǒng)，形成數(shù)字化的產品開發(fā)平臺，建立產品知識“孤島”之間的聯(lián)系，促進公司產品開發(fā)體系的建設和發(fā)展，提高創(chuàng)新產品開發(fā)能力。

3、實施的主要過程和主要問題的解決方法

3.1項目實施的組織機構

PDM二期工程的開發(fā)與實施由江汽公司和天喻公司合進行，雙方共同組建項目實施組織機構圖1所示，充分發(fā)揮各自的強項實現(xiàn)優(yōu)勢互補。項目指導委員會負責項目總體方案、計劃審批和重大問題的審議、決策，調度項目關鍵資源。

圖1項目實施機構圖

項目組設置江汽公司和天喻軟件雙項目經理，對項目指導委員會負責，主持項目日常管理工作，貫徹項目指導委員會決策，召集項目例會和專項會議；負責項目總體方案、計劃的編制，組織工作組提交的各類方案、計劃的審議、批準，組織項目的檢查、監(jiān)督和考核。

項目規(guī)劃與實施工作組接受項目組管理，貫徹和執(zhí)行項目組計劃，編制本組專項計劃；制訂項目實施方案、計劃，保證項目實施目標的實現(xiàn)；保證項目實施文檔規(guī)范、完整、齊全。

項目開發(fā)工作組接受項目組管理，貫徹和執(zhí)行項目組計劃，編制本組專項計劃；負責軟件設計、開發(fā)與測試，提交滿足要求的文檔和軟件系統(tǒng)。

關鍵用戶執(zhí)行項目組或工作組計劃和決定，密切配合實施顧問開展實施工作；組織和提供本部門真實需求和必要的項目實施資料和信息；承擔與所在部門的相關項目工作，負責項目與所在部門的溝通、協(xié)調；負責本部門用戶的應用培訓和指導。

部門負責人負責選派符合項目要求的關鍵用戶，支持關鍵用戶開展項目實施工作，在資源上給予項目所需支持；按計劃審核項目組提交的實施方案和實施文件，參加項目組召集的與本部門業(yè)務相關的調研、論證和項目會議。

外部實施顧問作為技術支持和實施顧問方，發(fā)揮信息技術、軟件開發(fā)、技術管理和應用實施方面的優(yōu)勢，協(xié)助引進現(xiàn)代產品開發(fā)理念、方法和技術管理，實現(xiàn)產品開發(fā)和技術管理的知識的轉移；負責關鍵用戶在信息應用技術方面的實施指導和應用方法、技能培訓；主持所負責實施項目的工作，推薦有關方案、策略、建議，協(xié)助解決各類技術和管理疑難問題。

內部顧問負責關鍵用戶在信息應用技術方面的實施指導和應用方法、技能培訓；配合天喻顧問主持所負責實施任務的工作，提出實施方案、策略、解決各類技術和管理問題。

3.2數(shù)據(jù)規(guī)劃和業(yè)務藍圖設計

按照建立數(shù)字化設計開發(fā)環(huán)境和集成的數(shù)據(jù)管理平臺的目標，項目組經過與產品開發(fā)技術系統(tǒng)各層次人員交流、溝通以及前期技術培訓和調研，對產品開發(fā)和技術管理進行了業(yè)務數(shù)據(jù)采集和業(yè)務寫實、分析、研討等系列工作，運用現(xiàn)代產品開發(fā)技術、方法和管理理念以及信息化條件下的產品開發(fā)設計及其管理的基本原理，進行了江汽公司產品開發(fā)設計的數(shù)據(jù)規(guī)劃和業(yè)務藍圖設計，形成了《產品開發(fā)設計業(yè)務分析及業(yè)務藍圖設計報告》和《產品開發(fā)設計數(shù)據(jù)規(guī)劃報告》。通過對產品數(shù)據(jù)進行科學合理的規(guī)劃，進一步優(yōu)化數(shù)據(jù)組織結構，完善基礎數(shù)據(jù)；通過基于信息工程原理和產品全生命周期管理要求的產品開發(fā)業(yè)務研究和產品開發(fā)業(yè)務藍圖設計，分析研究現(xiàn)行產品開發(fā)業(yè)務，引入先進的產品生命周期管理的思想和方法，建立基于信息化控制的產品開發(fā)業(yè)務流程和三維環(huán)境下的產品開發(fā)與技術管理平臺，實現(xiàn)產品開發(fā)的數(shù)字化、產品數(shù)據(jù)管理的無紙化和對企業(yè)產品開發(fā)全生命周期過程的有效控制和管理。

根據(jù)產品特點、產品開發(fā)管理策略和產品數(shù)據(jù)控制要求，對產品全生命周期進行階段和狀態(tài)劃分，針對每一個生命期階段及其各種狀態(tài)，制訂產品開發(fā)和產品數(shù)據(jù)管理策略，并設計產品開發(fā)和產品數(shù)據(jù)管理的業(yè)務流程。以此為基礎，確定PDM二期工程的需求和技術目標，組織進行產品開發(fā)業(yè)務流程和機構的優(yōu)化重組，組織PDM軟件的二次開發(fā)和應用實施。這對于在技術系統(tǒng)全面引入基于產品生命周期管理理念的產品開發(fā)過程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，對于科學合理調整產品開發(fā)數(shù)據(jù)管理業(yè)務系統(tǒng)結構、建立基于產品生命周期管理和信息化技術控制的業(yè)務流程，都奠定了堅實的基礎，為項目實施成功和實現(xiàn)公司產品開發(fā)能力新的跨越提供了保證。

3.3實施的PDM系統(tǒng)功能

3.3.1企業(yè)建模

提供一系列建模工具來定義江汽公司的產品開發(fā)管理模式，并使之能夠隨江汽公司產品開發(fā)管理工作的不斷完善而方便地調整。主要包括：組織機構設置、角色定義、生命周期定義、權限控制策略定義、編碼規(guī)則定義、流程模版定義、文檔類型定義、零部件類型定義、屬性集定義、數(shù)據(jù)物料存儲策略定義和數(shù)據(jù)分類組織策略定義等。

3.3.2產品開發(fā)管理

產品開發(fā)管理的主要功能包括基礎功能和應用功能。

產品開發(fā)管理基礎功能包括版本管理、協(xié)同消息管理、權限管理、數(shù)據(jù)查詢、應用工具集成、三維模型的輕量化等。

產品開發(fā)管理應用功能包括文檔管理、產品結構與BOM多視圖管理、產品結構比較、可視化智能產品配置、工藝管理、平臺產品開發(fā)管理、快速產品設計管理、產品開發(fā)流程管理、產品數(shù)據(jù)狀態(tài)和生命周期階段遷移管理、工程變更管理和項目管理等。

3.3.3資源管理

包括知識庫管理（企業(yè)標準、法規(guī)、工藝資源、設計手冊等）、典型零件庫、標準件庫（包括企業(yè)標準件）、汽車情報庫（包括情報管理的內容）等，支持標準化人員自定義各種資源庫。

3.4系統(tǒng)特點

3.4.1體系結構

按照江汽公司產品數(shù)據(jù)規(guī)劃和網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃，PDM二期工程采用C+B/S的體系結構，如圖2所示。

傳統(tǒng)的客戶/服務器（C/S）體系結構是基于“肥客戶機”結構下的兩層結構應用軟件。客戶機軟件一般由應用程序及相應的數(shù)據(jù)庫連接程序組成，服務器軟件一般是某種數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。這種體系結構的優(yōu)點是與客戶交互性好，執(zhí)行效率較高，其缺點是系統(tǒng)的可伸縮性差和安裝維護困難，且不能跨局域網(wǎng)使用。這種體系結構多應用于一些部門級或小組級的數(shù)據(jù)管理應用軟件?？紤]到大型企業(yè)級PDM對分布式協(xié)同工作的需求，純粹的C/S體系顯然不滿足大型PDM的功能需求。目前較為流行的瀏覽器/服務器（B/S）體系結構是基于方興未艾的三層/多次結構的軟件體系結構，具有可伸縮性好、可管理性強、安全性高、軟件重用性好、節(jié)省開發(fā)時間、能更好地支持異地數(shù)據(jù)存儲共享和管理等優(yōu)點，但它的缺點是與客戶機上的應用軟件交互集成不夠，另外服務器承擔了過于繁重的數(shù)據(jù)處理任務，執(zhí)行效率較低。B/S體系結構比較適用于主要用于信息發(fā)布的企業(yè)門戶網(wǎng)站的建設。由于PDM系統(tǒng)必需與企業(yè)產品開發(fā)過程中的各種應用工具（如CAD、CAPP、CAE）緊密集成，而這些工具一般部署在客戶機上，缺乏與客戶機應用工具緊密集成的單純B/S體系結構也不能滿足大型PDM的功能需求，使PDM的實用性、方便性大為降低。

針對這些特點，天喻軟件在IntePDM中采用了一種新的體系結構方案C+B/S，即基于先進的多層次體系，采用最新的WEBSERVICE技術，一方面在被封鎖了本地數(shù)據(jù)交互能力的瀏覽器客戶端增加客戶端插件或Java小應用程序，另一方面自主開發(fā)了基于傳統(tǒng)windows風格的客戶端工具。這樣就保證了PDM系統(tǒng)既支持異地設計與共享，又支持與客戶機應用軟件緊密集成，滿足PDM應用的長遠發(fā)展。

3.4.2產品數(shù)據(jù)的全生命周期管理

建立面向產品全生命周期的數(shù)據(jù)管理平臺的關鍵之一，就是建立全生命周期的產品信息模型。即在現(xiàn)代設計方法學的指導下，以一定的數(shù)據(jù)模式定義和描述在開發(fā)設計、工藝規(guī)劃、加工制造、檢驗裝配、銷售維護直至產品消亡的整個生命周期中關于產品的數(shù)據(jù)內容、活動過程及數(shù)據(jù)聯(lián)系的一種信息模型，由各活動的定義及其全部過程實施的知識所構成，包括與產品有關的所有幾何與非幾何信息，用來為產品全生命周期各個階段和各個部門提供服務。全生命周期產品信息模型將整個產品開發(fā)活動和過程視為一個有機整體，所有的活動和過程都圍繞一個統(tǒng)一的產品模型來協(xié)調進行。

產品全生命周期管理，最終都落實在產品的不同階段、不同狀態(tài)下的產品數(shù)據(jù)管理。其中對于產品數(shù)據(jù)的生命周期的認識，一般是單純是從零部件設計制造的角度，包括從設計到工藝再到制造的各個階段，強調各階段的應用如CAD、CAPP、CAM等的信息交換和集成的一維串行模型。但從企業(yè)全局的角度關照整個產品從概念到市場的過程，產品開發(fā)與設計的過程包括了開發(fā)設計、定型生產、售后服務及產品變型等不同階段，每一個階段都需要綜合地考慮設計、工藝、制造的問題，因此，建立產品數(shù)據(jù)全生命周期模型的二維管理模型，如圖3所示。在產品生命周期的每個階段中都有大量的產品數(shù)據(jù)產生，而且產品數(shù)據(jù)管理的特點和策略各不相同。例如新產品的開發(fā)要經過多輪次的設計和整改，而數(shù)據(jù)管理的挑戰(zhàn)就在于數(shù)據(jù)的變更修改頻繁而變更過程控制手段不力，對變化的數(shù)據(jù)不能有效追蹤，過程的記錄不到位或沒有形成可操作的管理規(guī)范，因而難以避免大量的反復和重復設計，也無法充分利用已有的設計資源，開發(fā)周期和質量都難以有效控制。這就需要PDM系統(tǒng)提供很強的變更控制、數(shù)據(jù)一致性維護管理的能力。

3.4.3基于三維的數(shù)字化設計環(huán)境

（1）產品開發(fā)設計管理模型

江汽公司面向產品全生命周期的產品開發(fā)設計過程包括面向產品族的平臺產品開發(fā)和變型產品設計，這兩個過程的目的和任務不同，但具有十分緊密的聯(lián)系，相應的管理模型如圖4所示。

（2）三維CAD系統(tǒng)的集成和產品特征參數(shù)管理

產品開發(fā)和設計是以模型和結構為基礎、面向功能和性能的多學科協(xié)同優(yōu)化過程。在東風PDM二期工程中使用主模型的策略建立PDM的產品模型，保持數(shù)據(jù)的一致性，在PDM和CAD之間雙向地修改對象和文件的屬性，實現(xiàn)了與三維CAD應用的雙向集成和三維數(shù)據(jù)管理的要求，并實現(xiàn)了基于事務特性表的特征信息管理，為產品全生命周期中應用系統(tǒng)的功能集成和數(shù)據(jù)融合奠定了基礎，如圖5所示。

（3）可視化產品配置管理

在產品結構與產品配置功能方面，支持自頂向下的產品結構建模，也能實現(xiàn)從二、三維CAD系統(tǒng)直接導入產品結構，并實現(xiàn)了基于輕量化模型的可視化配置功能。如圖6所示。

（4）CAPP集成和工藝信息管理

由于CAPP系統(tǒng)的個性化特點，目前大多數(shù)的PDM系統(tǒng)面向工藝的數(shù)據(jù)管理功能欠缺。IntePDM實現(xiàn)與CAPP系統(tǒng)的緊密集成并在PDM系統(tǒng)中建立了專門的工藝信息模型，有利于實現(xiàn)工藝管理能力的整體提升和PDM的產品數(shù)據(jù)全生命周期管理。

4、實施效果及效益分析

（1）通過數(shù)據(jù)規(guī)劃和業(yè)務藍圖設計，建立了平臺產品開發(fā)和變型產品設計的管理模式和數(shù)字化的管理流程，建立了相應的基礎管理技術規(guī)范。

（2）將產品開發(fā)全生命周期管理的理念落實到PDM系統(tǒng)功能中，全面管理產品規(guī)劃、設計、試制、批試、量產和衰退過程中所有產品數(shù)據(jù)及其處理流程，通過深化應用，將PDM系統(tǒng)從以零部件為核心的文檔管理系統(tǒng)提升為以過程為核心的面向產品全生命周期的管理系統(tǒng)，建立了三維環(huán)境下數(shù)字化產品設計的集成管理平臺，解決了業(yè)務流程“體外循環(huán)”和紙質文檔與電子數(shù)據(jù)“兩張皮”的問題，實現(xiàn)了“甩圖紙”的目標。

（3）避免了重復設計，提高了零部件的重用水平，為產品知識的積累和共享提供了基礎平臺，縮短了設計周期，提高了產品質量，使產品開發(fā)能力得到系統(tǒng)的提高，躍上了一個新的臺階。

附錄資料：不需要的可以自行刪除

企業(yè)：財務信息化幾種模式

企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權。但放權后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？……財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%。而國內財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經貿委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內的企業(yè)集團所接受。

但企業(yè)需要注意的是：財務集中不等于集權，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務集中是在信息技術的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權”參數(shù)的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現(xiàn)“集權”與“分權”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權限范圍內跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內，監(jiān)控于天涯之外。

財務集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

而要實現(xiàn)財務集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：

一帳式

簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。

以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。

可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：

一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！

但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。

而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調整更加艱難。

實時集中

對于產業(yè)型集團而言，集團往往集中調配核心資源（如資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務過程和結果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。

這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。

定期集中

對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術或B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。

如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質量。

混合集中

對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質量。

以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表：

[案例背景]

江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿公司，經營產品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿財務管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經濟效益。

[應用分析]

1.系統(tǒng)構架

南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿行業(yè)開發(fā)經驗。其財務管理平臺是一個多層結構分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統(tǒng)管理（財務部分），基本構架如圖：2.部分功能應用（1）產生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務部門。

（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。

（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。

（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務平臺提供的合同、記錄進行核對。

（5）自動產生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。

（6）自動進行入庫與出庫的勾對。

（7）往來明細自動列出還在業(yè)務部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務部門及決策領導根據(jù)權限查詢相應數(shù)據(jù)。

（8）自動將退稅的賬務數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調整。

（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。

（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調整等一系列憑證。

（11）預計未來某個日期資金結余和流入流出情況。

（12）能查詢任意時間段內公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。

3.部分規(guī)范

（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉很有好處。

（14）業(yè)務部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經財務部門審核，否則視為無效。

（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務部錄入。

（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。

（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。

（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。

（19）財務部門審核系統(tǒng)中的結匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。

信息化環(huán)境中財務三個集權

經歷了國際金融危機的洗禮，國內部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。

由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權財務，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權”才能真正實現(xiàn)集團化財務的目標。

集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權管理方式，相對分權管理模式而言，它更多強調對財務監(jiān)督權和決策權的控制，財務核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。

一是資金集中管控。現(xiàn)金為“王”，經濟基礎決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權和調度權，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。

隨著網(wǎng)上銀行技術的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務，并將集團內成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務之內，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。

二是經營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務核算管理只能做到月底經營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產、負責等情況是準確、科學決策的關鍵。

由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設定的匹配關系處理內部往來的業(yè)務，集團內一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。

三是預算全面拓展。“凡事預則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。

借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務實現(xiàn)對分、子公司經營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。

要實現(xiàn)上述“三個”集權，企業(yè)需要做到三個集成：集團內財務系統(tǒng)的集成、財務與業(yè)務的協(xié)同集成、財務核算政策的統(tǒng)一集成。

企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)

中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？

企業(yè)領導層對于信息化觀念的盲點

國內眾多企業(yè)的領導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理生產、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領導不知所措。

這種現(xiàn)象在國內普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經投入，實在是心有不干；為何會產生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。

信息化戰(zhàn)略的盲點

國內企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質與人員種類構成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。

業(yè)務流程、管理流程的盲點

企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。

所以我們必須關注業(yè)務流程的調整、組織的調整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。

系統(tǒng)建設合作伙伴選擇的盲點

國內目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內有用友、金蝶、新中大靠財務打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已