項(xiàng)目與項(xiàng)目管理課件

2022/11/1419:491項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2022/11/1216:191項(xiàng)目與項(xiàng)目管理內(nèi)容提要基礎(chǔ)篇項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理現(xiàn)狀國際項(xiàng)目管理最新成就&項(xiàng)目管理主要內(nèi)容提高篇網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介關(guān)鍵路徑（CPM）兩類典型問題-工期-資源問題（資源均衡）應(yīng)用篇Project2000/ProjectCentral內(nèi)容提要基礎(chǔ)篇22022/11/1419:493基礎(chǔ)篇

1.項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和現(xiàn)狀

2022/11/1216:193基礎(chǔ)篇

1.項(xiàng)目、項(xiàng)目1.1項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實(shí)施而達(dá)到滿足時間、費(fèi)用和資源等約束條件目標(biāo)的獨(dú)特的過程。（ISO10006）特征：.具有明確的起始和終止日期；.具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)；.只發(fā)生一次；.包含時間和成本計劃；.可產(chǎn)生具體結(jié)果。1.1項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和41.1.1項(xiàng)目的生命期和階段性一個項(xiàng)目是一個過程;該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列;可能要求將子過程劃分為階段。對負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織來說，“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和評定相關(guān)風(fēng)險的方法，以逐步實(shí)現(xiàn)承諾;在項(xiàng)目壽命期內(nèi)可能會出現(xiàn)嚴(yán)重的階段重迭.1.1.1項(xiàng)目的生命期和階段性一個項(xiàng)目是一個過程;51.1.2典型的項(xiàng)目生命期資源投入模式開始結(jié)束起動階段中間階段收尾階段1.1.2典型的項(xiàng)目生命期資源投入模式開始結(jié)束起動階段61.2項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理：是對項(xiàng)目任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計劃、控制和管理的過程。目的是力求在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平。1.2項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理：71.2.1典型項(xiàng)目管理階段關(guān)系準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計階段實(shí)現(xiàn)階段1.2.1典型項(xiàng)目管理階段關(guān)系準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過1.2.2項(xiàng)目管理過程分組初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程1.2.2項(xiàng)目管理過程分組初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收1.2.3項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時間資源組織1.2.3項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時間資源組織1.3項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到用戶的滿意(1998)借助項(xiàng)目管理提高效益的途徑通過縮短項(xiàng)目時間提高效益合理有效利用資源獲取效益提高項(xiàng)目質(zhì)量獲取效益1.3項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)：111.3.1成功項(xiàng)目管理的效益時間：縮短10%到30%成本：降低5%以上.提高資源有效利用率.1.3.1成功項(xiàng)目管理的效益時間：縮短10%到30%121.3.2成功項(xiàng)目管理實(shí)例美國路易斯維化工廠年度檢修從125小時縮到78小時,縮短時間38%,當(dāng)年效益100萬美圓(1957)天津滌綸廠檢修從35天縮短到30天,產(chǎn)值增加335萬(1994)福州某煉油廠年度檢修,從14天縮短到12天,縮短時間15%(1999.9)北極星導(dǎo)彈研制計劃從6年縮短到4年(1962)1.3.2成功項(xiàng)目管理實(shí)例美國路易斯維化工廠年度檢修從12131.3.3項(xiàng)目管理源何如此流行是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）是基于團(tuán)隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的是通過有效地借助外部資源降低成本的是柔性的（始終在變化的）1.3.3項(xiàng)目管理源何如此流行是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成141.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀I(lǐng)T項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年，StandishGroup對于IT8400個項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)16%項(xiàng)目需要補(bǔ)救50%徹底失敗34%1.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀I(lǐng)T項(xiàng)目管理現(xiàn)狀151.4.1項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)一統(tǒng)計分析結(jié)果項(xiàng)目總平均預(yù)算超出量為90%，進(jìn)度超出量為120%項(xiàng)目總數(shù)的33%既預(yù)算超出,又進(jìn)度推遲在超出預(yù)算的項(xiàng)目中,52.7的%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成1.4.1項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)一統(tǒng)計分析結(jié)果161.4.2項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)二其他行業(yè)的綜合調(diào)查調(diào)查者：Dr.Frame，美國項(xiàng)目管理協(xié)會成員時間：1997調(diào)查范圍：438位項(xiàng)目工作人員(制藥、建筑、化工等）1.4.2項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)二其他行業(yè)的綜合調(diào)查171.4.3項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)三最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費(fèi)用超支17%一定程度費(fèi)用超支38%完全按預(yù)算執(zhí)行27%一定程度費(fèi)用節(jié)余12%大量費(fèi)用節(jié)余6%1.4.3項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)三最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：181.4.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)四最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度未達(dá)到要求29%達(dá)到規(guī)范要求51%實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%1.4.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)四最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度191.4.5項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)五最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期35%一定程度拖期34%按時完成22%一定程度提前8%大量提前1%1.4.5項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)五最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度201.4.6項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理.缺乏計劃和控制.估算錯誤.1.4.6項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題212022/11/1419:4922基礎(chǔ)篇

2國際項(xiàng)目管理的最新成就&項(xiàng)目管理主要內(nèi)容2022/11/1216:1922基礎(chǔ)篇

2國際項(xiàng)目2.1國際項(xiàng)目管理研究組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項(xiàng)目管理協(xié)會,29國家職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證2.1國際項(xiàng)目管理研究組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(Int232.1.1國際項(xiàng)目管理研究組織續(xù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI

（ProjectManagementInstitute)創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國際性組織分支：245個成員：大中企業(yè)、高校、研究單位會員:40000多人職能：推動全球項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐的發(fā)展2.1.1國際項(xiàng)目管理研究組織續(xù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI242.1.2項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA四級證書計劃A級(CertificatedProgramDirector)CPD工程主任證書——總經(jīng)理級B級(CertificatedProjectManager)CPM項(xiàng)目經(jīng)理證書C級(RegisteredProjectManagementProfessional)PMP注冊項(xiàng)目管理工程師D級(ProjectManagementPractitioner)

PMF項(xiàng)目管理技術(shù)員2.1.2項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA四級證書計劃252.1.3項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA認(rèn)證工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)（截止2000/4）已簽約和計劃在2000內(nèi)簽約：26個國家已于1999年底實(shí)施和計劃2000實(shí)施：9國家A級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：4B級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：18C級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：15D級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：18我國已經(jīng)和IPMA達(dá)成口頭協(xié)議。2.1.3項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA認(rèn)證工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)（截止262.1.4項(xiàng)目管理資格認(rèn)證PMI的PMP(ProjectManagementProfessional)開始:1984考試過程:項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)審查200個問題的考試已經(jīng)取得資質(zhì)證書人數(shù):8000多人我國已經(jīng)開始認(rèn)證工作2.1.4項(xiàng)目管理資格認(rèn)證PMI的PMP(Proje272.2

項(xiàng)目管理研究方向項(xiàng)目管理的知識體系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)，由PMI完成ICB(IPMACompetenceBaseline)，由IPMA完成2.2項(xiàng)目管理研究方向項(xiàng)目管理的知識體系282.2.1PMI項(xiàng)目管理知識體系范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理資源（人力）管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理綜合管理2.2.1PMI項(xiàng)目管理知識體系范圍管理資源（人力）管理292.2.2項(xiàng)目管理知識體系2.2.2項(xiàng)目管理知識體系302.2.3項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006項(xiàng)目管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)ISO10006是ISO9000家族成員頒布日期：1997/12/152.2.3項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006項(xiàng)目管理質(zhì)量312.2.4ISO10006目錄1.范圍2.引用標(biāo)準(zhǔn)3.定義4.項(xiàng)目特征4.1總則4.2項(xiàng)目管理4.3組織4.4項(xiàng)目階段和項(xiàng)目過程5項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量5.1總則5.2戰(zhàn)略過程5.3依賴性管理過程5.4與范圍有關(guān)的過程5.5與時間有關(guān)的過程5.6與成本有關(guān)的過程5.7與資源有關(guān)的過程5.8與人員有關(guān)的過程5.9與溝通有關(guān)的過程5.10與風(fēng)險有關(guān)的過程5.11與采購有關(guān)的過程6.總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)2.2.4ISO10006目錄1.范圍5.2戰(zhàn)略過322.3

項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)法工作分解結(jié)構(gòu)WBS組織分解結(jié)構(gòu)OBS成本分解結(jié)構(gòu)CBS收益—成本分析法配置管理法2.3項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目范圍管332.3.1項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2.3.1項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2.3.2項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目時間管理橫道圖里程碑圖網(wǎng)絡(luò)圖（CPM/PERT)2.3.2項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目時352.3.3時間管理-橫道圖示例2.3.3時間管理-橫道圖示例362.3.4時間管理-網(wǎng)絡(luò)圖示例2.3.4時間管理-網(wǎng)絡(luò)圖示例372.3.5項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目成本管理參數(shù)成本估算技術(shù)自下向上的成本估算技術(shù)成本累計曲線（S曲線）生命周期成本資金預(yù)算工具掙得值技術(shù)2.3.5項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目成382.3.6成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行狀況分析BCWS:基線計劃到此時的預(yù)算成本BCWP：已執(zhí)行到此時的預(yù)算成本ACWP：已執(zhí)行到此時的實(shí)際成本SV：BCWP-BCWSCV:ACWP-BCWPBAC:竣工時的預(yù)算成本EAC:竣工時的預(yù)測成本SPI:進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)CPI:成本執(zhí)行指數(shù)2.3.6成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行狀況分析BCWS:基線計劃392.3.7成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行分析圖2.3.7成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行分析圖2.3.8項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制技術(shù)

帕瑞托圖

（Paretodiagrams）魚骨刺圖2.3.8項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目質(zhì)412.3.9質(zhì)量管理-帕瑞托圖2.3.9質(zhì)量管理-帕瑞托圖422.3.10項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目人力資源管理激勵和項(xiàng)目組建技術(shù)目標(biāo)管理責(zé)任矩陣資源橫道圖資源需求直方圖2.3.10項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目432.3.11人力資源管理-資源需求直方圖2.3.11人力資源管理-資源需求直方圖2.3.12項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目溝通管理基本溝通原則項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理分步法

假定情況演練法蒙特卡洛模擬法基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)決策樹2.3.12項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目452.3.13風(fēng)險管理-采用模擬技術(shù)的風(fēng)險分析圖2.3.13風(fēng)險管理-采用模擬技術(shù)的風(fēng)險分析圖462.3.14項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目合同管理CPIF—

成本加獎勵費(fèi)用合同CPFF—

成本加固定費(fèi)用合同F(xiàn)PIF—

固定總價加獎勵費(fèi)用合同F(xiàn)FP

—

固定總價合同2.3.14項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目472022/11/1419:4948基礎(chǔ)篇：小結(jié)1.兩個概念：項(xiàng)目、項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目主要要素：范圍、時間、資源和成本3.項(xiàng)目管理兩大國際組織：

IPMA、PMI4.ISO100065.項(xiàng)目管理九大內(nèi)容

2022/11/1216:1948基礎(chǔ)篇：小結(jié)1.兩個概念提高篇

3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介

提高篇

3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介

493.1概念簡介PERT網(wǎng)絡(luò)實(shí)際是一個網(wǎng)絡(luò)V=(V,E,w,s,t)最早工期/最晚工期總時差（浮時）/自由時差（浮時）總浮時：在不耽誤項(xiàng)目總工期的前提下，相應(yīng)任務(wù)的開工日期有多少機(jī)動時間；自由浮時：在不耽誤后續(xù)任務(wù)最早開工日期的前提下，相應(yīng)任務(wù)的開工日期有多少機(jī)動時間；3.1概念簡介PERT網(wǎng)絡(luò)503.2關(guān)鍵路徑（CPM）關(guān)鍵路徑完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作所使用的最長時間對應(yīng)的路徑稱為網(wǎng)絡(luò)圖的一條關(guān)鍵路徑。本質(zhì)上決定了完成整個項(xiàng)目所需的時間。3.2關(guān)鍵路徑（CPM）關(guān)鍵路徑513.3兩類典型問題工期-資源優(yōu)化問題工期-成本優(yōu)化問題3.3兩類典型問題工期-資源優(yōu)化問題523.3.1工期-資源問題例此項(xiàng)目共有12名工程師參與，問能否用16天完成？173/16=10.8<123.3.1工期-資源問題例此項(xiàng)目共有12名工程師參與，問533.3.2人力資源均衡的秘密3.3.2人力資源均衡的秘密543.3.3人力資源均衡的秘密續(xù)一3.3.3人力資源均衡的秘密續(xù)一553.4其他問題工期-成本優(yōu)化問題非確定型PERT網(wǎng)絡(luò)確定型：每項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施時間是預(yù)先確定的（可根據(jù)歷史資料或任務(wù)時間定額來估計）非確定型：樂觀時間a：最順利情況下完成任務(wù)的時間悲觀時間b：最不順利情況下完成任務(wù)的時間最可能時間m：通常情況下完成任務(wù)的時間3.4其他問題工期-成本優(yōu)化問題562022/11/1419:4957提高篇：小結(jié)1.三個概念：網(wǎng)絡(luò)圖、浮時和關(guān)鍵路徑2.兩類主要問題：工期-資源優(yōu)化問題工期-成本優(yōu)化問題3.人力資源均衡的秘密：4.非確定型網(wǎng)絡(luò)計劃

2022/11/1216:1957提高篇：小結(jié)1.三個概念4Project2000的功能范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理綜合管理字(帶下劃線）表示已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能，紅字表示已經(jīng)有合作伙伴實(shí)現(xiàn)的功能4Project2000的功能范圍管理資源管理字(帶下劃線584.1如何利用Project2000制訂科學(xué)的計劃步驟1.范圍管理——WBS結(jié)構(gòu)分解步驟2.時間計劃——估算任務(wù)時間和確定任務(wù)之間的關(guān)系步驟3.分析并優(yōu)化時間計劃——關(guān)鍵路徑步驟4.分配人力資源——現(xiàn)有人員能否保證項(xiàng)目的完成步驟5.人力資源均衡——優(yōu)化配置人力資源4.1如何利用Project2000制訂科學(xué)的計劃步驟1.范594.2示例-WBS結(jié)構(gòu)分解4.2示例-WBS結(jié)構(gòu)分解604.3示例-時間計劃—確定任務(wù)的時間和任務(wù)之間的關(guān)系4.3示例-時間計劃—確定任務(wù)的時間和任務(wù)之間的關(guān)系614.4示例-分析并優(yōu)化時間計劃—關(guān)鍵路徑4.4示例-分析并優(yōu)化時間計劃—關(guān)鍵路徑624.5示例-分配人力資源4.5示例-分配人力資源634.6示例-人力資源均衡——優(yōu)化配置人力資源4.6示例-人力資源均衡——優(yōu)化配置人力資源644.7示例-計劃監(jiān)控4.7示例-計劃監(jiān)控65謝謝大家！

歡迎繼續(xù)參加Project2000/ProjectCentral的后續(xù)培訓(xùn)！產(chǎn)品開發(fā)管理處謝謝大家！

歡迎繼續(xù)參加Project2000/Proje662022/11/1419:4967項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2022/11/1216:191項(xiàng)目與項(xiàng)目管理內(nèi)容提要基礎(chǔ)篇項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目管理現(xiàn)狀國際項(xiàng)目管理最新成就&項(xiàng)目管理主要內(nèi)容提高篇網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介關(guān)鍵路徑（CPM）兩類典型問題-工期-資源問題（資源均衡）應(yīng)用篇Project2000/ProjectCentral內(nèi)容提要基礎(chǔ)篇682022/11/1419:4969基礎(chǔ)篇

1.項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和現(xiàn)狀

2022/11/1216:193基礎(chǔ)篇

1.項(xiàng)目、項(xiàng)目1.1項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實(shí)施而達(dá)到滿足時間、費(fèi)用和資源等約束條件目標(biāo)的獨(dú)特的過程。（ISO10006）特征：.具有明確的起始和終止日期；.具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)；.只發(fā)生一次；.包含時間和成本計劃；.可產(chǎn)生具體結(jié)果。1.1項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和701.1.1項(xiàng)目的生命期和階段性一個項(xiàng)目是一個過程;該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列;可能要求將子過程劃分為階段。對負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織來說，“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和評定相關(guān)風(fēng)險的方法，以逐步實(shí)現(xiàn)承諾;在項(xiàng)目壽命期內(nèi)可能會出現(xiàn)嚴(yán)重的階段重迭.1.1.1項(xiàng)目的生命期和階段性一個項(xiàng)目是一個過程;711.1.2典型的項(xiàng)目生命期資源投入模式開始結(jié)束起動階段中間階段收尾階段1.1.2典型的項(xiàng)目生命期資源投入模式開始結(jié)束起動階段721.2項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理：是對項(xiàng)目任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計劃、控制和管理的過程。目的是力求在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平。1.2項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理：731.2.1典型項(xiàng)目管理階段關(guān)系準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計階段實(shí)現(xiàn)階段1.2.1典型項(xiàng)目管理階段關(guān)系準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過1.2.2項(xiàng)目管理過程分組初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程1.2.2項(xiàng)目管理過程分組初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收1.2.3項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時間資源組織1.2.3項(xiàng)目管理要素間的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時間資源組織1.3項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到用戶的滿意(1998)借助項(xiàng)目管理提高效益的途徑通過縮短項(xiàng)目時間提高效益合理有效利用資源獲取效益提高項(xiàng)目質(zhì)量獲取效益1.3項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)：771.3.1成功項(xiàng)目管理的效益時間：縮短10%到30%成本：降低5%以上.提高資源有效利用率.1.3.1成功項(xiàng)目管理的效益時間：縮短10%到30%781.3.2成功項(xiàng)目管理實(shí)例美國路易斯維化工廠年度檢修從125小時縮到78小時,縮短時間38%,當(dāng)年效益100萬美圓(1957)天津滌綸廠檢修從35天縮短到30天,產(chǎn)值增加335萬(1994)福州某煉油廠年度檢修,從14天縮短到12天,縮短時間15%(1999.9)北極星導(dǎo)彈研制計劃從6年縮短到4年(1962)1.3.2成功項(xiàng)目管理實(shí)例美國路易斯維化工廠年度檢修從12791.3.3項(xiàng)目管理源何如此流行是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）是基于團(tuán)隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的是通過有效地借助外部資源降低成本的是柔性的（始終在變化的）1.3.3項(xiàng)目管理源何如此流行是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成801.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀I(lǐng)T項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年，StandishGroup對于IT8400個項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)16%項(xiàng)目需要補(bǔ)救50%徹底失敗34%1.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀I(lǐng)T項(xiàng)目管理現(xiàn)狀811.4.1項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)一統(tǒng)計分析結(jié)果項(xiàng)目總平均預(yù)算超出量為90%，進(jìn)度超出量為120%項(xiàng)目總數(shù)的33%既預(yù)算超出,又進(jìn)度推遲在超出預(yù)算的項(xiàng)目中,52.7的%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成1.4.1項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)一統(tǒng)計分析結(jié)果821.4.2項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)二其他行業(yè)的綜合調(diào)查調(diào)查者：Dr.Frame，美國項(xiàng)目管理協(xié)會成員時間：1997調(diào)查范圍：438位項(xiàng)目工作人員(制藥、建筑、化工等）1.4.2項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)二其他行業(yè)的綜合調(diào)查831.4.3項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)三最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費(fèi)用超支17%一定程度費(fèi)用超支38%完全按預(yù)算執(zhí)行27%一定程度費(fèi)用節(jié)余12%大量費(fèi)用節(jié)余6%1.4.3項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)三最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：841.4.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)四最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度未達(dá)到要求29%達(dá)到規(guī)范要求51%實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%1.4.4項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)四最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度851.4.5項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)五最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期35%一定程度拖期34%按時完成22%一定程度提前8%大量提前1%1.4.5項(xiàng)目管理現(xiàn)狀續(xù)五最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度861.4.6項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理.缺乏計劃和控制.估算錯誤.1.4.6項(xiàng)目出現(xiàn)問題的原因組織方面出現(xiàn)問題872022/11/1419:4988基礎(chǔ)篇

2國際項(xiàng)目管理的最新成就&項(xiàng)目管理主要內(nèi)容2022/11/1216:1922基礎(chǔ)篇

2國際項(xiàng)目2.1國際項(xiàng)目管理研究組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項(xiàng)目管理協(xié)會,29國家職能：促進(jìn)國際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證2.1國際項(xiàng)目管理研究組織國際項(xiàng)目管理協(xié)會IPMA(Int892.1.1國際項(xiàng)目管理研究組織續(xù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI

（ProjectManagementInstitute)創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國際性組織分支：245個成員：大中企業(yè)、高校、研究單位會員:40000多人職能：推動全球項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐的發(fā)展2.1.1國際項(xiàng)目管理研究組織續(xù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI902.1.2項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA四級證書計劃A級(CertificatedProgramDirector)CPD工程主任證書——總經(jīng)理級B級(CertificatedProjectManager)CPM項(xiàng)目經(jīng)理證書C級(RegisteredProjectManagementProfessional)PMP注冊項(xiàng)目管理工程師D級(ProjectManagementPractitioner)

PMF項(xiàng)目管理技術(shù)員2.1.2項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA四級證書計劃912.1.3項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA認(rèn)證工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)（截止2000/4）已簽約和計劃在2000內(nèi)簽約：26個國家已于1999年底實(shí)施和計劃2000實(shí)施：9國家A級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：4B級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：18C級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：15D級：已于1999年實(shí)施和計劃2000實(shí)施：18我國已經(jīng)和IPMA達(dá)成口頭協(xié)議。2.1.3項(xiàng)目管理資格認(rèn)證IPMA認(rèn)證工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)（截止922.1.4項(xiàng)目管理資格認(rèn)證PMI的PMP(ProjectManagementProfessional)開始:1984考試過程:項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)審查200個問題的考試已經(jīng)取得資質(zhì)證書人數(shù):8000多人我國已經(jīng)開始認(rèn)證工作2.1.4項(xiàng)目管理資格認(rèn)證PMI的PMP(Proje932.2

項(xiàng)目管理研究方向項(xiàng)目管理的知識體系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)，由PMI完成ICB(IPMACompetenceBaseline)，由IPMA完成2.2項(xiàng)目管理研究方向項(xiàng)目管理的知識體系942.2.1PMI項(xiàng)目管理知識體系范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理資源（人力）管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理綜合管理2.2.1PMI項(xiàng)目管理知識體系范圍管理資源（人力）管理952.2.2項(xiàng)目管理知識體系2.2.2項(xiàng)目管理知識體系962.2.3項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006項(xiàng)目管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)ISO10006是ISO9000家族成員頒布日期：1997/12/152.2.3項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006項(xiàng)目管理質(zhì)量972.2.4ISO10006目錄1.范圍2.引用標(biāo)準(zhǔn)3.定義4.項(xiàng)目特征4.1總則4.2項(xiàng)目管理4.3組織4.4項(xiàng)目階段和項(xiàng)目過程5項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量5.1總則5.2戰(zhàn)略過程5.3依賴性管理過程5.4與范圍有關(guān)的過程5.5與時間有關(guān)的過程5.6與成本有關(guān)的過程5.7與資源有關(guān)的過程5.8與人員有關(guān)的過程5.9與溝通有關(guān)的過程5.10與風(fēng)險有關(guān)的過程5.11與采購有關(guān)的過程6.總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)2.2.4ISO10006目錄1.范圍5.2戰(zhàn)略過982.3

項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)法工作分解結(jié)構(gòu)WBS組織分解結(jié)構(gòu)OBS成本分解結(jié)構(gòu)CBS收益—成本分析法配置管理法2.3項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目范圍管992.3.1項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2.3.1項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2.3.2項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目時間管理橫道圖里程碑圖網(wǎng)絡(luò)圖（CPM/PERT)2.3.2項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目時1012.3.3時間管理-橫道圖示例2.3.3時間管理-橫道圖示例1022.3.4時間管理-網(wǎng)絡(luò)圖示例2.3.4時間管理-網(wǎng)絡(luò)圖示例1032.3.5項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目成本管理參數(shù)成本估算技術(shù)自下向上的成本估算技術(shù)成本累計曲線（S曲線）生命周期成本資金預(yù)算工具掙得值技術(shù)2.3.5項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目成1042.3.6成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行狀況分析BCWS:基線計劃到此時的預(yù)算成本BCWP：已執(zhí)行到此時的預(yù)算成本ACWP：已執(zhí)行到此時的實(shí)際成本SV：BCWP-BCWSCV:ACWP-BCWPBAC:竣工時的預(yù)算成本EAC:竣工時的預(yù)測成本SPI:進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)CPI:成本執(zhí)行指數(shù)2.3.6成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行狀況分析BCWS:基線計劃1052.3.7成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行分析圖2.3.7成本管理-項(xiàng)目執(zhí)行分析圖2.3.8項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制技術(shù)

帕瑞托圖

（Paretodiagrams）魚骨刺圖2.3.8項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目質(zhì)1072.3.9質(zhì)量管理-帕瑞托圖2.3.9質(zhì)量管理-帕瑞托圖1082.3.10項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目人力資源管理激勵和項(xiàng)目組建技術(shù)目標(biāo)管理責(zé)任矩陣資源橫道圖資源需求直方圖2.3.10項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目1092.3.11人力資源管理-資源需求直方圖2.3.11人力資源管理-資源需求直方圖2.3.12項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目溝通管理基本溝通原則項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理分步法

假定情況演練法蒙特卡洛模擬法基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)決策樹2.3.12項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目1112.3.13風(fēng)險管理-采用模擬技術(shù)的風(fēng)險分析圖2.3.13風(fēng)險管理-采用模擬技術(shù)的風(fēng)險分析圖1122.3.14項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目合同管理CPIF—

成本加獎勵費(fèi)用合同CPFF—

成本加固定費(fèi)用合同F(xiàn)PIF—

固定總價加獎勵費(fèi)用合同F(xiàn)FP

—

固定總價合同2.3.14項(xiàng)目管理主要內(nèi)容——方法和工具項(xiàng)目1132022/11/1419:49114基礎(chǔ)篇：小結(jié)1.兩個概念：項(xiàng)目、項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目主要要素：范圍、時間、資源和成本3.項(xiàng)目管理兩大國際組織：

IPMA、PMI4.ISO100065.項(xiàng)目管理九大內(nèi)容

2022/11/1216:1948基礎(chǔ)篇：小結(jié)1.兩個概念提高篇

3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介

提高篇

3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT）簡介

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