農村商業(yè)銀行績效考核問題與對策

農村商業(yè)銀行績效考核問題與對策隨著鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的持續(xù)推進，農村商業(yè)銀行必須實現(xiàn)經營管理轉型，以更好地服務“三農”經濟?？冃Э己俗鳛榻洜I管理的指揮棒，發(fā)揮著導向作用。如何科學合理地選擇績效考核方法，充分發(fā)揮績效考核激勵約束作用，引導農商銀行轉型升級,意義重大。目前農村商業(yè)銀行績效考核方法主要包括關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和360度考核，以某省為例，截至2018年末，該省94家農商銀行（農信社）中有71家米用關鍵績效指標（KPI）考核，有13家采用平衡計分卡（BSC）考核,10家采用關鍵績效指標（KPI）與360度考核相結合考核。隨著農信社改制為農商銀行，它們越來越重視績效考核模式的改革和完善，績效管理水平得到了較大提高，但績效考核效能不高，在個別機構甚至出現(xiàn)績效管理失靈的現(xiàn)象。因此，如何充發(fā)揮績效考核作用，切實引領農村商業(yè)銀行發(fā)展，是值得深入思考的問題。本文首先采用SWOT分析方法，對上述幾種績效考核方法進行比較研究；其次以某省轄內農商銀行（農信社）為例，分析各農商銀行績效考核現(xiàn)狀及存在的問題；最后針對問題提出對策建議。一、KPI、平衡計分卡、360度考核的SWOT分析（一）三種績效考核工具內涵關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）是根據(jù)二八定律，通過重點抓住20%的關鍵工作，帶動其余80%的工作，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在實踐中，把戰(zhàn)略目標逐一分解，形成可操作性強的戰(zhàn)術目標，通過戰(zhàn)略轉化，增強企業(yè)核心競爭力，使之持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）是為防止戰(zhàn)略制定與執(zhí)行脫節(jié)，強化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務4個維度進行業(yè)績評估。360度考核法又叫全方位考核法，從員工自我評價、上級評價、同事評價、下屬評價及客戶評價等多方面考核員工的業(yè)績。（二）三種績效考核工具的SWOT分析如表一所示，KPI、平衡計分卡、360度考核等考核方法各有優(yōu)缺點，存在不同的機遇及挑戰(zhàn)°KPI績效考核有利于農商銀行有重點地針對戰(zhàn)略目標進行考核，并且根據(jù)不同崗位員工進行差異化設置考核指標，管理更具有針對性和精細化。平衡計分卡績效考核的優(yōu)勢在于綜合考慮了先行指標與滯后指標等多重因素，有利于平衡短期績效與長期績效，使被考核人必須同時兼顧短期目標和長期目標，避免短視行為。360度考核法從多個角度對被考評者進行全方位的考評，通過反饋程序，有助于被考核人之間的團隊協(xié)作。KPI考核屬于定量考核方法，解決了“考核什么”的問題，但容易陷入機械和短視。平衡計分卡是介于定量與定性之間，從四個維度進行考核，解決了“考核什么”“如何考核”和“誰來考核”的問題，但考核系統(tǒng)龐大，難以短期見效。360度評價屬于定性考核方法，解決了“如何考核”和“誰來考核”的問題，但缺少定量指標，易受主觀情緒影響。三種考核方式各有利弊，也有機會與威脅，農商銀行應根據(jù)自身發(fā)展情況和經營戰(zhàn)略目標選擇適合的考核方式，或將三種考核方式相結合，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢，實現(xiàn)企業(yè)最終的考核目標。二、農村商業(yè)銀行績效考核存在的問題（一）KPI績效考核過程中存在的問題一是未能真正發(fā)揮KPI考核目標明確的優(yōu)勢。很多農商銀行績效考核目標定位不準確，績效考核停留在應付監(jiān)管部門及行業(yè)主管部門要求層面，績效考核僅定位于為薪酬發(fā)放服務，未能將績效考核與戰(zhàn)略發(fā)展目標、員工個人發(fā)展很好地銜接。二是考核指標體系偏重業(yè)績指標，合規(guī)、風險管理類指標權重偏低。許多農商銀行績效考核指標中財務、運營方面的指標權重過大，在這種績效評價的指揮棒下，就會忽視非財務方面的貢獻和業(yè)績，助長基層員工的短視行為，員工為了完成指標，采用短期行為的營銷措施，不關注所在支行的長期可持續(xù)發(fā)展。更有甚者，過分追求財務指標，忽視合規(guī)、風險管理等內控制度，導致違法違規(guī)行為時有發(fā)生。三是未能根據(jù)員工崗位類別設置績效考核指標?？己酥笜思毣粔蚓_，未能充分考慮到部門職能、崗位、職責、目標之間的關系，未能將員工個人利益與單位集體利益統(tǒng)一起來，部分基層營業(yè)網點的指標分配存在較強的主觀性和隨意性，造成“鞭打快牛”，挫傷基層網點的爭先積極性。（二）平衡計分卡應用過程中存在的問題一是指標體系設計未有機契合本機構特點。部分農商銀行在設計指標體系時，沒有充分考慮自身的業(yè)務及管理特點，導致可操作性不強。部分農商銀行雖然從財務、客戶、內部流程、學習發(fā)展四個維度設計考核指標體系，但過于粗糙，在指標數(shù)據(jù)可獲得性方面考慮不足，比如客戶維度設置了客戶服務質量、客戶流失等指標，但實踐中很難找到數(shù)據(jù)支撐，最終使考核不能落地。二是許多農商銀行對平衡計分卡的應用仍停留在淺層次階段。平衡計分卡的優(yōu)勢就在于與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，實現(xiàn)長期與短期、過程與結果、先行與滯后動態(tài)平衡，然而目前農商銀行在四個維度的子指標設計時，仍集中在財務指標上，如在客戶關系維度，從零售業(yè)務規(guī)模、對公業(yè)務規(guī)模、中間業(yè)務規(guī)模等二級指標進行考核，而學習發(fā)展維度，從考取相關證書等指標進行考核，權重僅占1%,并未真正發(fā)揮好平衡計分卡的作用。三是信息技術的支持力度不大。與其他大型股份制商業(yè)銀行相比，農商銀行信息系統(tǒng)建設起步相對較晚，某省聯(lián)社雖然近兩年研發(fā)了績效考核系統(tǒng)和HCM系統(tǒng)，但仍處于初始階段，許多人力資源管理模塊尚待開發(fā)。在復雜的、多維度的平衡記分卡考核過程中，缺少信息科技系統(tǒng)的支撐是難以實現(xiàn)的。（三）360度考核應用過程中存在的問題一是偏重定性考核。在360度績效考核執(zhí)行過程中，偏重定性考核，考核側重不是做了什么工作,而是工作方式，極易造成單位內部氛圍緊張，影響員工工作效能、積極性以及忠誠度。同時，考核人員如果對業(yè)務工作內容和流程、工作分配和性質的不熟悉，會導致考核主體對被考核者的評價缺乏客觀性。二是考核成本相對較高。360度考核耗時較長,考核前需進行培訓，工作難度較大，并且360度全方位績效考核主要明確“誰來考”和“考什么”，而對具體考核指標卻未界定，故需與其他考核方法結合起來使用，如客觀考核方法KPI，才能取得更好的效果。三、改善農村商業(yè)銀行績效管理的對策一要根據(jù)戰(zhàn)略目標合理選擇考核方法，揚長避短。首先，績效考核方法確定及指標體系設計必須充分考慮農村商業(yè)銀行所處的內外部環(huán)境，充分考慮業(yè)務發(fā)展特點和戰(zhàn)略目標并不斷完善，這是企業(yè)績效管理走向系統(tǒng)化、標準化、規(guī)范化的基石。幾乎不存在普遍適用的一套績效考核體系，作為企業(yè)經營管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)績效考核必須從具體實際出發(fā)，以戰(zhàn)略發(fā)展為導向，有效地明確企業(yè)各部門之間的主要責任，以實現(xiàn)考核目的為準則，努力構建與自身發(fā)展相適應的考核方法體系。其次，要不斷優(yōu)化指標內涵與權重。無論是三種績效考核方法獨立運用還是綜合運用，都要緊盯戰(zhàn)略目標，結合實際情況，選擇合適指標并準確把握其內涵，明確指標分配規(guī)則和標準，既要保證考核工作的連續(xù)性，也要根據(jù)戰(zhàn)略目標的變化，適時調整指標及其權重，充分發(fā)揮每一種績效考核方法的優(yōu)勢，避免劣勢，調動被考核對象的積極性。二要夯實基礎工作，增強績效考核的針對性。首先，對員工崗位職責進行有效分析。將員工崗位職責規(guī)范化、標準化，有針對性地選擇績效考核指標。其次，要根據(jù)國家政策導向及時調整考核指標?？己酥笜梭w系設計必須緊跟政策導向，及時響應政策，選擇合適的考核方法和考核指標，最大程度地滿足市場需求。再次，要綜合運用不同考核方法加強對不同層級、不同部門員工的考核。不僅要用KPI考核方法考核基層員工，也要用360度考核方法考核機關總部，針對崗位特點，注重幾種方法的綜合運用，真正做到考核方法與崗位、部門工作性質的有機結合。三要正視每種方法運用中存在的短板，綜合運用、揚長避短。在關鍵績效指標（KPI）考核中，要合理確定合規(guī)、風險管理類指標權重，注重完善內控制度，防止短期目標與長期目標沖突，避免短期行為損害中長期發(fā)展。平衡計分卡考核中，指標體系設計要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，明確戰(zhàn)略規(guī)劃，抓住工作重點，充分考慮自身的業(yè)務及管理特點，增強可操作性。在360度考核中，要結合KPI考核方法，根據(jù)崗位特點，適當選取關鍵指標進行定量分析，減少因評價人主觀好惡對被評價人的影響。四要強化信息科技手段運用，提高考核效率與質量?？己藘热萆?，每種績效考核方法都涉及眾多指標；考核周期上，既有月度考核，也有季度、半年度與年度考核；考核方法上，需根據(jù)不同崗位特點綜合運用三種不同的績效考核方法。如此