薪酬策略盤點(diǎn)和調(diào)薪策略課件

企業(yè)薪酬策略盤點(diǎn)現(xiàn)象問題內(nèi)部公平性新老員工之間的薪酬矛盾薪酬大鍋飯降低員工積極性嚴(yán)格等級(jí)工資制缺乏彈性外部競爭性薪酬市場競爭力較弱，招聘困難缺乏同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的參考，盲目攀比關(guān)鍵崗位明顯低于行業(yè)水平，人才流失普工技工難招總額可控性薪酬總成本沒有與公司業(yè)績建立聯(lián)系未建立動(dòng)態(tài)的薪酬管理機(jī)制薪酬激勵(lì)性沒有與績效體系有效對(duì)接，干好干壞一個(gè)樣薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，不同類型員工激勵(lì)效果未

能體現(xiàn)薪酬未向關(guān)鍵人員傾斜，人才動(dòng)力不足這幾年我們對(duì)企業(yè)的薪酬常見問題進(jìn)行了總結(jié)薪酬理念不清楚企業(yè)為什么付薪員工很少對(duì)個(gè)人薪酬滿意薪酬﹥現(xiàn)金“我的付出大于回報(bào)”“誰有我好”結(jié)果“別人過的比我好”“此處人不留，自有人留處”“總是不漲薪”“薪酬、心愁、新仇”“打水漂”“責(zé)權(quán)利不對(duì)等”明確付薪理念以能力業(yè)績公司不同發(fā)展階段的薪酬策略不同企業(yè)發(fā)展階段起步階段成長階段成熟階段衰退階段再創(chuàng)業(yè)薪酬形式基薪低較高較高/高高較高短期激勵(lì)較高較高高低較高長期激勵(lì)高較高較高低高間接薪酬低較高高高低處于起步階段的公司將很高的風(fēng)險(xiǎn)因素融入其薪酬策略：提供較低的基薪但較多的激勵(lì)薪酬機(jī)會(huì)。而另外一種薪酬策略——較高的基薪和較低的激勵(lì)薪酬——?jiǎng)t適合于處于衰退階段、發(fā)展機(jī)會(huì)很少的公司。企業(yè)文化特征不同薪酬手段不同文化特征薪酬手段效用大小以團(tuán)隊(duì)精神為主的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、收入分享對(duì)于互相配合的小團(tuán)隊(duì)效果最強(qiáng)以崇尚個(gè)人精神的企業(yè)文化突出績效獎(jiǎng)金，主要貢獻(xiàn)者計(jì)劃保留員工的效果最強(qiáng)以競爭能力、知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的薪酬靈活性強(qiáng)，可以促進(jìn)工作積極性內(nèi)部互相溝通的渠道順暢全面薪酬讓大部分員工都能找到適合自己的激勵(lì)因素強(qiáng)調(diào)互相配合以大局為重長期激勵(lì)計(jì)劃有利于一個(gè)相對(duì)較長階段的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高度融洽的企業(yè)文化非貨幣薪酬有效的表揚(yáng)先進(jìn)、價(jià)值認(rèn)可所在產(chǎn)業(yè)特征不同薪酬策略不同高新技術(shù)企業(yè)薪酬策略；資金密集企業(yè)薪酬策略；勞動(dòng)密集型企業(yè)薪酬策略競爭性薪酬政策選擇領(lǐng)袖政策很快為企業(yè)吸引來人才；提高了員工離職的機(jī)會(huì)成本；有助于改進(jìn)員工的工作績效；不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。不過，充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力。追隨政策力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與市場上的競爭對(duì)手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動(dòng)者方面的能力大體上與勞動(dòng)力市場上的競爭對(duì)手相同；避免使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動(dòng)力隊(duì)伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動(dòng)力市場上提供競爭優(yōu)勢(shì)。薪酬水平策略選擇（1）薪酬水平策略即領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型企業(yè)調(diào)薪策略收集調(diào)薪得相關(guān)資訊；擬制調(diào)薪建議報(bào)告；調(diào)薪溝通;調(diào)薪建議表制作；協(xié)調(diào)和溝通；匯總資料；個(gè)人人事檔案資料更新；調(diào)薪步驟人才梯隊(duì)規(guī)劃及企業(yè)職業(yè)窗；職業(yè)窗（現(xiàn)有員工數(shù)量、候選人數(shù)量、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、窗口