中鐵某施工項目責任成本管理介紹課件

施工項目

責任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責任成本管理指南

施工項目

責任成本管理介紹

中國鐵道建筑總公司責任成本管理指南

主要內(nèi)容一、責任成本管理的由來及歷史演變；二、對責任成本管理的幾點認識；三、責任成本管理所涉及到的一些相關概念；四、中鐵十二局集團公司推行責任成本管理的主要做法；五、抓好責任成本管理的幾個重要環(huán)節(jié)。一、責任成本管理的歷史演變

（一）西方責任會計的發(fā)展與演變西方責任會計的形成大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

一是經(jīng)驗管理階段——萌生了責任會計的思想

二是科學管理階段——形成了責任會計原始形態(tài)

三是現(xiàn)代管理階段——發(fā)展完善了責任會計一、責任成本管理的歷史演變（二）國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟核算制的建立和發(fā)展50年代的車間、班組經(jīng)濟核算；60年代的資金、成本指標分口分級管理；70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算；80年代的吉林內(nèi)部銀行和首鋼等企業(yè)的內(nèi)部承包經(jīng)營責任制。一、責任成本管理的歷史演變

（三）國內(nèi)責任成本管理思想的形成和發(fā)展

90年代初（91年）以邯鋼為代表的責任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責任成本管理這一現(xiàn)代化的管理開始在全國普及。二、對責任成本管理的認識（一）理性看待市場,實施低成本戰(zhàn)略——打造價格優(yōu)勢的基本平臺（二）完善的責任體系、組織架構(gòu)——駕馭企業(yè)成本的韁繩（三）扎實配套的基礎工作——企業(yè)成本管理的“鋪路石”（四）第一管理者的執(zhí)行力——責任成本管理的助力器三、責任成本管理的相關概念什么是“成本”？

——為過程增值或結(jié)果有效所發(fā)生或應發(fā)生的資源消耗。什么是施工企業(yè)的“成本管理”？——指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。簡要介紹責任成本管理的概念（一）什么是責任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是責任成本核算？（四）什么是責任成本管理體系？簡要介紹責任成本管理的概念責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。一是把握責任成本的內(nèi)涵；二是了解責任成本與工程成本的聯(lián)系；三是了解責任成本與工程成本的區(qū)別。

可控成本是指在特定的時期，特定責任中心的負責人可以計量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。簡要介紹紹責任成本本管理的概念責任成本本核算，在施工工企業(yè)來來講，是是以責任任中心的的責任—可控成本本為對象象，以責責任中心心為核算算主體，，以責任任預算、、經(jīng)濟管管理、責責任會計計為主要要手段，，對責任任中心的的責任成成本進行行的歸集集和界定定，明確確責任履履行結(jié)果果，實施施考核兌兌現(xiàn)。簡要介紹紹責任成本本管理的概念責任成本本管理體體系作為為企業(yè)管理理系統(tǒng)的的一個子子系統(tǒng)，，其基本本框架包包括：編編制、審審批施工工組織方方案；清清查審核核工程數(shù)數(shù)量，調(diào)調(diào)查、確確定內(nèi)部部價格；；劃分責責任中心心確定責責任范圍圍；編制制責任預預算；簽簽訂責任任合同；；進行責責任控制制；驗收收工作量量，歸集集成本費費用；進進行責任任成本核核算、準準確計算算盈虧；；考核評評價責任任成果、、兌現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟利益益。它既與企企業(yè)財務務管理密密切結(jié)合合，又自自成體系系。四、中鐵鐵十二局局集團推推行責任任成本管管理的基基本做法法總體背景景責任成本本管理作作為現(xiàn)代代企業(yè)管管理的一一種方法法，對它它的認知知認同是是一個漸漸進的過過程，它它既承載載著我們們對歷史史教訓的的反思，，也反映映著企業(yè)業(yè)改制后后，我們們著眼打打造核心心競爭力力的總體體構(gòu)想改制前，，我局生生產(chǎn)經(jīng)營營規(guī)模較較大，經(jīng)經(jīng)營領域域較寬，，以房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)為主的的附營產(chǎn)產(chǎn)值一度度占到企企業(yè)總產(chǎn)產(chǎn)值的五五分之一一。每年年都能及及時足額額完成上上交款，，是鐵道道部、建建設部的的改制試試點單位位。但在在一片贊贊揚聲中中，卻隱隱伏著資資產(chǎn)質(zhì)量量差、經(jīng)經(jīng)濟運行行舉步維維艱的問問題。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在資金金高度緊緊張，面面臨支付付危機；；資產(chǎn)不不實，經(jīng)經(jīng)濟泡沫沫嚴重；；部分單單位資不不抵債，，全局經(jīng)經(jīng)濟十分分虛弱；；項目虧虧損面較較大，項項目收益益一直在在低谷中中徘徊。。面對惡劣劣的經(jīng)濟濟狀況，，我們結(jié)結(jié)合市場場形勢和和企業(yè)的的長遠發(fā)發(fā)展，進進行了認認真反思思。我們們深刻認識識到：必須通通過發(fā)展展的辦法法解決問問題，過過份糾纏纏歷史問問題的功功過是非非沒有意意義，只只有通過過發(fā)展，，增加收收益來源源，才能能使所有有問題迎迎刃而解解；必須須規(guī)范行行為，遏遏止資產(chǎn)產(chǎn)流失現(xiàn)現(xiàn)象，亡亡羊補牢牢，不能能讓歷史史的悲劇劇重演；；必須搞搞實資產(chǎn)產(chǎn)，為企企業(yè)真正正負責，，不能虛虛盈實虧虧，自欺欺欺人；；必須走走低成本本擴張之之路，在在競爭對對手之間間技術優(yōu)優(yōu)勢、施施工能力力相差無無幾，產(chǎn)產(chǎn)品高度度同質(zhì)化化的情況況下，通通過打造造價格優(yōu)優(yōu)勢構(gòu)建建企業(yè)的的核心競競爭力（一）推推行責任任成本管管理的指指導原則則第一、成成本“系系統(tǒng)集成成”的原原則。第二、預預控到位位的原則則。第三、機機制確保保自行運運轉(zhuǎn)的原原則。第四、企企業(yè)和職職工“雙雙贏”的的原則。。成本“系系統(tǒng)集成成”的原原則項目成本本發(fā)生在在投標、、中標，，直至交交付使用用，甚至至保修期期這樣一一個長長長的系統(tǒng)統(tǒng)鏈條上上，如果果方方面面面的職職能和責責任不能能集成，，成本管管理就是是一句空空話。責責任成本本管理要要想取得得明顯成成效，必必須在諸諸多方面面綜合用用力。如如堅持理理性經(jīng)營營，強化化核心客客戶的工工作，不不攬或少少攬降造造率太高高的項目目；加強強施工管管理，確確保工期期、質(zhì)量量、安全全受控，，避免因因項目““起火冒冒煙”引引發(fā)效益益流失；；深化勞勞動人事事制度改改革，減減少項目目部因人人員膨脹脹、吃““大鍋飯飯”造成成成本居居高不下下；等等等。近幾幾年，我我們之所所以在成成本管理理方面取取得明顯顯成效，，與確立立系統(tǒng)思思路，堅堅持對成成本控制制進行綜綜合治理理這一指指導原則則是分不不開的。。預控到位位的原則則即成本責責任必須須事先明明確，項項目長必必須承擔擔令人心心服口服服的經(jīng)濟濟責任。。其中的的關鍵：：一是強調(diào)調(diào)預控，項目部部的經(jīng)濟濟責任必必須在開開工之前前予以確確定，獎獎罰條件件分明，，不能打打糊涂仗仗；二是測算算準確，項目先先天條件件千差萬萬別，應應有統(tǒng)一一的標準準對項目目先天的的盈虧潛潛力進行行測算，，所定經(jīng)經(jīng)濟指標標既要讓讓項目部部經(jīng)過努努力能夠夠?qū)崿F(xiàn)，，還要讓讓所有項項目部均均站在同同一起跑跑線上，，拉齊考考核的標標準。機制確保保自行運運轉(zhuǎn)的原原則責任成本本管理不不應只是是一種命命令，而而應成為為一種機機制。即即給定的的政策必必須把方方方面面面的利益益掛起鉤鉤來，使使企業(yè)本本級和項項目部內(nèi)內(nèi)部能夠夠?qū)崿F(xiàn)自自我約束束、自我我監(jiān)督、、自我運運轉(zhuǎn)；應應減少行行政命令令的直接接干預，，使控制制成本成成為每一一級、每每個人的的自覺行行為。企業(yè)和職職工“雙雙贏”的的原則責任成本本管理既既要促進進企業(yè)效效益提高高，又要要使職工工得到實實惠，二二者不能能偏廢。。忽視前前者，責責任成本本管理就就喪失了了意義；；忽視后后者，責責任成本本管理的的開展就就不可能能有真正正的動力力。（二）實實施責任任成本管管理的具具體做法法中鐵十二二局集團團公司責責任成本本管理的的主要內(nèi)內(nèi)容歸納納起來為為三句話話：三級責任任成本管管理體制制，兩掛掛鉤的運運行機制制，一個個體系六六項制度度的操作作模式。。如圖所示示1、完善責責任成本本管理體體制根據(jù)企業(yè)業(yè)按集團團公司、、工程公公司、項項目部三三級組織織生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理的特點點，我們們相應建建立了三三級責任任成本管管理體制制，明確確職責和和權(quán)限，，全面推推行責任任成本管管理。一個體系系就是責責任成本本控制體體系，包包含以下下四個要要素：一是明確確責任主主體；二是明確確責任范范圍；三是明確確責任目目標；四是明確確獎罰措措施２、建立立責任成成本管理理體系３、推行行“兩掛掛鉤”運運行機制制第一個掛掛鉤是工工程公司司向項目目部收取取上交款款與項目目部的責責任預算算總額掛掛鉤，即即：上交企業(yè)業(yè)費用=項目合同同總額-項目責任任預算總總額第二個掛掛鉤是職職工收入入與責任任預算執(zhí)執(zhí)行效果果掛鉤，，即：職工收入入=崗位工資資+效益工資資其中：崗崗位工資資=崗位工資資標準×工期效益工資資=當期責任任利潤×效益工資資提成率率?！皟刹粶蕼省笔侵钢腹こ坦緵]有有向項目目部下達達責任預預算，不不準收取取上交款款；項目目部沒有有開展責責任成本本管理，，沒有實實現(xiàn)責任任利潤不不準發(fā)放放效益工工資?！白深^頭，促中中間”中中的“兩兩頭”是是指工程程公司總總經(jīng)理和和項目部部的全體體職工，，“中間間”是指指項目長長。４、構(gòu)建六項項制度操作模模式落實“六項制制度”施工方案的逐逐級優(yōu)化制度度。工程數(shù)量的逐逐級控制制度度。價格逐級控制制制度。責任預算的動動態(tài)調(diào)整制度度。“零利潤”集集體承包制度度。項目長基金管管理制度。施工方案的逐逐級優(yōu)化制度度方案預控是成成本管理的靈靈魂，其中的的施工方案、、工期安排、、機械設備配配置、勞動力力組織、臨時時過渡工程的的布置無一不不對項目成本本產(chǎn)生著巨大大的影響，明明確各級總工工程師在成本本管理中的中中心作用，把把施工方案的的科學優(yōu)化作作為控制項目目投入的重點點，把施工方方案同責任成成本預算緊密密掛鉤，是這這項制度的核核心。并根據(jù)據(jù)誰優(yōu)化誰受受益的原則，，理順工程公公司、項目部部和責任中心心三個層次之之間的經(jīng)濟關關系。工程數(shù)量的逐逐級控制制度度建立工程數(shù)量量控制制度的的目的主要是是為了堵塞漏漏洞。通過對對工程數(shù)量的的逐級控制，，將各級的經(jīng)經(jīng)濟責任、經(jīng)經(jīng)濟利益與工工程數(shù)量的控控制相關聯(lián)，，防止效益從從計量過程中中流失。三項硬性規(guī)定定：一是工程公司司和項目部編編制責任預算算，所依據(jù)的的工程量必須須分別經(jīng)工程程公司和項目目部兩級總工工程師簽認，，各級總工審審核節(jié)余的數(shù)數(shù)量與各級經(jīng)經(jīng)濟利益掛鉤鉤，二是強制制性要求對外外計價數(shù)量不不得超過責任任預算數(shù)量，，嚴格控制對對外包點工計計價數(shù)量。三三是逐級建立立工程數(shù)量控控制臺帳。價格逐級控制制制度工程開工前，，工程公司成成本管理部門門必須到工地地現(xiàn)場，依據(jù)據(jù)公司確定的的施工組織設設計，調(diào)查當當?shù)毓べM、材材料費、運輸輸及機械設備備租賃的市場場價格，確定定項目責任預預算單價，以以此作為項目目部簽訂外部部勞務合同、、供料合同、、設備租賃合合同的最高限限價。為了保證價格格控制有效，，一是嚴格規(guī)規(guī)定外包單價價不得突破責責任預算價格格，如有特殊殊情況，須報報工程公司成成本管理部門門審批。二是是加大了獎罰罰力度。責任預算的動動態(tài)調(diào)整制度度施工現(xiàn)場的具具體情況變化化頻繁，如果果責任預算一一成不變，不不能根據(jù)實際際情況適時、、適當?shù)剡M行行調(diào)整，預算算與實際必然然脫節(jié)，一個個嚴重脫離實實際的責任預預算是毫無意意義的。所以以我們制定了了責任預算調(diào)調(diào)整的范圍、、條件及程序序，對符合調(diào)調(diào)整條件的責責任預算，要要求必須進行行相應的調(diào)整整，以確保責責任預算的合合理性與可操操作性，使企企業(yè)和職工兩兩方面的利益益都不會因為為客觀情況的的變化而受到到侵害?！傲憷麧櫋奔w承包制度度推行責任成本本管理后，我我們?nèi)瘓F的的項目部在財財務決算中均均不反映利潤潤，項目的收收益全部作為為上交款上交交工程公司，，工程公司集集中進行利潤潤核算。這里里所指的“零零利潤”也可可以說是“零零虧損”，即即項目部各責責任中心實現(xiàn)現(xiàn)的責任利潤潤，全部作為為效益工資發(fā)發(fā)放，出現(xiàn)責責任虧損則從從職工的崗位位工資中扣回回。這項制度度的實施，既既調(diào)動了廣大大職工降低成成本的積極性性，又保證了了企業(yè)費用的的足額上交。。項目長基金管管理制度項目長是項目目開展責任成成本工作的第第一責任人。。但建立責任任體系后，項項目長的責任任分解了，權(quán)權(quán)力受到了約約束，為調(diào)動動項目長的積積極性，落實實項目長的權(quán)權(quán)和利，將工工程公司批復復責任預算與與項目責任中中心預算之間間的差額交由由項目長統(tǒng)一一調(diào)配使用。。其凈結(jié)余由由企業(yè)與項目目部分成，項項目部留用部部分主要用于于對項目長和和有關人員的的獎勵。通過建立這項項制度，我們們把項目長的的責任、權(quán)力力、利益同責責任預算掛起起鉤來，明確確規(guī)定項目長長基金凈節(jié)余余的10%以上分配給項項目長，具體體比例由各工工程公司在項項目責任成本本承包合同中中明確，財務務掛帳到個人人名下，待竣竣工結(jié)算完成成、資金全部部收回后一次次性發(fā)放。５、制定責任任會計核算辦辦法一是規(guī)范了臺臺帳設置，將將項目責任成成本臺帳分為為總帳、明細細帳、輔助帳帳三類。二是建立了三三個帳務平衡衡關系，即：：財務相關明細細帳=建安工程成本本明細帳建安工程成本本明細帳=責任成本總帳帳責任成本總帳帳=各責任中心成成本明細帳之之和三是在遵循現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)會計計制度的前提提下，通過先先分配后兌現(xiàn)現(xiàn)，先掛帳后后發(fā)錢的方式式，解決了成成本歸集的及及時性與考核核兌現(xiàn)的滯后后性的矛盾。。6、規(guī)范操作流程程第一步：做好前期的準準備工作，工工程公司給項項目部定定編定員，，編制并審批批施工組織方方案第二步：清查核準工程程數(shù)量第三步：進行現(xiàn)場實地地調(diào)查，確定定工、料、機機單價第四步：編制責任預算算第五步：界定經(jīng)濟責任任，簽定責任任合同，確定定項目上交款款指標第六步：建立項目責任任成本體系第七步：進行責任成本本核算第八步：考核、評價責責任成果，兌兌現(xiàn)經(jīng)濟利益益７、建立督察察制度在集團公司和和工程公司兩兩級分別設立立專門的責任任成本督察組組，成員由非非成本部門的的財務或?qū)徲嬘嬋藛T組成，，以保證客觀觀公正地開展展督察工作。。督察組對項項目責任預算算的編制、責責任預算的執(zhí)執(zhí)行、責任預預算的調(diào)整以以及其他各項項基礎業(yè)務進進行檢查，并并按規(guī)定考評評計分。責任任成本督察工工作實行一票票否決，對成成本管理不合合格的項目，，取消其評先先資格，同時時不予核批效效益工資。對對出現(xiàn)責任范范圍內(nèi)虧損的的，還需以預預留的崗位工工資予以彌補補，并按集團團公司《資產(chǎn)保全監(jiān)管管辦法》的相關規(guī)定追追究責任人責責任。8、夯實基礎工工作1、編制集團內(nèi)內(nèi)部定額2、統(tǒng)一責任預預算編制辦法法3、開發(fā)責任成成本管理軟件件4、建立責任成成本報表制度度5、廣泛開展業(yè)業(yè)務培訓該定額根據(jù)集集團公司多年年積累的成本本控制資料，，以集團內(nèi)各各專業(yè)施工能能力較強的單單位為定額各各章節(jié)水平的的測定標準，，參考各行業(yè)業(yè)定額和部分分項目的試用用意見編制而而成。該定額額分八冊十四四章，共8126條定額子目目。（１）編制制內(nèi)部《成本定額》（２）統(tǒng)一一責任預算算編制辦法法我們在定額額出臺后，，立即著手手統(tǒng)一全集集團責任預預算編制辦辦法，確定定了工費單單價，測定定了費率，，統(tǒng)一了預預算表樣。。使預算編編制工作簡簡便易行，，標準統(tǒng)一一，橫向可可比。（３）開發(fā)發(fā)責任成本本管理系列列軟件責任預算程程序操作界界面工程數(shù)量管管理系統(tǒng)操操作界面計價管理系系統(tǒng)操作界界面物資管理系系統(tǒng)操作界界面責任會計管管理系統(tǒng)操操作界面（４）建立立責任成本本報表制度度為便于集團團公司及時時掌握每個個項目的成成本管理狀狀況，我們們制定了成成本報表制制度。每季季度末，項項目部將當當期的計價價收入、成成本費用、、責任預算算節(jié)超、貨貨幣上交完完成情況報報工程公司司，工程公公司在季后后十日內(nèi)將將所有項目目匯總上報報集團公司司。成本報報表制度的的實施，實實現(xiàn)了對成成本變動狀狀況的量化化分析。（5）廣泛開展展業(yè)務培訓訓取得的效果果（一）理順順了企業(yè)、、項目部和和職工三者者間的經(jīng)濟濟關系（二）提高高了企業(yè)的的盈利能力力（三）改善善了項目的的綜合管理理水平（四）職工工收入穩(wěn)步步提高五、抓好責責任成本管管理的幾個個重要環(huán)節(jié)節(jié)建立責任體體系施工方案優(yōu)優(yōu)化工程數(shù)量控控制責任成本報報表、臺帳帳控制外部勞務管管理材料物資管管理1、如何建立立責任體系系責任體系四四要素責任主體：：責任中心心和責任人人；責任范圍：：工作范圍圍和可控成成本范圍；；責任目標：：工作目標標和所需開開支的可控控成本目標標；獎罰標準：：根據(jù)責任任目標實行行情況確定定責任人的的工資收入入；1、如何建立立責任體系系劃分責任中中心的基本本原則（之一）可控性原則則：對每個中心心而言，有有些是自身身可以控制制的費用或或成本，及及可控成本本；有些則則是無法控控制的，即即不可控成成本。顯然然，責任中中心只能對對可控成本本和費用負負責。1、如何建立立責任體系系劃分責任中中心的基本本原則（之二）劃清責任、、獨立核算算的原則：：建立責任中中心實際上上就是對項項目責任成成本的一種種分解，不不論哪一個個層次的責責任中心，，都必須做做到能清晰晰界定責任任范圍。1、如何建立立責任體系系劃分責任中中心的基本本原則（之三）責權(quán)利相結(jié)結(jié)合的原則則：建立責任中中心除必須須明確具體體責任范圍圍和責任程程度之外，，還必須賦賦予其相應應的權(quán)利。。包括人、、財、物、、產(chǎn)供權(quán)等等。人權(quán)（（勞動力使使用權(quán)），，對應承擔擔工資支出出的責任；；財權(quán)對應應承擔該費費用的支出出責任；物物權(quán)（固定定資產(chǎn)和周周轉(zhuǎn)材料的的使用權(quán)））對應著承承擔固定資資產(chǎn)的養(yǎng)護護、保管和和折舊費的的責任；供供權(quán)（物資資采購權(quán)））對應著承承擔材料的的質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、價格格的責任；；產(chǎn)權(quán)（生生產(chǎn)決策權(quán)權(quán)）對應承承擔工程質(zhì)質(zhì)量、安全全、進度和和工程成本本的責任。。1、如何建立立責任體系系劃分責任中中心的基本本原則（之四）與現(xiàn)場實際際相結(jié)合的的原則：每個項目的的情況各不不一樣，每每個單位的的管理模式式也各不相相同，因此此，責任中中心的設立立必須和現(xiàn)現(xiàn)場的實際際相結(jié)合，，不能機械械照抄照搬搬。1、如何建立立責任體系系劃分責任中中心的基本本原則（之五）避免責任交交叉的原則則：責任中心的的劃分要粗粗細結(jié)合，，對榮譽造造成責任交交叉的環(huán)節(jié)節(jié)要再劃分分時可粗放放一些，容容易分清責責任的環(huán)節(jié)節(jié)，可相對對細致一些些1、如何建立立責任體系系建立責任體體系的基本本方法（之一）列表法責任主體工作職責范圍及成本控制范圍工作目標及責任預算總額獎罰規(guī)定責任中心名稱組成人員建立責任體體系的基本本方法（之之二）繪繪圖法項目合同總總額：責任人：上交企業(yè)費費用：責任人：工工程公司總總經(jīng)理項目責任預預算總額：：責任人：項項目長項目經(jīng)理調(diào)調(diào)控基金成本中心責責任預算費用中心責責任預算方案優(yōu)化工程量控制制價格控制間接費節(jié)余余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX費用中心XX費用中心XX費用中心責任中心責責任盈虧考核兌現(xiàn)2、施工方案案優(yōu)化確立技術預預控在責任任成本中的的主導地位位。優(yōu)化方案是是項目創(chuàng)效效的重要途途徑之一。。建立良好的的施工方案案逐級優(yōu)化化機制各級總工程程師和技術術人員要在在方案優(yōu)化化中發(fā)揮重重要作用。。方案預控責任中心各各單項工程程施工方案案預控項目整體實實施性施工工組織設計計預控責任人：公公司總工程程師體現(xiàn)的利益益關系責任人：項項目總工程程師體現(xiàn)的利益益關系現(xiàn)場審查（（編制）方方案對項目實施施方案進行行優(yōu)化和調(diào)調(diào)整對項目實施施方案進行行批復是公司編制制項目責任任預算的依依據(jù)體現(xiàn)公司和和項目部經(jīng)經(jīng)濟利益關關系編制責任中中心各單項項工程實施施方案對責任中心心的方案進進行優(yōu)化是項目部編編制中心責責任預算的的依據(jù)體現(xiàn)項目部部與責任中中心的利益益關系體現(xiàn)方案的的逐級優(yōu)化化機制3、工程數(shù)量量的控制建立工程數(shù)數(shù)量控制激激勵和約束束機制。建立健全工工程數(shù)量控控制臺帳。。工程數(shù)量實實行動態(tài)管管理、調(diào)整整各級總工程程師和技術術人員要在在工程數(shù)量量控制中發(fā)發(fā)揮重要作作用。工程數(shù)量預預控逐級審查審審批制度逐級分解控控制制度配套措施工程量確認認依據(jù)施工圖圖現(xiàn)場實測工程量審批批公司總工項目總工編制項目責責任預算工工程量編制中心責責任預算工工程量量差形成責責任利潤量差形成項項目長基金金會公司總工程程師項目工程量量項目總工工點主管工工程師定期實施督督察分別按管理理層次設置置總帳和明明細帳施工圖與技技術交底管管理辦法量差分析及及信息反饋饋制度體現(xiàn)工程數(shù)數(shù)量的逐級級控制機制制工點工程師師量差形成上上交款實際完成工工程量工程總量單項工程量量工程量動態(tài)態(tài)管理制度度驗工計量辦辦法及控制制制度工程數(shù)量的三級控制體系圖工程公司項目部責任中心確認編制責任預算的工程數(shù)量對工程數(shù)量進行審核并批復建立工程數(shù)量控制臺帳復核確認責任預算工程數(shù)量對責任預算工程量分解并批復分中心建立工程量控制臺帳審核認可上級批復的工程量及時提出現(xiàn)場的變更意向分勞務隊建立數(shù)量控制明細臺帳動態(tài)管理的理念責任分解的理念總帳和明細帳一一對應的理念體現(xiàn)三個理理念(四）外部勞勞務管理基本原理將外部勞務務隊視同內(nèi)內(nèi)部勞務隊隊，將外包包成本視同同自營成本本核算。全面控制外外包成本支支出，代辦辦勞務隊資資金收支業(yè)業(yè)務、控制制勞務隊的的現(xiàn)金流。。財務一本賬賬核算，不不設賬外賬賬（四）外部部勞務管理理操作流程1、勞務合同同的簽訂、、變更和管管理2、工程數(shù)量量的計量3、計價的管管理4、外包成本本管理：實實行代發(fā)工工資制度5、外包成本本管理：實實行材料代代付代發(fā)6、外包成本本管理：支支付機械租租賃費7、外包成本本會計核算算1、勞務合同同的簽訂、、變更和管管理綜合單價承承包模式：：簽訂規(guī)范的的《工程承包合合同》外，還應簽簽訂《內(nèi)部機械設備租賃賃合同》和《勞務承包合合同》等分解合同同。分解合同的的合計金額額等于《工程承包合合同》總額?！豆こ坛邪虾贤分蛔鳛榕c勞勞務隊辦理理計價結(jié)算算與控制撥款的依依據(jù)，不得得對外提供供?！秳趧粘邪虾贤贰ⅰ秲?nèi)部機械設設備租賃合合同》等分解合同同是會計核核算、對外外接受檢查查的合同依依據(jù)。工費承包（（清包）模模式：簽訂《勞務承包合合同》，合同可直直接應對外外部檢查。。2、工程數(shù)量量的計量技術部門提提供的勞務務隊已完工工程數(shù)量，，必須與《工程承承包包合合同同》中所所列列示示的的工工程程數(shù)數(shù)量量一一致致，，如如有有變變更更增減減時時，，要要及及時時簽簽訂訂變變更更增增減減補補充充合合同同，，如如有有超超合合同計計價價數(shù)數(shù)量量發(fā)發(fā)生生時時，，應應及及時時扣扣回回。。勞務務隊隊已已完完工工程程數(shù)數(shù)量量表表經(jīng)經(jīng)總總工工程程師師、、項項目目經(jīng)經(jīng)理理簽簽字字后提提供供給給計計劃劃部部門門做做計計價價依依據(jù)據(jù)。。3、計計價價的的管管理理綜合合單單價價承承包包模模式式：：計劃劃部部門門根根據(jù)據(jù)已已完完工工程程數(shù)數(shù)量量表表編編制制綜綜合合單單價價驗驗工工計計價價單單，，此此單單不不作作為為會會計計核核算算的的原原始始憑憑證證，，不不對對外外提提供供。。同時時：：按按照照相相關關部部門門提提供供的的材材料料領領用用數(shù)數(shù)量量、、機機械械臺臺班班使使用用數(shù)數(shù)量量，，將將計計價價總總額額分分解解為為工工費費、、材材料料費費和和機機械械費費三三部部分分，，并并相相應應編編制制工工費費、、內(nèi)內(nèi)部部機機械械設設備備租租賃賃、、材材料料費費等等單單項項費費用用計計價價單單，，單單項項費費用用計計價價單單是是進進行行會會計計核核算算和和應應對對執(zhí)執(zhí)法法檢檢查查的的依依據(jù)據(jù)。。工費費承承包包模模式式：：對勞勞務務隊隊計計價價時時只只按按照照合合同同的的規(guī)規(guī)定定辦辦理理工工費費計計價價，，計計價價單單作作為為工工程程價價款款結(jié)結(jié)算算和和會會計計核核算算的的憑憑據(jù)據(jù)。。4、實實行行代代發(fā)發(fā)工工資資制制度度代付付工工資資的的最最高高限限額額不不得得超超過過當當期期計計劃劃部部門門提提供供的的勞勞務務隊隊的的工工費費計計價價總總額額。。實行行代代發(fā)發(fā)工工資資。。民民工工工工資資、、勞勞務務隊隊負負責責人人的的工工資資及及其其日日常常開開支支，，由由勞勞務務隊隊按按月月編編制制工工資資發(fā)發(fā)放放表表，，經(jīng)經(jīng)勞勞務務隊隊負負責責人人簽簽字字，，報報項項目目部部勞勞資資部部門門審審核核，，項項目目長長簽簽字字后后，，由由項項目目部部財財務務部部門門發(fā)發(fā)放放至至每每一一民民工工及及勞勞務務隊隊負負責責人人，，并并記記入入各各勞勞務務隊隊工工程程成成本本。。為了了避避免免交交納納個個人人稅稅，，工工資資發(fā)發(fā)放放表表人人數(shù)數(shù)可可人人為為增增加加，，但但發(fā)發(fā)放放總總額額與與實實際際工工資資發(fā)發(fā)放放表表上上的的工工資資總總額額要要相相等等，，工工資資發(fā)發(fā)放放表表可可由由勞勞務務隊隊負負責責人人一一人人代代簽簽，，財財務務部部門門據(jù)據(jù)此此作作為為憑憑證證附附件件，，進進行行帳帳務務處處理理，，以以應應對對執(zhí)執(zhí)法法檢檢查查的的需需要要。。5、材料的的管理材料采購購管理：：實行材料料代付代代發(fā)制度度。甲供供料、自自供料、、委托勞勞務隊自自行采購購的材料料均要納納入項目目部物資資部門統(tǒng)統(tǒng)一管理理，一律律點驗入入庫，并并登記入入帳，由由供應地地直接發(fā)發(fā)給勞務務隊的材材料也要要辦理直直發(fā)代點點手續(xù)。。主要材材料、大大宗材料料一般應應由項目目部采用用招標的的方式進進行采購購，其他他的小型型材料和和不便控控制的材材料由項項目部委委托勞務務隊自行行采購，，但項目目部必須須與勞務務隊簽訂訂委托采采購合同同，下達達采購計計劃，指指定供應應商，并并進行材材料費用用的集中中統(tǒng)一結(jié)結(jié)算。防防止包工工隊隨便便賒欠材材料款現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生生。5、材料的的管理材料供應應的管理理：物資部門門要按勞勞務隊和和工程類類別名稱稱設立材材料供應應明細臺臺帳（格格式附后后），為為工程施施工消耗耗的所有有材料都都必須由由物資部部門統(tǒng)一一辦理發(fā)發(fā)料手續(xù)續(xù)，所有有發(fā)料單單都必須須有勞務務隊負責責人和經(jīng)經(jīng)辦人的的簽字。。發(fā)料單單一式三三份，第第一聯(lián)物物資部門門據(jù)以登登記材料料供應明明細臺帳帳，第二二聯(lián)財務務部門登登記工程程施工明明細帳，，第三聯(lián)聯(lián)交由勞勞務隊留留存。5、材料的的管理材料價格格的管理理：工程開工工后，項項目部必必須明確確向勞務務隊供應應材料的的結(jié)算價價格。為了防止止包工隊隊倒賣材材料的問問題發(fā)生生，向勞勞務隊結(jié)結(jié)算的材材料價格格一般應應高出市市場價格格。5、材料的的管理材料的限限額管理理：每一個單單項