管理學(xué)管理學(xué)決策課件

1決策理論1、決策概述2、決策過程3、決策方法1決策理論1、決策概述21.概述1、1決策的含義：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

目的：解決問題或利用機會西蒙：管理就是決策。決策是管理的核心。？21.概述1、1決策的含義：？31、決策主體:

個體或群體（管理者）。2、決策目標(biāo)：決策行動所期望達到的效果。3、自然狀態(tài)：涉及決策的客觀條件。4、備選方案：多種可供選擇的可行方案。5、決策結(jié)果：決策行動所導(dǎo)致的變化或結(jié)果。6、決策準(zhǔn)則：決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和對待風(fēng)險的態(tài)度。1、2決策的要素31、決策主體:個體或群體（管理者）。1、2決策的要素41.3決策類型按決策的層次劃分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。按決策的性質(zhì)劃分：確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定性決策。按參與決策的人數(shù)劃分：個人決策和群體決策。按決策的重復(fù)程度分：程序化決策和非程序化決策。

41.3決策類型按決策的層次劃分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。5

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決“做什么”的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。(1)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

51）從調(diào)整對象上看：(1)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

6程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。決策的依據(jù)：政策，規(guī)章，業(yè)務(wù)常規(guī)等。非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)、非例行的新問題。決策的依據(jù)：個人的知識，經(jīng)驗，直覺，判斷等。(2)程序性和非程序性決策6(2)程序性和非程序性決策7確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。(3)確定型、風(fēng)險型、非確定型決策7確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選8個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。群體決策的一個主要優(yōu)點是：通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策，決策的可接受性較大。群體決策的主要缺點是：速度慢、費用高。

(4)個體決策與群體決策8個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。(4)個體決策與群體9

決策方案的原則：滿意原則。（不是最優(yōu)原則）

原因：1、最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準(zhǔn)確計算每個方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識。顯然，上述條件是無法達到的。只能選擇滿意原則。1、4決策方案的原則9決策方案的原則：滿意原則。（不是最優(yōu)原則）1、4決102、決策過程102、決策過程111）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。2）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。影響組織決策的因素111）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：影響組織決策的因12

3）過去決策組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進攻性的行動；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。123）過去決策135）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。135）決策的時間緊迫性：143、決策的方法一、定性決策方法它是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。定性決策方法有下述幾種：（一）頭腦風(fēng)暴法（二）德爾菲法（三）名義小組技術(shù)143、決策的方法一、定性決策方法15（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(頭腦發(fā)熱！)（BrainStorming）（5-10人，1-2小時）設(shè)主持人1人，記錄員1-2人。（或由主持人兼任記錄員）15（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(頭腦發(fā)熱！)（Brain16頭腦風(fēng)暴法基本步驟由主持人對需要討論的問題進行大致的描述。（預(yù)先確定目標(biāo)）群體成員交流各自的想法，并提出備選行動解決方案。由一位成員將提出的所有備選方案都記載一張活動掛板上。（注：在所有的備選方案尚未介紹完畢之前，不允許對所交流的任一備選方案進行批評。）16頭腦風(fēng)暴法基本步驟由主持人對需要討論的問題進行大致的描述17鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。什么樣的想法都可以提出來，提出的見解越多越好。另外，還可以吸收其他群體成員建議的基礎(chǔ)上，提出更多的補充性想法。當(dāng)所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個方面對每個備選方案進行討論，并按優(yōu)劣對備選方案進行排序。17鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。什么樣的想法都可以提出來，18頭腦風(fēng)暴法四原則

創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出了四項原則：（1）勿評優(yōu)劣:對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）暢所欲言:建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來（3）大膽創(chuàng)新:鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）集思廣益:可以補充和完善已有的建議使它更有說服力注：該方法適用于方案謀劃階段。（Z）18頭腦風(fēng)暴法四原則創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osbo19課內(nèi)實踐以團隊為單位，運用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生一個“挑戰(zhàn)杯”（或其它比賽）Idea！（或者運用頭腦風(fēng)暴法解決其它類似問題，如：為班刊命名、確定班訓(xùn)、確定班級活動主題等等）19課內(nèi)實踐以團隊為單位，運用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生一個“挑戰(zhàn)杯”（20（二）德爾菲法（美國蘭德公司提出）德爾菲法的一般工作程序1．確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。并且向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。2．選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。20（二）德爾菲法（美國蘭德公司提出）德爾菲法的一般工作程序213．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。4．對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短則專家很忙難于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。213．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。22德爾菲法關(guān)鍵（1）選擇好專家；（2）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為20~50人。）（3）擬訂好意見征詢表；（4）做好意見甄別和判斷工作該方法是由專家會議法發(fā)展來的，主要適用于經(jīng)濟和技術(shù)預(yù)測。討論：兩大定性決策方法的比較。22德爾菲法關(guān)鍵23德爾菲法特點和優(yōu)點特點：

1、匿名2、反復(fù)3、函訊優(yōu)點：1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現(xiàn)集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應(yīng)用范圍廣泛23德爾菲法特點和優(yōu)點特點：24（三）名義小組技術(shù)法1．由一位管理者對會議將要解決的問題進行簡要介紹，然后給每位群體成員30或40分鐘的時間寫下各自的觀點和解決方案。鼓勵群體成員別具一格地思考問題。2．每位專家按順序向小組介紹自己的建議方案。在這一過程中，由主持人把各位專家提出的備選方案都記錄下來。。3．對會上所介紹的備選方案按介紹的先后次序逐一進行討論。在這一過程中，小組專家成員可以向方案提出者澄清一些信息，并對每個備選方案開展評論，以明確其利弊之處。24（三）名義小組技術(shù)法1．由一位管理者對會議將要解決的問題254．在所有的備選方案都加以討論之后，每位專家對所有備選方案按自己的價值取向進行排序，排位最靠前的那個備選方案就是最終形成的決策方案。

注意：小組成員互不通氣，也不在一起討論，提倡獨立思考。適用于專家意見分歧嚴重的問題決策。254．在所有的備選方案都加以討論之后，每位專家對所有備選方26二、定量決策方法１、量本利分析法（盈虧分析法）量本利分析的基本方程式：Ｅ＝ｐQ－VQ－F，當(dāng)Ｅ＝０時，則Q（保本銷售量）＝F／（ｐ－V）ｐQ（保本銷售額）＝ｐ×保本銷售量＝ｐF／（ｐ－V）Ｅ＝ｐQ－VQ－F，當(dāng)Ｅ≠０時，則Q（實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量）＝（Ｅ＋F）／（ｐ－V）其中：Ｅ－利潤；Ｙ－總成本；Q－業(yè)務(wù)量；F－固定成本；V－變動成本；ｐ－價格。26二、定量決策方法１、量本利分析法（盈虧分析法）27２、決策樹法決策樹法是風(fēng)險型決策常用的一種決策方法，它利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具?；驹恚河脹Q策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。27２、決策樹法決策樹法是風(fēng)險型決策常用的一種決策方法，它利28決策樹模型決策點方案分支概率分支期望值狀態(tài)點28決策樹模型決策點方案分支概率分支期望值狀態(tài)點29決策樹法基本步驟：1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。2）計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。29決策樹法基本步驟：1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境30E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的基本模型E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元30E1=[0.7×100+0.3×例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的31３、期望值法——用于不確定型決策在不確定型決策中，由于方案實施后的結(jié)果無法作出估計，因此決策在很大程度上取決于決策者的主觀判斷，不同的決策者對同一問題的決策結(jié)果也可能是完全不一樣。具體包括：樂觀原則、悲觀原則、后悔值原則。31３、期望值法——用于不確定型決策在不確定型決策中，由于方32決策樹法課外作業(yè)南方醫(yī)院供應(yīng)公司是一家制造醫(yī)護人員的工裝大褂的公司。該公司正在考慮擴大生產(chǎn)能力。它可以有以下幾個選擇：1、建一個小廠；2、建一個中型廠；3、建一個大廠。新增加的設(shè)備將生產(chǎn)一種新型的大褂，目前該產(chǎn)品的潛力或市場還是未知數(shù)。如果建一個大廠且市場較好可實現(xiàn)$100，000的利潤。如果市場不好則會導(dǎo)致$90，000的損失。但是，如果市場較好，建中型廠將會獲得$60,000，小型廠將會獲得$40，000，市場不好則建中型廠將會損失$10,000，小型廠將會損失$5，000。最近的市場研究表明市場好的概率是0.4，也就是說市場不好的概率是0.6。請用決策樹法進行決策。32決策樹法課外作業(yè)南方醫(yī)院供應(yīng)公司是一家制造醫(yī)護人員的工裝33

找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。——從最好的情況出發(fā)，選擇最有利的方案，冒險型決策。

2）悲觀原則（小中取大原則、壞中求好原則）先分別找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，再將各方案的最小收益值相比較，選出最大數(shù)值的方案作為決策方案。——從最壞的情況出發(fā)，選擇最有利的方案，保守型決策。

1）樂觀原則（大中取大原則）331）樂觀原則（大中取大原則）34

3）最小“最大后悔值”原則后悔值：即最大收益與其它方案收益值之差。

基本過程：（1）先找出不同自然狀態(tài)下相對收益最大的方案和相對收益最大值。

(2)再計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值。（用某自然狀態(tài)下各方案的相對收益最大值-該自然狀態(tài)下各方案收益值）。（3）從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值。（4）選擇最大后悔值最小的方案作為備選的最優(yōu)方案。343）最小“最大后悔值”原則后悔值：即最大收益與其它35B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的方案B1B2B3樂觀原則（X）悲觀原則（Y）A11314111411A291518189A32421152415A41814282814方案判斷28方案415方案3案例解析A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇。35B企業(yè)的可能B1B2B3樂觀原則悲觀原則A11336最小最大后悔值法B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的方案B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相對收益最大值242128方案選擇7方案436最小最大后悔值法B企業(yè)的可能B1B2B3后悔值最37不確定型決策方法課外作業(yè)某生物系大二同學(xué)獲得了10000元獎學(xué)金，想用這筆錢進行為期3年的投資，但是對應(yīng)該存銀行、買股票基金、買債券基金還是買股票猶豫不決。已知：3年期存款利率是4%；過去10年，牛市發(fā)生的情況下，股票基金、債券基金和股票投資的平均年收益分別是30%、12%和40%；牛皮時發(fā)生的情況下，股票基金、債券基金和股票投資的平均年收益分別是2%、5%和0%；熊市發(fā)生的情況下，股票基金、債券基金和股票投資的平均年收益分別是-20%、0%和-40%。請你分別用樂觀原則、悲觀原則和最小最大后悔值原則幫該同學(xué)決策。37不確定型決策方法課外作業(yè)某生物系大二同學(xué)獲得了1000038決策理論1、決策概述2、決策過程3、決策方法1決策理論1、決策概述391.概述1、1決策的含義：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。

目的：解決問題或利用機會西蒙：管理就是決策。決策是管理的核心。？21.概述1、1決策的含義：？401、決策主體:

個體或群體（管理者）。2、決策目標(biāo)：決策行動所期望達到的效果。3、自然狀態(tài)：涉及決策的客觀條件。4、備選方案：多種可供選擇的可行方案。5、決策結(jié)果：決策行動所導(dǎo)致的變化或結(jié)果。6、決策準(zhǔn)則：決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和對待風(fēng)險的態(tài)度。1、2決策的要素31、決策主體:個體或群體（管理者）。1、2決策的要素411.3決策類型按決策的層次劃分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。按決策的性質(zhì)劃分：確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定性決策。按參與決策的人數(shù)劃分：個人決策和群體決策。按決策的重復(fù)程度分：程序化決策和非程序化決策。

41.3決策類型按決策的層次劃分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。42

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決“做什么”的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。(1)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

51）從調(diào)整對象上看：(1)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

43程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。決策的依據(jù)：政策，規(guī)章，業(yè)務(wù)常規(guī)等。非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)、非例行的新問題。決策的依據(jù)：個人的知識，經(jīng)驗，直覺，判斷等。(2)程序性和非程序性決策6(2)程序性和非程序性決策44確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。(3)確定型、風(fēng)險型、非確定型決策7確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選45個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。群體決策的一個主要優(yōu)點是：通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策，決策的可接受性較大。群體決策的主要缺點是：速度慢、費用高。

(4)個體決策與群體決策8個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。(4)個體決策與群體46

決策方案的原則：滿意原則。（不是最優(yōu)原則）

原因：1、最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準(zhǔn)確計算每個方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識。顯然，上述條件是無法達到的。只能選擇滿意原則。1、4決策方案的原則9決策方案的原則：滿意原則。（不是最優(yōu)原則）1、4決472、決策過程102、決策過程481）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。2）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。影響組織決策的因素111）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：影響組織決策的因49

3）過去決策組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進攻性的行動；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。123）過去決策505）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。135）決策的時間緊迫性：513、決策的方法一、定性決策方法它是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。定性決策方法有下述幾種：（一）頭腦風(fēng)暴法（二）德爾菲法（三）名義小組技術(shù)143、決策的方法一、定性決策方法52（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(頭腦發(fā)熱！)（BrainStorming）（5-10人，1-2小時）設(shè)主持人1人，記錄員1-2人。（或由主持人兼任記錄員）15（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(頭腦發(fā)熱！)（Brain53頭腦風(fēng)暴法基本步驟由主持人對需要討論的問題進行大致的描述。（預(yù)先確定目標(biāo)）群體成員交流各自的想法，并提出備選行動解決方案。由一位成員將提出的所有備選方案都記載一張活動掛板上。（注：在所有的備選方案尚未介紹完畢之前，不允許對所交流的任一備選方案進行批評。）16頭腦風(fēng)暴法基本步驟由主持人對需要討論的問題進行大致的描述54鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。什么樣的想法都可以提出來，提出的見解越多越好。另外，還可以吸收其他群體成員建議的基礎(chǔ)上，提出更多的補充性想法。當(dāng)所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個方面對每個備選方案進行討論，并按優(yōu)劣對備選方案進行排序。17鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。什么樣的想法都可以提出來，55頭腦風(fēng)暴法四原則

創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出了四項原則：（1）勿評優(yōu)劣:對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）暢所欲言:建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來（3）大膽創(chuàng)新:鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）集思廣益:可以補充和完善已有的建議使它更有說服力注：該方法適用于方案謀劃階段。（Z）18頭腦風(fēng)暴法四原則創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osbo56課內(nèi)實踐以團隊為單位，運用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生一個“挑戰(zhàn)杯”（或其它比賽）Idea！（或者運用頭腦風(fēng)暴法解決其它類似問題，如：為班刊命名、確定班訓(xùn)、確定班級活動主題等等）19課內(nèi)實踐以團隊為單位，運用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生一個“挑戰(zhàn)杯”（57（二）德爾菲法（美國蘭德公司提出）德爾菲法的一般工作程序1．確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。并且向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。2．選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。20（二）德爾菲法（美國蘭德公司提出）德爾菲法的一般工作程序583．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。4．對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短則專家很忙難于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。213．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。59德爾菲法關(guān)鍵（1）選擇好專家；（2）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為20~50人。）（3）擬訂好意見征詢表；（4）做好意見甄別和判斷工作該方法是由專家會議法發(fā)展來的，主要適用于經(jīng)濟和技術(shù)預(yù)測。討論：兩大定性決策方法的比較。22德爾菲法關(guān)鍵60德爾菲法特點和優(yōu)點特點：

1、匿名2、反復(fù)3、函訊優(yōu)點：1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現(xiàn)集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應(yīng)用范圍廣泛23德爾菲法特點和優(yōu)點特點：61（三）名義小組技術(shù)法1．由一位管理者對會議將要解決的問題進行簡要介紹，然后給每位群體成員30或40分鐘的時間寫下各自的觀點和解決方案。鼓勵群體成員別具一格地思考問題。2．每位專家按順序向小組介紹自己的建議方案。在這一過程中，由主持人把各位專家提出的備選方案都記錄下來。。3．對會上所介紹的備選方案按介紹的先后次序逐一進行討論。在這一過程中，小組專家成員可以向方案提出者澄清一些信息，并對每個備選方案開展評論，以明確其利弊之處。24（三）名義小組技術(shù)法1．由一位管理者對會議將要解決的問題624．在所有的備選方案都加以討論之后，每位專家對所有備選方案按自己的價值取向進行排序，排位最靠前的那個備選方案就是最終形成的決策方案。

注意：小組成員互不通氣，也不在一起討論，提倡獨立思考。適用于專家意見分歧嚴重的問題決策。254．在所有的備選方案都加以討論之后，每位專家對所有備選方63二、定量決策方法１、量本利分析法（盈虧分析法）量本利分析的基本方程式：Ｅ＝ｐQ－VQ－F，當(dāng)Ｅ＝０時，則Q（保本銷售量）＝F／（ｐ－V）ｐQ（保本銷售額）＝ｐ×保本銷售量＝ｐF／（ｐ－V）Ｅ＝ｐQ－VQ－F，當(dāng)Ｅ≠０時，則Q（實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量）＝（Ｅ＋F）／（ｐ－V）其中：Ｅ－利潤；Ｙ－總成本；Q－業(yè)務(wù)量；F－固定成本；V－變動成本；ｐ－價格。26二、定量決策方法１、量本利分析法（盈虧分析法）64２、決策樹法決策樹法是風(fēng)險型決策常用的一種決策方法，它利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。基本原理：用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。27２、決策樹法決策樹法是風(fēng)險型決策常用的一種決策方法，它利65決策樹模型決策點方案分支概率分支期望值狀態(tài)點28決策樹模型決策點方案分支概率分支期望值狀態(tài)點66決策樹法基本步驟：1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。2）計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。29決策樹法基本步驟：1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境67E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的基本模型E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元30E1=[0.7×100+0.3×例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的68３、期望值法——用于不確定型決策在不確定型決策中，由于方案實施后的結(jié)果無法作出估計，因此決策在很大程度上取決于決策者的主觀判斷，不同的決策者對同一問題的決策結(jié)果也可能是完全不一樣。具體包括：樂觀原則、悲觀原則、后悔值原則。31３、期望值法——用于不確定型決策在不確定型決策中，由于方69決策樹法課外作業(yè)南方醫(yī)院供應(yīng)公司是一家制造醫(yī)護人員的工裝大褂的公司。該公司正在考慮擴大生產(chǎn)能力。它可以有以下幾個選擇：1、建一個小廠；2、建一個中型廠；3、建一個大廠。新增加的設(shè)備將生產(chǎn)一種新型的大褂，目前該產(chǎn)品的潛力或市場還是未知數(shù)。如果建一個大廠且市場較好可實現(xiàn)$100，000的利潤。如果市場不好則會導(dǎo)致$90，000的損失。但是，如果市場較好，建中型廠將會獲得$60,000，小型廠將會獲得$40，000，市場不好則建中型廠將會損失$10,000，小型廠將會損失$5，000。最近的市場