第五部分 組織

第五部分組織設計與變革幾個小問題為什么會有組織？組織和計劃的關系？組織的邊界在哪里？組織的類型組織設計的最終目的是什么？為什么院長管幾名副院長，輔導員要管幾百名學生？還有哪些因素會影響到下屬的數(shù)目？什么是組織？組織為何存在？企業(yè)發(fā)展史顯示：在人類經(jīng)濟發(fā)展過程中，當個人的力量不足以滿足大型經(jīng)濟活動的需求時，如最初是歐洲城邦國家中的個人無法購買海洋貿(mào)易所必需的船只，于是產(chǎn)生了合伙制企業(yè)，然后逐漸演變?yōu)楣局破髽I(yè)。經(jīng)濟學上給出的流行解釋是：市場具有交易成本，企業(yè)具有組織成本，在二者的權衡中，如果組織成本小于市場的交易成本，企業(yè)就會產(chǎn)生，二者的權衡同時決定著企業(yè)規(guī)模的邊界。科斯（RonaldCoase）企業(yè)性質(zhì)新科斯派（neo-Coasianschoolofeconomists）的崛起，引發(fā)了在管理學中誰贏得資源基礎理論（resource-basedtheory）的激烈反彈。他們認為，企業(yè)內(nèi)部的活動不僅僅因為市場失靈，更源于公司的成功：公司提供了廣泛的資源，例如企業(yè)文化和共同創(chuàng)造的知識，這些東西依靠市場是不能獲得的。公司可以通過自己的方法來組織生產(chǎn)、創(chuàng)造知識。它們還可以把長期賭注押在創(chuàng)新上，重新定義市場而不是僅僅滿足需要。RonaldCoase有關市場失靈的理論，需要由組織優(yōu)勢理論（organisationaladvantages）進行補充。組織的類型政府企業(yè)非營利性組織（第三部門、盈利？）慈善團體WTO聯(lián)合國國內(nèi)：婦聯(lián)、青聯(lián)、學會、民辦學校組織設計為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉換成對組織有用的貢獻組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設計縱向的管理層級設計組織設計的概念概念：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織設計的任務設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述組織設計的幾項基本工作為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管組織設計的影響因素環(huán)境因素外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略因素Swot分析后的戰(zhàn)略選擇技術影響研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關部門設計組織設計任務的實質(zhì)按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。組織部門化應遵循以下基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則部門設計（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長（二）產(chǎn)品或服務部門化概念：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動總經(jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式矩陣式組織結構示意圖：

總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式獨立的研發(fā)和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組問題哪一種專業(yè)效率最高？哪一種更有利于貼近市場？企業(yè)不同發(fā)展階段與組織結構的關系？哪一種最靈活？其成本？請畫出你所在單位的組織結構圖組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內(nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。組織層級管理幅度集權和分權管理幅度與組織層級的互動：假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585管理幅度設計的影響因素：工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性集權與分權權力的性質(zhì)和來源制度權力專長權力。由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權個人影響權力集權與分權的相對性好處：提高效率，命令統(tǒng)一弊端：降低決策質(zhì)量、減低組織適應能力、減低組織員工熱情影響集權與分權的因素影響因素組織歷史組織規(guī)模的大小領導個性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段分權與授權聯(lián)系與區(qū)別

1．授權的含義

所謂授權就是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。2．授權應遵循的原則1）因事設人，視能授權。2）明確所授事項。3）不可越級授權。4）授權適度。5）適當控制。6）相互信賴。組織理論的發(fā)展一、古典組織理論二、新古典組織理論三、權變組織理論一、古典組織理論古典組織理論強調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作為唯一目標，主要依靠權力來維系組織成員之間的相互關系。其代表人物有法約爾、韋伯等人。古典組織理論強調(diào)以下5點：1．絕對的權力2．高度集中的決策3．金字塔式的組織結構4．嚴格的教條式監(jiān)督5．限制個人發(fā)展一、新古典組織理論新古典組織理論強調(diào)以人為中心，組織目標通過每個成員的參與來實現(xiàn)，人際關系是維系組織完整的重要支柱。其代表人物有梅奧、巴納德等人。它表現(xiàn)出如下的特點。1．權力來自接受2．推行參與決策4．活潑的協(xié)調(diào)式監(jiān)督5．鼓勵個人發(fā)展三、權變組織理論權變組織理論核心在于把組織看做一個“有機”的“系統(tǒng)”。組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境情況因素為基礎，并依據(jù)基礎的不同而不同。影響組織權變的因素主要如下：1．組織規(guī)模 2．經(jīng)營戰(zhàn)略3．經(jīng)營多樣化 4．成員特性5．目標一致性 6．系統(tǒng)狀態(tài)7．決策層次 8．環(huán)境穩(wěn)定性組織設計過程中應遵循的基本原則：組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對待原則……柔性經(jīng)濟原則1．目標統(tǒng)一性原理 2．分工協(xié)調(diào)原理3．管理寬度原理 4．權責一致原理5．統(tǒng)一指揮原理 6．集權與分權相結 合原理7．精干高效原理 8．穩(wěn)定性與適應性 相結合原理9．均衡性原理組織工作的基本原理組織結構設計的成果一、組織圖二、職位說明書三、組織手冊一、職位圖

二、職位說明書

職位說明書包括工作的名稱、主要的職能、職責、執(zhí)行此責任的職權和此職位與組織其他職位的關系，以及與外界人員的關系。例如，某公司主管人員的職位說明為①職位名稱：公司總裁。②主要任務：在董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督下處理本公司的生產(chǎn)及銷售各項任務，是本公司各項任務的首長。③工作關系：對上關系——直接向董事會負責和匯報工作；對下關系——統(tǒng)率公司生產(chǎn)、銷售和財物等所屬人員?？偛靡彩枪镜臎Q策人，并有任用人員的職權。三、組織手冊

通常是職位說明書與組織圖的綜合，它表示直線部門的職權與職責，每一職位的主要職能及其職權、職責，以及主要職位之間的相互關系。

組織生命周期和組織變革組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退例：***重金屬公司早期組織結構圖CEO資金中心行政中心西安公司（資源）上海銷售公司深圳銷售公司采購部業(yè)務部財務部行政部資源分配財務部行政部變革后：CEO資金中心行政中心銅事業(yè)部鋁事業(yè)部鉛鋅事業(yè)部采購部資源分配財務部行政部業(yè)務部組織的變革一、引起組織變革的環(huán)境因素二、組織變革的種類三、組織變革的阻力四、組織變革程序一、引起組織變革的環(huán)境因素外部環(huán)境

外部環(huán)境的變化包括技術的迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、消費者需求的變化和對企業(yè)社會形象的重視等都會成為企業(yè)組織變革的動力。組織內(nèi)部環(huán)境

組織內(nèi)部環(huán)境變化表現(xiàn)為組織成員希望從事使個人能更快成長的挑戰(zhàn)性工作；希望組織采取公平相待的管理形式；組織成員對組織的承諾逐漸轉變?yōu)閮?nèi)在動力；等等二、組織變革的種類1．結構變革、技術變革和人員變革

按變革內(nèi)容劃分，并可以采取結構變革、技術變革和人員變革3種類型。這3種變革是互相牽制的，如一種變革常會誘發(fā)另一種變革。由于這3種變革都需要經(jīng)過精心的設計和準備，所以都屬于有計劃變革。2．漸進性變革和根本變革 按變革對組織的影響程度，可以將變革分為漸進性變革和根本變革。3.計劃性變革和反應性變革

社會方面人們在工作中會形成多樣的非正式人際關系；小群體的力量；組織中的科層結構本身。組織方面管理層缺乏熱情；缺乏相應的組織結構或管理制度；不注重組織文化的重塑

個人方面

不安全感；失敗感；利益調(diào)整；風險感；習慣價值觀的沖突；認識、能力和資源不足三、組織變革的阻力49組織產(chǎn)生抗拒的原因組織的抗拒對既有資源分配產(chǎn)生威脅對既有權力關系產(chǎn)生威脅團體慣性傾向接受局部改革結構慣性對專業(yè)人士產(chǎn)生威脅

消除阻力的方法消除組織變革中阻力的主要方法

宣傳教育讓成員參與加強培訓大膽起用人才必要的妥協(xié)壓制高層管理部門的支持變革管理與創(chuàng)新51克服變革阻力的方法方法常使用的情境優(yōu)點缺點教育+溝通信息缺乏或不確定信息與分析結果員工一但被說服會協(xié)助執(zhí)行改革計劃若涉及很多員工,會相當耗時參與+投入推動改革者信息不足，且其他成員有足夠力量抗拒變革時參與者將積極投入執(zhí)行改革，并將他們所知的相關訊息整合在改革計劃中若參加者設計一個不當?shù)母母镉媱?可能會變的相當耗時協(xié)助+支持人們因適應問題而抗拒此為協(xié)助員工調(diào)適之最佳方法可能昂貴且耗時,仍徒勞無功談判+同意有人會因變革失去利益,而他們卻有足夠的抗拒力量較為容易的方法,以避免強大的抗拒力量若要借著談判使他人順從，可能要付出相當大的代價操弄+收編其他技倆都行不通或太昂貴時較快速且較不費力的方法如果對方覺得被擺弄,可能留下日后的問題明示+強制時間緊迫且改革者握有大權快速解決可克服任何形式的抗拒若引起反感可能是險棋四、組織變革程序

完整的組織變革程序包括以下８個步驟。1）確定問題 2）組織診斷 3）制定變革方針4）提出變革方案 5）制訂改革計劃 6）實施計劃7）評論計劃實施效果 8）信息反饋

在組織變革的全過程中，組織成員的心理也經(jīng)過3個重要的變化階段，這就是解凍—變革—再凍結3階段理論。53KurtLewin變革三部曲解凍瓦解原有的行動包括:獎賞制度、來自工作群體的增強效果及個人對角色的認知改變提供新的替代方案,包含清晰及具又吸引力的行為模式。再凍結正式及非正式報酬制度或工作群體之增強作用,強化已改變的行為。決策失誤

溝通不靈業(yè)績不佳缺乏創(chuàng)新組織變革的診斷

組織診斷的程序明確診斷的職責收集所需的資料尋找變革的對象擬出變革的方案