《家族公司企業(yè)企業(yè)外人莫入》

家族企業(yè)，外人莫入引言：《家庭企業(yè)評(píng)論》最近所發(fā)表的一篇報(bào)道，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，37%是家庭企業(yè)。另?yè)?jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)人力資源管理的困惑，是用親還是用賢是職業(yè)化還是家族化還是終究外人莫入富不過三代是家族企業(yè)的宿命嗎中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。它們中的絕大多數(shù)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問題，有的甚至“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，如愛多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等。家族企業(yè)重要的不是“家族”“有一幀漫畫這樣生動(dòng)地描繪：一位年輕小伙子被一群人合伙抬腳從懸崖上踢下來，直墜谷底。這群人長(zhǎng)相相似，明顯帶有血緣關(guān)系。漫畫的標(biāo)題是：家庭企業(yè)，外人莫入。

根據(jù)美國(guó)的《家庭企業(yè)評(píng)論》最近所發(fā)表的一篇報(bào)道，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，37%是家庭企業(yè)。另?yè)?jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國(guó)和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、強(qiáng)生、福特、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。

難道“富不過三代”是家庭企業(yè)的宿命嗎中國(guó)的情況也大致如此，中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。它們中的絕大多數(shù)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問題，有的甚至“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，如愛多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等。

家族企業(yè)的生命力為何如此脆弱

一是家族企業(yè)在編定預(yù)算、酬勞員工、雇用員工及其他各種決策過程中，往往把“家族的需求”放在高于“企業(yè)的需求”之上；

二是擁有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，使接班問題更趨復(fù)雜。

由于觀念上，安全感、保障性的藩籬攀越不過，往往家族企業(yè)很難取得高度成功，更遑論萬(wàn)古恒存。

有“皇太子”、“皇親國(guó)戚”占主要位置的企業(yè)，人才被庸才領(lǐng)導(dǎo)，或是小學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)生，如此機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)逃不脫家族企業(yè)衰敗的詛咒。

就管理來說，家族企業(yè)非常需要擁有一套與一般企業(yè)完全不同的規(guī)則。否則，家族企業(yè)將無法生存，更談不上繁榮、興盛。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的雇員一樣努力能干，否則不可在本公司工作。

第二條規(guī)則同樣簡(jiǎn)單：不管有多少家族成員占據(jù)了公司的管理職位，也不管他們多么能干，都保留一個(gè)高層管理者的位置給非家族成員的人。

家族企業(yè)需要一位年長(zhǎng)、德高望重的外人，因?yàn)樗皇羌易宄蓡T，所以不會(huì)把公司的事和家族的事混淆起來。

規(guī)則之三是，家族企業(yè)，除了極小型的之外，需要非家族成員的專業(yè)人士不斷來填補(bǔ)重要的位置。企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究、人力資源管理方面所需的知識(shí)和專業(yè)人才愈來愈多，除了極有能力的家族成員外，其他任何家族成員都無法擔(dān)當(dāng)重任，無論他有多良好的意愿。而這些被聘用的非家族成員的專業(yè)人士應(yīng)該受到同等對(duì)待，必須讓他們?cè)诠局邢碛小巴耆墓駲?quán)”，否則他們就不會(huì)留在公司。

第一個(gè)了解到需要給予外人“完全的公民權(quán)”的家族企業(yè)，也是所有家族企業(yè)中關(guān)系最緊密的家族──羅斯察爾家族。在19世紀(jì)和20世紀(jì)早期，羅斯察爾一個(gè)非家族成員的總經(jīng)理到了四十八九歲，就會(huì)得到一筆豐厚的解職費(fèi)，大約100萬(wàn)美元，這樣他就能夠建立起他自己的銀行。二次大戰(zhàn)前，他們只允許家族成員成為銀行的合伙人。直到二次大戰(zhàn)后，非家族成員才被允許成為每個(gè)羅斯察爾公司的合伙人。這些合伙人中最為著名的人物是蓬皮杜(GeorgesPonpidou)，他后來繼戴高樂成為法國(guó)總統(tǒng)。

其實(shí)，即使忠實(shí)遵循以上三條規(guī)則的家族企業(yè)，也仍然會(huì)因?yàn)楣芾碚呃^任問題而遇上麻煩，并且經(jīng)常面臨解體的危險(xiǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。比如說，有兩兄弟建立了一家制造公司，因?yàn)榕R近退休年齡，他們都想把自己的兒子推上下一屆負(fù)責(zé)人的位置，因此，他們雖然和睦共處了20年，此時(shí)卻產(chǎn)生了矛盾，甚至到了相互仇視、毫不讓步的地步。

解決此問題的方法只有一個(gè)：把繼任人的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員、又與公司毫無瓜葛的人。

家族企業(yè)及其業(yè)主很少接受上述規(guī)則，家族企業(yè)生存的基本法則──只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展。假如企業(yè)的營(yíng)運(yùn)是服務(wù)于家族，則將兩敗俱傷。

有關(guān)研究指出，中國(guó)家族企業(yè)目前面臨的主要問題是：在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。

在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠(chéng)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)傳承、產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等都是新的課題。

最需要明確的是：重要的不是“家族”，而應(yīng)該是“企業(yè)”。家族企業(yè)的生命力為何如此的脆弱由于觀念上，安全感、保障性的藩籬攀越不過，往往家族企業(yè)很難取得高度成功，更遑論萬(wàn)古恒存。有“皇太子”、“皇親國(guó)戚”占主要位置的企業(yè)，人才被庸才領(lǐng)導(dǎo)，或是小學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)生，如此機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)逃不脫家族企業(yè)衰敗的詛咒。家族企業(yè)人力資源管理常見五大誤區(qū)家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，家族企業(yè)不管是在我國(guó)還是在世界其他國(guó)家一直具有大量存在的客觀必然性，在數(shù)量上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的家族企業(yè)占美國(guó)企業(yè)總數(shù)的96％；在意大利的企業(yè)總數(shù)中，家族企業(yè)甚至高達(dá)99％。但家族企業(yè)在成長(zhǎng)過程中往往規(guī)模小，長(zhǎng)不大，甚至過早夭折。究其原因在于家族企業(yè)的管理滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求，特別是在人力資源管理上，易陷于以下誤區(qū)：

1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制從根本上有別于國(guó)有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。

對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，用“規(guī)制代替”人治，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。

2、在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力。我國(guó)家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個(gè)體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，據(jù)1998年《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》，家族企業(yè)主體———私營(yíng)企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80％。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會(huì)到知識(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

據(jù)調(diào)查，家族（私營(yíng)）企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營(yíng)銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學(xué)校教育培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。

企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。

3、在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，降低附加值，影響其經(jīng)濟(jì)效益。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤(rùn)，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開發(fā)。

家族企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有很大改觀。實(shí)際上，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財(cái)、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4、在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。

但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰，把員工看成是為自己掙錢的”機(jī)器，不僅缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵(lì)效果將呈遞減趨勢(shì)，金錢的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人，更是”社會(huì)人，他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。

因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面，也要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

5、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問題。論民營(yíng)家族企業(yè)的混亂管理民營(yíng)企業(yè)很多依托我國(guó)優(yōu)良的傳統(tǒng)產(chǎn)品起家，其中不泛優(yōu)秀企業(yè)，但也有不少的民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期管理混亂，表面上企業(yè)產(chǎn)品擁有很好聲譽(yù)，卻發(fā)展緩慢，不少還瀕臨破產(chǎn)危險(xiǎn)，以下這些現(xiàn)象往往是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的通?。?/p>

1、家長(zhǎng)制管理，制度成為空話。民營(yíng)企業(yè)家族成員類似皇族成員往往可以為所欲為，家長(zhǎng)擁有最高的決策權(quán)，然而家長(zhǎng)所有的權(quán)利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理上無非是其一句話，根據(jù)需要而來，公司所有的游戲規(guī)則都由家長(zhǎng)根據(jù)他的需要來定，因此制度成了一句空話。

2、沾親員工排斥外來員工，員工之間形成自然的多個(gè)小團(tuán)體，企業(yè)的氛圍十分混亂。沾親的往往看不起正常聘用的，這是形成員工之間不良關(guān)系的潛在因素。

3、公司無監(jiān)督和制約機(jī)制，因此老板采用人際關(guān)系的矛盾來管理公司，公司內(nèi)部矛盾重重。民營(yíng)企業(yè)一般都不愿設(shè)置監(jiān)督的部門和管理的機(jī)制，但是有時(shí)候老板又覺得不能掌控具體的問題，因此故意在公司內(nèi)部制造出矛盾，類似封建王朝的管理，由此搞的企業(yè)人心亂糟糟。

4、管理體現(xiàn)了很多親情，但是也把老板很強(qiáng)的個(gè)人習(xí)氣帶入公司經(jīng)營(yíng)氛圍。老板喜歡什么公司全體就喜歡什么，老板憎惡什么公司就憎惡什么，老板有很惡劣的個(gè)人習(xí)氣，公司也得接受，變成自然的企業(yè)文化，這種文化的影響是十分惡劣的。

民營(yíng)企業(yè)要從根本上改變這些混亂的狀態(tài)，本人覺得需要有以下改變：

1、一家人中不宜同時(shí)多人參與公司的具體管理，特別是夫妻，肯定是要打的頭潑血流，家事、公事都處理不好。

2、老板也應(yīng)該遵守公司的制度和約束機(jī)制，那么所有的人才會(huì)敬畏公司經(jīng)營(yíng)體制。

3、員工中不能有沾親帶故之分，必須一視同仁，否則公司就會(huì)分離出不同的利益團(tuán)體。

4、家族中的建議不能當(dāng)作“皇帝的旨意”，而應(yīng)依據(jù)公司的實(shí)際情況合理采用建議，否則家族的管理就會(huì)超越的公司的管理，公司的員工自然不會(huì)有興趣為公司的事業(yè)奮斗，大家都只會(huì)跑親情關(guān)系。

5、聘用人員當(dāng)能者居之，而非忠者居之。民營(yíng)企業(yè)往往都存在很大的人力資源浪費(fèi)，做任何事老板都要派一個(gè)能干的人干著，派一個(gè)忠誠(chéng)的人跟著，這潭水本身人就是混的，你說不亂怎么行。家族企業(yè)，不一定家族管理從世界上各國(guó)家族企業(yè)發(fā)展演變來看，家族所有、家族經(jīng)營(yíng)、家族管理存在一個(gè)逐步轉(zhuǎn)變的規(guī)律，也就是，會(huì)依次逐步放開家族管理權(quán)、家族經(jīng)營(yíng)權(quán)，并逐步放開家族所有權(quán)。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢(shì)破解家族企業(yè)難題在浙江的臺(tái)溫地區(qū)，你可能隨時(shí)會(huì)碰到一個(gè)小老板，他指著一條街道對(duì)你說：“如果那些人都沒走，那么這整條街上的企業(yè)都是我的了?！蹦憧梢哉J(rèn)為他是在吹牛，但這種情況確實(shí)發(fā)生過不少，民營(yíng)家族企業(yè)培養(yǎng)出的人才往往自立門戶成為與其競(jìng)爭(zhēng)的“敵人”。

中國(guó)目前的非公經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到了90％以上，但這些家族企業(yè)平均壽命為年左右，而且很多難以“長(zhǎng)大”。如何破解家族企業(yè)人才流失難題已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)升級(jí)換代的重大課題。

對(duì)于這個(gè)問題的答案，權(quán)威人士曾經(jīng)有過各種建議，其中居于主流的聲音是：中國(guó)家族企業(yè)必須走管理職業(yè)化道路。然而，作為一個(gè)典型家族企業(yè)的領(lǐng)軍人物，慧聰國(guó)際首席執(zhí)行官郭凡生卻并不認(rèn)同這一觀點(diǎn)。

“我在90年代曾經(jīng)思考過企業(yè)管理職業(yè)化，也曾經(jīng)試圖用職業(yè)化來解決企業(yè)發(fā)展問題，但是這個(gè)努力并不成功。”郭凡生說。慧聰創(chuàng)辦于1992年，郭凡生占了50％的股權(quán)。

隨著事業(yè)起步后一批老將的離開，郭凡生開始思索用什么來留住人才的問題。

喬致庸的啟示

“事業(yè)剛剛起步，我一個(gè)得力的銷售經(jīng)理就自己出去辦了公司，也是做安全用品代銷?！鄙虾：献o(hù)安全用品有限公司總經(jīng)理劉寶元說，“企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，還是親人才會(huì)盡心盡力幫你?！?/p>

對(duì)于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這種典型的想法，郭凡生的意見是：把不是“親人”的職業(yè)管理人變成“勝似親人”。

慧聰成立之初即實(shí)行“勞動(dòng)股份制”，不持股的員工也參與利潤(rùn)分紅，他們得到分紅總額的70％。后來施行股份制改造，對(duì)企業(yè)骨干實(shí)行“買一（銀股）贈(zèng)二（身股）”，而在公司上市之后，則代之以期權(quán)制度。

郭凡生認(rèn)為，這些做法與歷史上晉商在其票號(hào)中實(shí)行的“銀股”、“身股”制度，有類似之處，實(shí)際上是借鑒了晉商的做法。所謂“銀股”指的是一般的資金入股，而“身股”則將權(quán)益擴(kuò)大到非持股員工。郭凡生借鑒這一中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)智慧，在慧聰實(shí)行“銀股”與“身股”并行，“身股”在職擁有、離職取消。

“‘身股’與‘銀股’并行的制度讓我的江山變成了大部分慧聰人的江山。由此，慧聰在人才積累上占據(jù)了有利位置?！惫采J(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集聚人才必須靠經(jīng)濟(jì)利益這一紐帶。他以正在熱播的電視劇《喬家大院》為例解說道：?jiǎn)讨掠怪阅芊e累大量財(cái)富，靠的就是“身股”和“銀股”的制度。喬致庸用“身股制”保證了“職業(yè)經(jīng)理人”的忠誠(chéng)，把一批一批的“職業(yè)經(jīng)理”變成了外姓的自家人。

這種“身股”、“銀股”并行的制度令慧聰實(shí)現(xiàn)了受益權(quán)的社會(huì)化，吸引了一大批人才。在此基礎(chǔ)上，慧聰實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)的社會(huì)化。

“我在慧聰雖然拿的工資有限，但‘身股’卻是一個(gè)很可觀的數(shù)目，做好業(yè)績(jī)才是正道，跳槽則不在考慮之列。”一位慧聰中層經(jīng)理告訴記者。

以制度傳承企業(yè)

自己辛辛苦苦“拉扯大”的企業(yè)由誰(shuí)繼承對(duì)于家族企業(yè)，“子承父業(yè)”無疑是人們最期待的結(jié)果。但這種親緣傳承除被外界詬病外也并不被家族企業(yè)帶頭人本身看好。

“由誰(shuí)來繼承與由誰(shuí)來管理是兩個(gè)層面的問題。我認(rèn)為家族企業(yè)必然是親屬繼承，能者管理。”郭凡生如是說。

“所有權(quán)社會(huì)化行不行首先，大多數(shù)家族企業(yè)領(lǐng)頭人本身不答應(yīng)。其次，所有權(quán)社會(huì)化帶來的一個(gè)結(jié)果可能是，由于企業(yè)所有者無法與企業(yè)利益保持高度緊密聯(lián)系，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力就無法得到有效制約。”郭凡生說，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力一旦無法得到有效制約，一些各方聯(lián)合損害企業(yè)利益的情況就會(huì)發(fā)生，有名的安然事件正是如此。

郭凡生認(rèn)為解決問題的方法在于企業(yè)的制度建設(shè)。他說，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就像一個(gè)王朝的君主一樣，要讓這個(gè)王朝長(zhǎng)盛不衰，君主一定要開明，一定要通過制度來規(guī)范繼承者的行為。沃爾瑪是家族企業(yè)，已經(jīng)歷經(jīng)幾代但生氣依舊，其中關(guān)鍵就是有一個(gè)好的制度保障。好的企業(yè)家要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的制度，讓制度去傳承企業(yè)，而不是讓繼承人去傳承企業(yè)。

郭凡生是一個(gè)罕見的以學(xué)者思維經(jīng)商的人。他把企業(yè)的權(quán)力分為所有權(quán)、管理權(quán)、收益權(quán)?；谶@種劃分，每種權(quán)力的家族化和社會(huì)化的不同組合，企業(yè)就呈現(xiàn)出多種類型，其“光譜”的這一端為“三權(quán)”均家族化，傳統(tǒng)意味最為濃厚，而那一端，即“三權(quán)”均社會(huì)化的狀態(tài)，似乎還很遙遠(yuǎn)，目前實(shí)行的話會(huì)出現(xiàn)很多問題。

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到逐漸做大、做強(qiáng)，非家族成員、非創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)問題，往往成為企業(yè)諸多問題的核心?！跋Ｍ砉伞?、‘銀股’并行的慧聰模式能夠解決家族企業(yè)的問題。”郭凡生說。從家族企業(yè)到企業(yè)家族和業(yè)內(nèi)幾位經(jīng)理人交流，大家經(jīng)常談到一個(gè)突出的問題----業(yè)內(nèi)家族式企業(yè)的局限性。很多經(jīng)理人一談到家族企業(yè)就義憤填膺，大有將這些企業(yè)滅之而后快的感覺。

其實(shí)從全球來看，從家族企業(yè)發(fā)展來的優(yōu)秀企業(yè)非常多，500強(qiáng)中就175家為家族控制的企業(yè)，如松下、三星、麥當(dāng)勞等。國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)是從家族企業(yè)發(fā)展來的，如格蘭仕、希望集團(tuán)、遠(yuǎn)大集團(tuán)等。

從上面成功的企業(yè)例子我們可以看出家族式企業(yè)在企業(yè)發(fā)展的特定階段，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企業(yè)有哪些優(yōu)點(diǎn)呢

1.主要成員的絕對(duì)忠誠(chéng)度

由于家族式企業(yè)都是由直系親屬或近親屬組建或合作的企業(yè)，一些主要部門的負(fù)責(zé)人也是由主要家族成員擔(dān)當(dāng)，所以從某種程度上說員工對(duì)老板的忠誠(chéng)實(shí)際上是對(duì)家長(zhǎng)的忠誠(chéng)，這種忠誠(chéng)度是建立在中國(guó)幾千年血濃于水的文化之上，可以保證企業(yè)成員目標(biāo)的絕對(duì)統(tǒng)一，一定程度上有利于企業(yè)初期的穩(wěn)定和執(zhí)行力的強(qiáng)化。

2.決策機(jī)制的靈活性

由于這些企業(yè)一般是從個(gè)體經(jīng)營(yíng)開始，面對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制劇變，游戲規(guī)則多變的背景，靈活的“當(dāng)家人”決策制度能夠靈活適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，滿足市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)決策需求，為企業(yè)的資本積累打下決策基礎(chǔ)。

3.管理機(jī)制的易操作性和低成本

由于個(gè)體經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)初期因企業(yè)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)規(guī)模，自身管理技能等各方面因素的影響，現(xiàn)代企業(yè)管理制度不適用于初期企業(yè)的發(fā)展需要，所以，由行業(yè)規(guī)則和基本商業(yè)道德約束的家族式企業(yè)行為能大大降低企業(yè)管理的成本和操作難度，這利于企業(yè)初期的成本控制和管理的高效。

但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)日趨成熟，尤其是行業(yè)日趨成熟后，以上三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)便很容易引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命缺陷，下面我們來逐個(gè)探討：

1.員工的低忠誠(chéng)度和企業(yè)的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)

由于家族成員認(rèn)為企業(yè)是在養(yǎng)活“外人”，而不是與“外人”在進(jìn)行合作，并本能地對(duì)外來人才進(jìn)行排斥，于是企業(yè)外來員工會(huì)感覺到有危機(jī)感，會(huì)很自然地形成小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我保護(hù)，這樣是絕對(duì)不利于員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)的?！耙患抑鳌笔瞧髽I(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，習(xí)慣于一言堂，并沉迷于自己過去成功的虛榮中，繼續(xù)其一棍子插到底的管理風(fēng)格，即使采用現(xiàn)代企業(yè)管理體制，也改變不了家族式企業(yè)特征，所以說從某種程度上來說家族式企業(yè)就是家長(zhǎng)制企業(yè)。

2.難留人才

企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要更多的員工，尤其是專業(yè)性很強(qiáng)的人才加盟，而這些人才對(duì)企業(yè)的人才價(jià)值觀和企業(yè)提供的發(fā)展平臺(tái)非?？粗兀捎诩易迨狡髽I(yè)“任人唯親”，對(duì)重要部門和崗位除嫡系部隊(duì)外概不放心、不放權(quán)。于是有才的人都走了，沒才的都留下來混。最后企業(yè)發(fā)現(xiàn)聽話的人是庸才，不聽話的偏偏是人才。

3.缺少戰(zhàn)略決策能力

家族式企業(yè)主要決策人都是家族成員，思維模式、知識(shí)結(jié)構(gòu)的相近性已經(jīng)導(dǎo)致了決策的單極化現(xiàn)象，再加上部分企業(yè)老總本身缺乏戰(zhàn)略思維習(xí)慣，于是企業(yè)決策帶有很強(qiáng)的投機(jī)色彩。這種決策方式在我們行業(yè)發(fā)展日趨成熟的今天，會(huì)給企業(yè)造成很大的資源浪費(fèi)，甚至給企業(yè)造成致命的傷害。有一個(gè)零售店就是在一個(gè)月內(nèi)把3個(gè)店改成“超市”，又在一個(gè)月內(nèi)改了回來，不但扔了一大把錢，消費(fèi)者也跑了很多。

4.企業(yè)管理手段落后

我曾經(jīng)與一個(gè)零售店老總交流過企業(yè)決策時(shí)信息重要性的問題。這位老總很自信——銷量我清楚，員工獎(jiǎng)懲每月底我過目，單店經(jīng)營(yíng)情況我清楚，每月總經(jīng)營(yíng)成本我清楚，不用擔(dān)心。但我馬上問他，單店所占總銷售比重、單品盈利率、單品占總銷售比例、單品實(shí)際成本、公司盈利及成本變動(dòng)歷史對(duì)比這些你都清楚嗎他啞言了！但是覺得一套軟件5萬(wàn)多元舍不得?？墒俏以?jīng)核算過，一個(gè)年?duì)I業(yè)額在100萬(wàn)元的單店，只要有很好的成本核算系統(tǒng)，在兩年內(nèi)至少能省下5萬(wàn)元的殘次品成本和采購(gòu)成本。有什么舍不得的

5.企業(yè)職責(zé)不明確、內(nèi)耗嚴(yán)重

由于企業(yè)沒有合適的管理機(jī)制，也沒有與之適應(yīng)的組織架構(gòu)，在這種狀況下員工不知道自己在企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)行為”是什么，不知道工作成怎樣會(huì)有什么樣的結(jié)果，人浮于事的情況產(chǎn)生了。老板是救火員，哪里有火往哪里撲，經(jīng)理反而比老板清閑。有一個(gè)老總談過一件事，一位營(yíng)業(yè)員由于很嚴(yán)重的客訴問題，人資經(jīng)理將這個(gè)員工的問題匯報(bào)上來與老總一起“溝通”，最后老總得出一個(gè)結(jié)論，經(jīng)理實(shí)施去了。老總對(duì)此事的評(píng)價(jià)：“這個(gè)經(jīng)理很善于溝通，對(duì)工作匯報(bào)得也很多，我很看重他?！蔽矣X得這位老總很可憐！他“太忙了”啊!

那么我們現(xiàn)在得來談一談如何改變了，我們總不能盼望自己妹妹的兒子對(duì)企業(yè)也絕對(duì)忠誠(chéng)吧其實(shí)上面談了這么多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，我們只要反向思維一下也就知道大致該如何去改變了，我這里只想挑幾個(gè)重要點(diǎn)來概括一下。

1.老總要清楚認(rèn)識(shí)到自己的不足之處。首先從自己的觀念上進(jìn)行突破，不要總是剛愎自用，任人唯親，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題——“現(xiàn)在生意越來越難做嘍，人才是越來越難找嘍。”其實(shí)是企業(yè)老總越來越不“入流”了。

2.老總要有尊重員工的觀念。而且要從骨子里去愛惜，關(guān)心他們。要重視人力資源規(guī)劃，要注意內(nèi)部培養(yǎng)人才，不要像以前一樣抱著實(shí)用主義、拿來主義心態(tài)到處挖人。要知道你可以將人才輕易的“拿來”，也會(huì)很輕易的“扔掉”。同樣人才很容易“過來”，也會(huì)很輕易的“跑路”。不信可以繼續(xù)將人才“拿來”試試看。

3.要建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的管理機(jī)制和企業(yè)架構(gòu)，進(jìn)行合理授權(quán)。要用精細(xì)化的管理和科學(xué)的考評(píng)機(jī)制去規(guī)范員工行為，并對(duì)經(jīng)營(yíng)問題進(jìn)行預(yù)防，不要總是通過事后監(jiān)督去亡羊補(bǔ)牢。老總不要“太忙了”。

4.提倡公平、公正、公開的企業(yè)文化。做到制度面前人人平等，比如海達(dá)公司明確規(guī)定，在同等考核績(jī)效下，如果下屬是同鄉(xiāng)、同胞或同部門，則晉升不作優(yōu)先考慮。在同等違規(guī)處罰中、同鄉(xiāng)、同胞或同部門經(jīng)濟(jì)處罰是非同鄉(xiāng)、同胞或同部門的倍；行政處罰提一級(jí)。當(dāng)然文化最有力的提倡者是企業(yè)老總，所以老總要以身作則。

5.進(jìn)行企業(yè)資本社會(huì)化。企業(yè)資本社會(huì)化是改變企業(yè)性質(zhì)的關(guān)鍵問題，也是企業(yè)做大的必經(jīng)之路，方式很多，最常見的有合資，合并，員工持股，技術(shù)參股等方式。很多老板認(rèn)為自己辛苦幾十年的成果不能與外人分享，中國(guó)人傳男不傳女、傳內(nèi)不傳外的思想極易對(duì)現(xiàn)代企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)形成阻礙。資本營(yíng)運(yùn)的核心目的是利用企業(yè)有限的資金和核心優(yōu)勢(shì)去撐握更多的社會(huì)資本。所以我們不要總守著自己的二畝三分地。比如海達(dá)很多先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)就是通過這種方式獲得的。

6.正確認(rèn)識(shí)家族式企業(yè)變革的過程。這個(gè)過程不是進(jìn)行單純的革命，而是不斷進(jìn)行改善。如果希望你的經(jīng)理人幫你一步到位，那你還請(qǐng)什么經(jīng)理人啊，找個(gè)點(diǎn)子公司不就行了嘛關(guān)鍵是老總要有這個(gè)決心和耐心。

我希望很多處在家族管理階段的企業(yè)能快點(diǎn)變革，加入到國(guó)際化市場(chǎng)中的企業(yè)家族中來!家族企業(yè)對(duì)接班人的選擇模式家族企業(yè)選擇接班人對(duì)于以后企業(yè)的發(fā)展和壯大是相當(dāng)重要的。選擇好了接班人，企業(yè)有可能一路順風(fēng)發(fā)展，取得更加驕人的業(yè)績(jī)；選錯(cuò)了接班人，有可能導(dǎo)致以后企業(yè)的分裂、解散和破產(chǎn)。從目前我國(guó)家族企業(yè)的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是“世襲”；二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。

內(nèi)部傳承

“世襲”是指當(dāng)企業(yè)的第一代創(chuàng)始人退休以后，由創(chuàng)始人的子女直接繼位，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理或總裁。這種家族企業(yè)接班人的選擇方式在我國(guó)目前來講是相當(dāng)普遍的。比如魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬(wàn)向集團(tuán)的總裁；周海紅(周耀庭之子)擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席并兼任集團(tuán)8個(gè)子公司中最大子公司的總經(jīng)理；吳協(xié)東(吳仁寶之子)出任華西集團(tuán)的總經(jīng)理；徐永安(徐文榮之子)擔(dān)當(dāng)了橫店集團(tuán)的董事長(zhǎng)；梁昭賢(梁慶德之子)任格蘭仕集團(tuán)CEO；茅忠群(茅理翔之子)則成為方太廚具的總裁。

中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”的接班人選擇方式，有其深層次的原因。

首先，“子承父業(yè)”的接班人選擇方式正是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)注重家庭、家族倫理所致。正如費(fèi)孝通先生所說的，中國(guó)的社會(huì)是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局”。人際關(guān)系的遠(yuǎn)近依血緣關(guān)系自然分明。與此同時(shí)，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看做是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一個(gè)家族牢牢控制，并在家族內(nèi)代代相傳。如果要求家族企業(yè)把權(quán)力交給“外人”，是很難做到的。

其次，目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人難覓。因?yàn)橹袊?guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒險(xiǎn)。因?yàn)闆]有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，他們無法相信沒有血緣關(guān)系的人。

最后，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性決定了企業(yè)主很難做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高級(jí)管理人員不能真正參與企業(yè)的決策，有名無實(shí)，難于施展才華，久而久之還可能形成抵觸心理。中國(guó)人在傳統(tǒng)上和心理上普遍傾向于內(nèi)外有別，結(jié)果導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的境地很是尷尬，對(duì)企業(yè)始終難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中發(fā)揮才能。而這種不信任也會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在感情上對(duì)家族企業(yè)的疏遠(yuǎn)，這樣家族企業(yè)也就更難選擇非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人來接班，從而陷入一個(gè)惡性循環(huán)。

由此看來，當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，主要是傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等等多種因素決定的。

外部傳遞

選擇職業(yè)經(jīng)理人是指從企業(yè)外部的經(jīng)理人市場(chǎng)去尋覓合適的職業(yè)經(jīng)理人來?yè)?dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理，掌握企業(yè)的控制權(quán)，經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)。

選擇職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)的接班人主要是基于以下理論：家族企業(yè)≠家族管理。對(duì)于家族企業(yè)本身來說，只要吸收了現(xiàn)代化的管理模式，仍然可以取得成功。香港李嘉誠(chéng)企業(yè)的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他們的成功絕不是因?yàn)榧易逯频墓芾恚∏∠喾?，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾。人們經(jīng)常把家族企業(yè)和家族化管理混同起來。事實(shí)上，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，解決的是出資人結(jié)構(gòu)問題。家族化管理、任人惟親，則是管理者經(jīng)營(yíng)方式的問題。因此，基于家族企業(yè)≠家族管理的理論，家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部資源無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要時(shí)，可以從外部選擇職業(yè)經(jīng)理人。

實(shí)際上，之所以出現(xiàn)這種情況，主要是部分家族企業(yè)的子女不適合或沒有能力擔(dān)當(dāng)重任，這才由創(chuàng)始者在外部經(jīng)理人市場(chǎng)選擇職業(yè)經(jīng)理人來?yè)?dān)當(dāng)。這種方式是基于“世襲”的缺陷而產(chǎn)生的。這是因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。盡管在現(xiàn)實(shí)中，許多業(yè)主盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。例如，王安電腦公司的創(chuàng)始人王安，因他在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長(zhǎng)子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績(jī)平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元?dú)獯髠?/p>

家族企業(yè)在選擇接班人上無論是單獨(dú)采用內(nèi)部“世襲”的方式還是只選擇外部的職業(yè)經(jīng)理人都是有利有弊的。

從采用“世襲”的方式來看，采取“世襲”方式的優(yōu)勢(shì)在于：一是可以保障企業(yè)的所有權(quán)不落入外人的手中。方太公司董事長(zhǎng)茅理翔曾這樣說過：“在中國(guó)信用缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個(gè)人放心得下也就在情理之中了。況且目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度尚未形成，相關(guān)的法律法規(guī)也不健全，外聘經(jīng)理難度較大，還是覺得兒子比較放心。”從這點(diǎn)上看來，將企業(yè)交給自己的子女直接去做能夠使創(chuàng)業(yè)者比較放心自己的創(chuàng)業(yè)成果不會(huì)被別人輕易奪取。二是讓自己的子女來經(jīng)營(yíng)企業(yè)能夠在最大程度上保證股東利益最大化和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族式企業(yè)的所有權(quán)歸創(chuàng)業(yè)者所有，當(dāng)子女繼承后所有權(quán)就歸子女所有，不管怎樣，企業(yè)都是屬于自己的企業(yè)，而不是別人的企業(yè)。為自己的企業(yè)服務(wù)更有積極性，主動(dòng)性，更能使經(jīng)營(yíng)者得到心理上的滿足和獲得巨大的成就感。三是讓子女來經(jīng)營(yíng)企業(yè)容易取得一致的意見，達(dá)成共識(shí)。家族企業(yè)中通常情況下股東、董事會(huì)和經(jīng)理層都是有著血緣、親緣或姻緣關(guān)系的人來充當(dāng)。作為同一個(gè)家族的人，在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)利益和個(gè)人利益上，都比外人更容易達(dá)成一致意見。更重要的一點(diǎn)是在家族企業(yè)中必定有一個(gè)家長(zhǎng)式核心人物的存在能夠?qū)⒓易逯械母鱾€(gè)個(gè)體聚集在一起，形成一種很強(qiáng)的凝聚力，在看法上、行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)，形成共同的奮斗目標(biāo)。

但采取“世襲”的方式也有其不利于企業(yè)發(fā)展的一面：企業(yè)創(chuàng)始人的子女有可能沒有能力擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)龐大的企業(yè)的能力，或者是其子女的興趣根本就不在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，這樣，如果是強(qiáng)迫他們?nèi)ダ^承父業(yè)，擔(dān)當(dāng)重任，就有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展衰退，威脅到其生存。而從外部經(jīng)理人市場(chǎng)上選擇職業(yè)經(jīng)理人則不同。職業(yè)經(jīng)理人通常都是掌握了某領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，接受過專門的培訓(xùn)，因此，能夠在經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，做到得心應(yīng)手，隨機(jī)應(yīng)變，能夠經(jīng)受住企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。從這個(gè)意義上來說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該更有資格擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的接班人。但由于企業(yè)不是自己的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的過程中，就很可能只從自身利益出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，忽視了股東利潤(rùn)最大化的目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，同股東之問產(chǎn)生利益沖突，影響到企業(yè)今后的生存和發(fā)展。

因此，從以上對(duì)比來看，單純的“世襲”和選擇職業(yè)經(jīng)理人都有利有弊，“子承父業(yè)”有其一定的合理性，目前也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇。但在“子承父業(yè)”時(shí)一定要理性化。我們認(rèn)為，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷完善，中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓家族以外的人才在公平競(jìng)爭(zhēng)的條件下能夠脫穎而出。民營(yíng)家族企業(yè)如何引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人中國(guó)的民營(yíng)家族企業(yè)經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已進(jìn)入再發(fā)展的困難期，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟度，對(duì)企業(yè)的管理的專業(yè)化，規(guī)范化，職業(yè)化都提到了新的高度，同時(shí)，經(jīng)過了近二十年的市場(chǎng)的錘煉，中國(guó)的企業(yè)的市場(chǎng)化道路，也培養(yǎng)了一批比較成熟的專業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，因此，民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)人才就到了水到渠成的階段．但實(shí)際上，民營(yíng)家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍成功概率很低，筆者在輔導(dǎo)很多民營(yíng)企業(yè)之中都遇到了這個(gè)困難的老問題．這個(gè)老問題實(shí)際上已越來越成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向更高平臺(tái)的瓶頸．

引進(jìn)經(jīng)理人的目的及準(zhǔn)備

這是個(gè)必須要思考的問題，一般來講，民營(yíng)企業(yè)的開創(chuàng)都是，老板自己一手打拼起來的企業(yè),因此，這就一開始民營(yíng)企業(yè)就有了相當(dāng)?shù)募瘷?quán)．引進(jìn)經(jīng)理人就會(huì)產(chǎn)生授權(quán)的問題.就會(huì)對(duì)公司的管理帶來的沖擊。首先,引進(jìn)經(jīng)理人目的要明確:是為了裝飾門面，還是要給企業(yè)帶來變革，還是給企業(yè)某一些混亂的部分加以改善．再者,是如何衡量引進(jìn)的外部經(jīng)理人的工作，這是個(gè)非常重要的問題，現(xiàn)實(shí)的狀況是:很多民營(yíng)企業(yè)基礎(chǔ)管理不夠，判斷的依據(jù)沒有.績(jī)效的衡量就成了感性判斷或者滯后，因此，判斷經(jīng)理人績(jī)效工作就造成了很大的隨意性。第三，事前溝通的程度要徹底溝通，語(yǔ)言的是感性和豐富的，溝通的習(xí)慣和方式，是會(huì)造成很大的差距．第四，給新引進(jìn)的經(jīng)理人有個(gè)適應(yīng)的時(shí)間，任何經(jīng)理人的工作都需要團(tuán)隊(duì)的支持.經(jīng)理人的工作成效是需要通過他人的工作來體現(xiàn)的,這就需要有個(gè)給自己和他人的一個(gè)熟悉,磨合,忍耐，包容的時(shí)間和程度．

根據(jù)自己的情況選擇人

任何一家民營(yíng)企業(yè)都會(huì)深深地鉻上老板的影子及習(xí)慣，而企業(yè)的老板要選擇新的經(jīng)理人的加盟，是要先考慮他是否可以和你配合，及既使企業(yè)狀況的需要，但與你不能配合，也歸于不成功，因?yàn)樵诿駹I(yíng)企業(yè)里，老板的就是企業(yè)，企業(yè)就是老板，因此，在選擇引入時(shí)要考慮是要彌補(bǔ)自己什么缺失，并非是取代自己從而使自己能夠做成大企業(yè)一般的董事長(zhǎng)，和自己能否配合，涉及個(gè)性、習(xí)慣，工作上專業(yè)的互補(bǔ)性。如果能夠選擇工作上彌補(bǔ)及個(gè)性上的配合，就會(huì)容易相處。

要根據(jù)公司的發(fā)展時(shí)期來選人

小廟不用大和尚，沒有最優(yōu)秀的，只有最合適的。企業(yè)要有自己的發(fā)展計(jì)劃，要逐步推進(jìn):長(zhǎng)考慮，短安排，企業(yè)的發(fā)展不可能一揮而就，更不可能使用一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理就可以使一個(gè)基礎(chǔ)很差的企業(yè)迅速成功，這是不現(xiàn)實(shí)的，實(shí)際上，我們的很多民營(yíng)企業(yè)老板，用人喜歡急功近利，恨不得一口吃成個(gè)胖子。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顩r來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，當(dāng)今的社會(huì)已越發(fā)市場(chǎng)化了，人才的流動(dòng)性，也為企業(yè)針對(duì)不同的時(shí)期來選擇人才的使用，提供了可能。民營(yíng)企業(yè)剛開始萌芽時(shí)期是低成本用人，而一進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，人才短缺問題就暴露出來，這是企業(yè)的平臺(tái)不夠大，企業(yè)聲譽(yù)還未完全建立，這時(shí)候?qū)θ瞬偶逼刃膽B(tài)和現(xiàn)實(shí)中成熟的人才又不愿到來，形成了一個(gè)矛盾體。在這種狀況下，就會(huì)出現(xiàn)一旦選人時(shí)，就會(huì)隨便引入，隨著使用不當(dāng),造成大量人才離職。我們發(fā)現(xiàn)近半數(shù)人才離開是引進(jìn)不當(dāng)而就產(chǎn)生的，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)，引入高水平人才不知如何使用，造成人才浪費(fèi)和公司成本上升的狀況。造成這個(gè)原因是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略思想，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，往往是投機(jī)成分過多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率嚴(yán)重，公司震蕩不斷。

要?jiǎng)?chuàng)建外來人才生存的環(huán)境

民營(yíng)企業(yè)外來經(jīng)理人難以立足，成為普遍現(xiàn)象，形成了職業(yè)經(jīng)理人（空降兵）生命期不會(huì)超過18個(gè)月的怪現(xiàn)象，是由多方面原因造成的，做為企業(yè)來講如何創(chuàng)建一個(gè)的職業(yè)化的氛圍很重要。

一家民營(yíng)企業(yè)離不開一個(gè)人影子的烙印，這就是老板的個(gè)性習(xí)慣，既然是人的個(gè)性就有正面也有負(fù)面的，而個(gè)人的負(fù)面的東西,通過企業(yè)管理行為就有了放大效應(yīng)，而隨著企業(yè)的壯大，老板越發(fā)需要約束的個(gè)人行為的隨意性，甚至一些性格缺點(diǎn)。同時(shí)處理要處理好與家族成員的關(guān)系及行為，需要家里的事情用家庭的方式，企業(yè)的事情需要用企業(yè)的方式,任何一家已發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)，都有一批跟隨老板多年，熟悉企業(yè)情況的老臣。他們對(duì)企業(yè)有歸屬感，占據(jù)重要關(guān)鍵的崗位，卻又跟不上企業(yè)的再發(fā)展，實(shí)際上他們是企業(yè)現(xiàn)有利益的即得者。他們既拖住了企業(yè)的未來卻又維持了企業(yè)的現(xiàn)狀。國(guó)內(nèi)有一家相當(dāng)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)8年引進(jìn)了7個(gè)總經(jīng)理，都不成功，有老板原因，又有老臣的抵制，在最新一次動(dòng)蕩,老臣們與新引進(jìn)的總經(jīng)理發(fā)生矛盾之后，導(dǎo)致總經(jīng)理離職。這位老板告訴我：“這些引進(jìn)的經(jīng)理人是錦上添花來的，來了做得好，企業(yè)發(fā)展快一些，走了我自己辛苦一些，而老臣們重要啊，有他們?cè)谄髽I(yè)就不會(huì)亂，就能維持住?！蔽腋嬖V他，下一個(gè)總經(jīng)理肯定也呆不長(zhǎng)，因?yàn)槔习遄约翰恢嬲裁?沒有準(zhǔn)備好變革的決心和承受力。

我們發(fā)現(xiàn)有些老板在起初許諾的高薪時(shí),實(shí)際上心中多有不愿，但咬牙引進(jìn)之后，心中造成失衡。高薪就變成過高的期望和要求，以至極容易產(chǎn)生不滿。

因此民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)外部經(jīng)理人是一項(xiàng)綜合、全面化的工作，只有準(zhǔn)備好了，才能成功，但企業(yè)需要盡一步發(fā)展，這是必須解決，不斷實(shí)踐的，否則企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。觀點(diǎn)爭(zhēng)論家族企業(yè)：用親與用賢之爭(zhēng)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個(gè)使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個(gè)非常尖銳的問題。所以這是我們需要關(guān)注的問題，就是民營(yíng)企業(yè)怎么樣選擇核心的管理者。家族企業(yè)：用親與用賢之爭(zhēng)用親與用賢之爭(zhēng)

主；歡迎各位觀眾來到前沿頭腦風(fēng)暴，我是袁岳，那么在這個(gè)狗年的春天呢，我們來關(guān)注欣欣向榮的民營(yíng)企業(yè)，大家知道個(gè)，我們私人做一個(gè)公司，在開始的時(shí)候，有開夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，這個(gè)來開起一個(gè)店，然后靠自己的本事來做小生意的這種非常的多，但在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個(gè)使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個(gè)非常尖銳的問題。所以這是我們的頭腦風(fēng)暴所關(guān)注的問題，就是民營(yíng)企業(yè)怎么樣選擇核心的管理者。

主：今天我們也請(qǐng)到了三位這個(gè)重量級(jí)的風(fēng)暴嘉賓，那么除了這個(gè)我們的三位風(fēng)暴嘉賓，我們也請(qǐng)來了兩位重量級(jí)的風(fēng)暴評(píng)論員，

主；從我們的大屏幕上你已經(jīng)能夠看到了，尹明善先生有些話你聽起來似乎耳熟，對(duì)不對(duì)，什么叫堅(jiān)持多少年不動(dòng)搖那不就是小平說的話嘛，所以我們想第一個(gè)問題問問尹總，你講出這么有分量的，基本上可以放入語(yǔ)錄的這樣的話，這個(gè)有什么切膚之痛，讓你發(fā)出這樣的這個(gè)說法

尹：你說有沒有切腹之痛，確實(shí)有，以前相當(dāng)于我的CEO，那時(shí)候很小的，大家共同創(chuàng)立的比較大了以后，那么隨后他就自己要出去當(dāng)老板，自己去當(dāng)老板我覺得可以理解，人各有志，可是他臨走的時(shí)候，提了一個(gè)，這里面就有我們?cè)S多的機(jī)密文件，如果說你給我一百萬(wàn)塊錢，我們就把它燒掉，如果你不給我一百萬(wàn)，對(duì)不起，我就要送到哪里哪里去，我說你那么聰明的人你不會(huì)有復(fù)印件吧，這不可能就把我這個(gè)原件給燒掉了，是不是，所以說我一分錢都不給你，你要么走可以，沒有問題，你出去跟我競(jìng)爭(zhēng)也沒有問題，但是確實(shí)給我?guī)砹撕艽蟮膫Γ热缯f我們一些技術(shù)機(jī)密，我們的一些銷售渠道，這樣的事情可能在中國(guó)是屢屢發(fā)生，所以在這種情況下，如果我用家族的人，一般的來說，不會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，所以叫用人為親是為了穩(wěn)定，但是，你家族無論多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五個(gè)人啊，力帆集團(tuán)里面有九千零五十多個(gè)人啊，怎么樣也派不出那么多人，所以你還得要用人為賢。

主：是不是兩個(gè)輪子一起走的

尹；對(duì)，所以我認(rèn)為用人之道一定要賢親并用。

主：如果站在王總你的角度來說，尹總這個(gè)就是賢親并舉的這個(gè)方針政策吧，你有什么看法

王：這個(gè)站在尹總的立場(chǎng)，我覺得很合適，這個(gè)不可能說家族企業(yè)一個(gè)親人都不在，那么這個(gè)用人為賢呢這是每個(gè)企業(yè)應(yīng)該做的。

主；這兩個(gè)之間有比重嗎

王：對(duì)我來說呢，肯定要用人為賢比用人為親多。

主：所以那個(gè)輪子有大有小的問題。

王：有大。

主：所以這個(gè)有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子就是說你用了黃輝先生。

王：應(yīng)該是這樣說的。

主：黃先生你看上他哪一點(diǎn)最值得用的地方

王：我們用黃輝先生跟我們整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)系，你的愿景有多大，你將來想走什么，黃輝先生，比方說，他在國(guó)際大公司待過，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)，道德各方面應(yīng)該說是跟我們國(guó)內(nèi)現(xiàn)面就是怕不往上等等這方面，還是有差異的，

主：你的意思是說，好像在國(guó)際大公司里待過的話，就能證明這個(gè)。

王：也不完全，但是最起碼就是說，他整個(gè)的這個(gè)道德系統(tǒng)啊，職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)比較成熟。這個(gè)是我們對(duì)他一個(gè)判斷依據(jù)。

主：也就是說，在那個(gè)系統(tǒng)里面，他最后陶冶出來的應(yīng)該比較好一些。

王；應(yīng)該這以說，人家陶冶過了。

主：但是有一個(gè)問題啊，好像黃輝先生他是做咨詢的是不是，一定程度上來說他不是一個(gè)干操盤手吧，咨詢的這個(gè)，說不定他很會(huì)說，很會(huì)，我們這個(gè)、北京話很會(huì)矯情，這一練活是不是有問題啊

王：這個(gè)你就不知道了，我們選職業(yè)經(jīng)理人有我們所到的一些，我跟黃輝從去年四月份開始接觸的，那個(gè)時(shí)候沒談什么，我們就聊，聊企業(yè)發(fā)展，聊未來方向，聊中國(guó)的行業(yè)走向，

主：你慢慢已經(jīng)在摸底了。

王：這個(gè)接觸過程中，談吐，舉止，思維，邏輯性這都是我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們還要請(qǐng)他就是，我選，比方說這個(gè)談戀愛也好，先到公家家里去，這個(gè)婆婆好不好，家里的成員好不好，我也叫他知根知底摸了一把。

主：到你們那兒看看。其實(shí)你是誘惑他。

王：這個(gè)結(jié)婚的概率，結(jié)婚以后的離婚率低不低有關(guān)系。

主；黃總，我想問你的是一個(gè)具體的情節(jié)，你還記得哪一天就是王總跟你把這個(gè)事情說破了，就是相當(dāng)于應(yīng)該，有一天有一個(gè)人跟你說我愛你的時(shí)候，就是跪下來求婚那個(gè)，那個(gè)場(chǎng)景你能跟你講講，就是哪一天，什么時(shí)候。

黃：其實(shí)剛才王總也都說了，就是說剛才王總說的呢，傳播一種我們?cè)趪?guó)內(nèi)還不實(shí)行的倫理的一個(gè)層次，就是說，婚前先同居，

主：就是你已經(jīng)眉來目去已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了

黃：對(duì)，也就是我到這個(gè)均瑤集團(tuán)以前呢，從去年的8月15日，實(shí)際上我們已經(jīng)同居了，已經(jīng)到均瑤公司了。

主：所以那個(gè)時(shí)候等于是你們，他敢沒有收貨單，實(shí)際上你們就行為上搞在一起了。

黃：對(duì)。

主：那這個(gè)有一個(gè)另外一個(gè)倫理問題啊，你就跟均瑤集團(tuán)同居了，你跟畢博之間是不是有一個(gè)銜接上的問題啊

黃：這個(gè)我們都理的很清楚的，我們還是。

主：趕緊報(bào)告那邊老板，

黃；我們都是一夫一妻制的。

主：其實(shí)至少在我們另外看來，也算是一美女啊。那么后來你就看上了我們一個(gè)，其實(shí)基本上均瑤如果跟畢博比的話就像一個(gè)村妞是吧，就是長(zhǎng)的不錯(cuò)啊，小芳，你怎么就看上那個(gè)均瑤集團(tuán)，你看上他什么了。

黃：畢博應(yīng)該已經(jīng)是六十多歲，一百歲了，是吧，均瑤集團(tuán)今年十五歲，但十五歲呢，比較成熟的，所以呢大概現(xiàn)二十多歲左右。那你的選擇和我的選擇肯定是一樣的。

主：我想請(qǐng)問孫宏鋼先生，你覺得這兩個(gè)模式中間，哪個(gè)模式他是更有價(jià)值的，更有前途的，更有共性的。

孫：其實(shí)我覺得啊，就是咱們談這個(gè)，就是選親還是選賢，或者換句話說，是從背后話來講是什么呢，是選忠還是選能，因?yàn)橛H在的好處就是比較忠誠(chéng)，剛才尹先生他講的，他可能不會(huì)背叛你，你看咱們?cè)谔岬奖撑堰@兩個(gè)詞的時(shí)候，我覺得這已經(jīng)說明問題了，什么人之間會(huì)出現(xiàn)背叛的關(guān)系呢，夫妻會(huì)背叛，父子會(huì)背叛，君臣會(huì)背叛，那么老板和企業(yè)經(jīng)理人之間，如果也需要用背叛來形容的話，那么這老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，他可能不是那種人和人之間平等的交易關(guān)系，他是那種人身之間依附的，或者支配型的關(guān)系。

主：你說看待這個(gè)關(guān)系本身用的眼光。

孫：我覺得有可能本身我們的出發(fā)點(diǎn)是不是，就已經(jīng)把自己框住了。

主；你再直接一點(diǎn)說，是不是尹總這思想有問題。

孫：我覺得他因?yàn)楸容^傳統(tǒng)，有可能啊，

尹；任何一個(gè)人都不可能脫離傳統(tǒng)，我們中國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化是家文化，你看，我們把中國(guó)人的能人都說成是家，什么歷史家，軍事家，科技家，我們中國(guó)人啊把國(guó)家叫作國(guó)家，而不是國(guó)體了，國(guó)土啊，國(guó)群，因?yàn)橹袊?guó)的國(guó)家就是說若干個(gè)小家庭結(jié)合起來的大家庭，中國(guó)要把家這個(gè)擺脫是擺不掉的，家是一個(gè)無處不在的褒義詞，我們的中國(guó)說叫有中國(guó)特色的社會(huì)主義，或者中國(guó)特色的家庭企業(yè)，我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，所以你要從一個(gè)家去談，像西方這樣，我覺得太超前了一點(diǎn)，所以我說五十年的話，恐怕要經(jīng)過五十年的那么一個(gè)轉(zhuǎn)變，所以我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)用人之道也是有上中下三層，下層就是用人為親，中層呢用人為賢，上層是賢親并舉，為什么，全都是賢人，一個(gè)人的能干，用我們四川土話來講，荷葉包釘子是個(gè)個(gè)想出頭啊，他們之間的磨合啊要花很長(zhǎng)的時(shí)間，再加上中國(guó)的傳統(tǒng)是文人相親，越是能干的越是孤傲，所以你把一批能人，……那付出的時(shí)間代價(jià)太長(zhǎng)，用人之首是中層，上層就是賢親并舉，所謂賢，所謂親不一定是家人，同學(xué)，朋友，老同事，跟我干了很多年，不是一家人就變成了一家人，就是說工作很久了，他們很默契，就是說一個(gè)字，一個(gè)眼神，那么外人就是要講一大遍道理，所以我認(rèn)為全世界用人之道上層都一定是賢親并舉。

主：謝謝。孫先生，你覺得怎么樣

孫：其實(shí)我覺得賢也罷，這個(gè)親也罷，都不重要，最重要是什么呢，你的企業(yè)在一個(gè)什么樣的階段，用的這個(gè)人是不是適合你的企業(yè)需要，而且親也好，賢也好，恐怕都是一個(gè)階段性的角色，為什么呢，因?yàn)槟氵@個(gè)兒子他的這個(gè)階段比較長(zhǎng)，大概能夠50年，那有些職業(yè)經(jīng)理人大概是一年，二年，十年八年，僅此而以，他一定是根據(jù)你寫當(dāng)前的任務(wù)和目標(biāo)來的，那么我現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)適合一個(gè)什么樣的人來坐什么樣的位置，那么我就請(qǐng)一個(gè)什么樣的人來，這是最好的。

張：我覺得親人當(dāng)中也有賢人，就是也是有能力的人，所以我覺得這也是一個(gè)很重要的，只不過強(qiáng)調(diào)的是親人，或者是有情感基礎(chǔ)的人，然后說賢人原來是不熟悉的，沒有什么情感基礎(chǔ)而已，所以呢應(yīng)該說親人當(dāng)中有賢人才能夠用，親人當(dāng)是庸才，你用了也不行。

主：王總你這個(gè)。

王：這個(gè)，我可以這么說，均瑤集團(tuán)有親吧，我們只是把親跟賢治理結(jié)構(gòu)上的關(guān)系，我現(xiàn)在的親，親到董事會(huì)成員，賢，賢到管理層層面，這個(gè)是很有意義的事情。

主：把所有權(quán)和管理權(quán)分離。

王：民營(yíng)企業(yè)到一定程度，未來要走什么程度，是不是你將來要走國(guó)際化，你有沒有百年目標(biāo)，這個(gè)就是治理結(jié)構(gòu)的問題而存在，我現(xiàn)在做的是，黃輝來好，還不但是黃輝來，我們還有其它板塊的都可以來，包括現(xiàn)在的總裁，副總裁，以及各板塊的，全是職業(yè)經(jīng)理人，我們重大決策在董事會(huì)身上，執(zhí)行層的問題和經(jīng)營(yíng)層的問題，那是他們的事情，這個(gè)就是甩手給他的。我可能有，雖然我是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集團(tuán)，但是現(xiàn)在服務(wù)業(yè)里面我每一塊都不一樣，對(duì)不對(duì)，產(chǎn)業(yè)還有不一樣，都是自己去管，我家里有幾個(gè)兄弟，幾個(gè)姐妹去管，那肯定是沒戲，就是你就不要想做大，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)，我們把戰(zhàn)略定完，方向定完，請(qǐng)最合適的人來干，這是我要做的事情。

主：黃輝，我問你一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，你想過為均瑤這樣一個(gè)公司服務(wù)多少年

黃：你問我一個(gè)這么難的問題啊，這個(gè)實(shí)際上剛才董事長(zhǎng)也說了，我們?cè)?，我們兩個(gè)人都有一個(gè)最基本的原則，最基本的原則，也就是這個(gè)事情我們要決定過了，只需成功不需失敗，就相當(dāng)于背水一戰(zhàn)，為什么這么說呢，一個(gè)如果是失敗的，不單單對(duì)我們企業(yè)有影響，對(duì)我也有影響，對(duì)整個(gè)業(yè)界，今后這種趨勢(shì)的發(fā)展更有影響，是不是，也就以后這個(gè)民營(yíng)企業(yè)可能再也不敢去請(qǐng)外面的人了，所以我們對(duì)這個(gè)事情是很慎重的，然后同時(shí)我們做了很多的溝通，那最后包括這個(gè)婚前同居的一段經(jīng)歷啊，我們覺得應(yīng)該我們能夠偕頭到老的把握是很大的。

主：要到老，是這個(gè)意思嗎

黃：回答你問題了。

主；現(xiàn)在假定在座的各位，你們是民營(yíng)企業(yè)的老板，你做一個(gè)基本的判斷，就是你該不該用，或者是能不能用外部的賢才作為企業(yè)的核心管理者，你們這個(gè)能還是不能，A代表能，B代表不能，C代表說不清楚。

主：正如我們所預(yù)期的那樣，能的占了大部分，大部分如果要不能的話，在座的你們就當(dāng)不了職業(yè)經(jīng)理人了是吧，但是我們有10%左右的觀眾朋友還是選擇了不能，我想請(qǐng)這個(gè)說不能的講講道理好，這位。

男：我覺得目前說作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，這個(gè)社會(huì)誘惑太多，他所能去選擇的工作太多，從這個(gè)角度考慮看，我不可能去選擇外來的人幫我來做，我只會(huì)選擇和我共同成長(zhǎng)，有那么一鼓拼勁，就是剛才黃輝先生說的，能白頭皆老的這種來跟我一起合作。

主；白頭偕老的人也有可能是外來人啊

男；我覺得親人這種比例更大的多。

主：謝謝，這位觀眾的觀點(diǎn)你們有什么看法

尹：小企業(yè)不用外人，那么小，中企業(yè)呢也用的比較少，但是大企業(yè)不能說絕對(duì)不行，太大了。哪里顧得了啊，現(xiàn)在計(jì)劃生育也不允許生十個(gè)八個(gè)了。就生十個(gè)八個(gè)子也不行，中國(guó)人的經(jīng)歷還不夠成熟，但是我相信，隨著我們社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，我們的職業(yè)經(jīng)理人，為他們的職業(yè)道德，職業(yè)技能有個(gè)逐漸完善起來，這個(gè)過程。

主：還有哪位你覺得不能用的，有其它理由的

男：我非常同意尹先生的觀點(diǎn)，家族企業(yè)五十年不變，你第一代的話，自己打拼出來的東西怎么可能讓給外人呢，可能到了第二代，第三代，它的規(guī)?？隙ㄊ呛芏嗔?，很大了，那么我也相信中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)畢竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那個(gè)時(shí)候不用職業(yè)經(jīng)理人也不行了，他是一定要有職業(yè)經(jīng)理人，那么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的最光輝的時(shí)代我想非常同意尹先生的觀點(diǎn)，包括我們國(guó)家的發(fā)展，我們還是看五十年吧。

主；我們還有哪一位來

男；我認(rèn)為不能，但是我不是站在尹董的角度上來看的，我是站在一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的角度上來看的，因?yàn)槲沂紫扔X得就是職業(yè)經(jīng)理人為誰(shuí)服務(wù)的問題。如果說，就比如說我現(xiàn)在作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我有一個(gè)家庭企業(yè)去服從，去做，或者去賣命的話，我會(huì)覺得就是一種從屬關(guān)系。

主；就是你人格上會(huì)有一種君臣關(guān)系吧，

尹：這個(gè)我認(rèn)為剛才嘉賓講的，是反映了我們當(dāng)前對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的普通的認(rèn)識(shí)，但是我感覺很遺憾，是一個(gè)普遍的問題。核心是他們對(duì)民營(yíng)企業(yè)，對(duì)私人企業(yè)，還沒有認(rèn)識(shí)，還沒有黨中央同步了。那么黨中央他不認(rèn)為跟私營(yíng)公司打工，是跟某一個(gè)人打工。因?yàn)樗綘I(yíng)企業(yè)他創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富，是社會(huì)的財(cái)富也是國(guó)家的財(cái)富，如果一旦他認(rèn)識(shí)到跟私人企業(yè)，跟國(guó)有企業(yè)打工，跟股份制企業(yè)打工，是一樣的跟社會(huì)做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的時(shí)候，他就不會(huì)有這種心態(tài)。

主；這個(gè)問題聽起來就好像不是你的問題了，是某些職業(yè)經(jīng)理人的問題了，你就把尹總看得跟黨和國(guó)家一樣，他就是一個(gè)，其實(shí)他是一個(gè)民意所有權(quán)，你跟他干活一樣很光榮，你就沒有這個(gè)問題了。

尹：沒有什么差別，不是一樣都是交稅嘛，他們國(guó)有企業(yè)還能做什么，國(guó)有企業(yè)，國(guó)家還沒有給我一分錢投資，我去年給國(guó)家拿了2億8千100萬(wàn)的稅啊。

主；這個(gè)跟國(guó)有企業(yè)有差別嗎

男；他剛才講的這個(gè)，這種見解呢，那是比較古典的或者是傳統(tǒng)的家族型企業(yè)，就是拿這個(gè)王懂跟，王總啊，你們這么長(zhǎng)時(shí)間的勾通，你們?cè)瓉硎亲鲎稍?，?duì)很多企業(yè)都有比較敏銳的，做到深層次的一種分析的能力/，這個(gè)過程當(dāng)中就是一個(gè)認(rèn)同的過程，對(duì)他的這個(gè)，盡管是家族企業(yè)，你看家族企業(yè)支撐的定位，他的理念，他已經(jīng)是把自己看作是社會(huì)會(huì)化企業(yè)，如果一個(gè)企業(yè)把自己當(dāng)作是奢華的生活，那么你這個(gè)打工的心態(tài)是一樣的，所以首先是家族企業(yè)自身的價(jià)值觀，理念，然后是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)你價(jià)值觀的理解。如果他的價(jià)值觀是定得很高了，那么我也是為社會(huì)做貢獻(xiàn)，就是剛才尹董說的，這就不矛盾了。

孫；而且就是從剛才那位朋友講的，他那種觀點(diǎn)也太傳統(tǒng)了，為啥打工重要嗎我也在為老板打工，你是在為老板打工，可是你做的是你自己的生意，你在做你自己的職業(yè)發(fā)展，對(duì)吧，我尹尹先生打工，給黃先生或者給袁先生打工都不重要，誰(shuí)發(fā)給我都是人民幣，一樣。誰(shuí)發(fā)給你股票也都是一樣的股票，那么我在做來做去以后，積累的品牌是我自己的，我發(fā)展是我自己的，所以呢，最好的心態(tài)是一種什么心態(tài)，大家是生意的合作伙伴，對(duì)吧，每個(gè)人都有自己的期望，都有自己的利益追求，那么和你的期望能夠匹配，能夠合適，那至于您是私營(yíng)老板還是美國(guó)，還是什么樣的老板不重要了，對(duì)你來說有什么意義嗎我們要做自己的生意，這才是一個(gè)比較成熟的交易時(shí)代的職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度。

主；尹先生，你有沒有發(fā)現(xiàn)，像孫主編的人才就是可以挖去做職業(yè)經(jīng)理人，是不是啊。其實(shí)呢，我們今天請(qǐng)來一位專家，給大家相相面。我們有一位來自于臺(tái)灣的形象設(shè)計(jì)專家，謝立君女士。你看一下從他們這二個(gè)配合來看，你覺得他們是一個(gè)能夠白頭偕老的嗎

女；那王先生其實(shí)我們?nèi)绻麜簳r(shí)把頭蓋住啊，就衣著來講啊，他是在場(chǎng)各位中最年輕的。因?yàn)樗呐渖畲竽?，然后他的服裝線條，我們來看，所謂的時(shí)尚界，實(shí)際上是有很多的語(yǔ)言在里頭，能夠穿條文的淺色的西裝的人，一般比較有國(guó)際觀。然后他愿意接受一些新觀點(diǎn)，還有新的東西。那么相反我們看一下黃先生啊，他這種配色是最國(guó)際的，所以我一看就知道是在國(guó)際公司上過班的，因?yàn)槟匚覀冏⒁饪?，如果愿意用顏色叫協(xié)調(diào)色的，而且是那種很低調(diào)的，淡灰色，淡蘭色，這種顏色配領(lǐng)帶的話呢，這種顏色是很低調(diào)的，肯定他旁邊是有很多審視他和監(jiān)督他的人。所以跟你們倆個(gè)配合來講啊，一個(gè)要守外一個(gè)要守內(nèi)，一個(gè)完全是天馬行空的思考，然后黃先生可能就是要守住他的。

主；好像聽起來他真的是董事長(zhǎng)，總裁的感覺

女；可是就事業(yè)體系來講，我覺得要面面觀嘛，我覺得他們合作的一個(gè)模式是非常好的。我覺得如果面對(duì)外來的一些，就是我們說公關(guān)對(duì)話來講，黃先生很適合，因?yàn)樗幸豢诎籽?，然后面?duì)鏡頭他非?？捎H。我剛剛這樣子慢慢看啊，我發(fā)現(xiàn)他的笑容特別迷人，如果均瑤有賣牙膏的話，應(yīng)該賣第一名的。那我們現(xiàn)在看一看尹先生啊，就是尹先生來講，你頭發(fā)一直都沒有染過嗎一直都是黑色的‘’

男；染過的，我原裝的是白顏色。

女；因?yàn)檫@個(gè)顏色會(huì)比較固執(zhí)，全黑的顏色是很固執(zhí)的顏色，比較不能夠接受新的東西，他可能像一只牛一樣的往前沖，往前沖，不管前面是什么路，再苦他都要往前沖的人。所以我肯定他以前是受過很多苦，也吃過很多虧，不過也恭喜他現(xiàn)在闖出一片天。

主；你聽了我們形象顧問的一番這個(gè)言論，你有什么樣的回音判斷如何

王：應(yīng)該說這個(gè)判斷的話，比方說黃輝的情況判斷，我是蠻贊同的。我認(rèn)為啊，這個(gè)所以我敢用職業(yè)經(jīng)理人。我把職業(yè)經(jīng)理人，不當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)伙伴，當(dāng)伙伴來用，這個(gè)并肩作戰(zhàn)。你沒發(fā)現(xiàn)我的名字均軍嘛，我是為和諧社會(huì)做貢獻(xiàn)的人。而且這個(gè)不是我今天說的，將來肯定會(huì)體現(xiàn)的，肯定是成為現(xiàn)實(shí)的事情。所以我覺得呢，這是一塊。另外呢就是我承認(rèn)，我蠻沖的。但是有一點(diǎn)就是，我還蠻穩(wěn)的，你沒說出來啊。那么沖是一個(gè)叫企業(yè)家，一定要遠(yuǎn)的思維大膽的設(shè)想，但是行動(dòng)的是要步步為營(yíng)。所以這是我的原則，我穩(wěn)健起來可能比黃輝不差多少，

主；尹總

尹：實(shí)際上我的好多東西說得比較準(zhǔn)，可能也算個(gè)謝半仙吧，比方說她說我過去一定吃過很多苦，我是1979年平反冤假錯(cuò)案才落實(shí)政策的，我當(dāng)過21年的牛鬼蛇神。

主；資歷很老了。

尹：第二呢，就是我認(rèn)定了一件事情不會(huì)回頭，當(dāng)初我做摩托車的時(shí)候，是我周圍的人來說，認(rèn)識(shí)我的是百分之百的反對(duì)，絕對(duì)不會(huì)成功。但是你去看我成功了，做轎車，雖然我已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)某杀荆俏业挠H戚當(dāng)中還是有70%的人反對(duì)，你干嘛去冒這么大的險(xiǎn)，轎車是中國(guó)人能造成的嗎外國(guó)人做得多么強(qiáng)大，但是我認(rèn)定不回頭，管它呢，就哪怕輸?shù)袅艘草數(shù)棉Z轟烈烈的人。，

主；你是比較堅(jiān)持的人

尹：對(duì)，比較堅(jiān)持的人。我經(jīng)常說，要盡量大量的培養(yǎng)自己的人。我們企業(yè)有一個(gè)叫帶薪留職，就是我看中了誰(shuí)，我把你送去，現(xiàn)在我外送的人到英國(guó)去留學(xué)，說我看中了你去，凡是我的員工愿意上進(jìn)，愿意去進(jìn)修，專升本啊，本升專啊，成年啊這些沒問題，他愿意去。

主；你付錢啊

男；對(duì)，我付錢，而且還帶薪留職，學(xué)費(fèi)我給，到英國(guó)去路費(fèi)我也給，原來的工資獎(jiǎng)金什么都不變。我內(nèi)部培養(yǎng)的內(nèi)取勝過外招。

主；我們這個(gè)節(jié)目一播出以后，你這個(gè)地方應(yīng)聘的人就不用打廣告，人挺多的。

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主：現(xiàn)在看到尹總這么說的時(shí)候，我想到張教授，你說的心中有賢。當(dāng)然尹總你的這個(gè)方法，有點(diǎn)像這個(gè)，應(yīng)該叫賢中養(yǎng)親，有一種說法就是我柳傳志培養(yǎng)楊元慶跟郭為，他是一種模擬家族制。這個(gè)人是我看著養(yǎng)大的，不是說我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因?yàn)榕囵B(yǎng)他培養(yǎng)他，他實(shí)際上有很多的。

尹；我的兩句話是不是一家人，變成了一家人。

張；我覺得企業(yè)在選擇核心管理人員的時(shí)候呢，有很多可選擇的，比如說內(nèi)部選擇的或者外部選擇，內(nèi)部選擇當(dāng)中一個(gè)，他有一個(gè)，對(duì)這種人的用人過程。比如說，韋爾奇選這個(gè)伊梅爾特，經(jīng)過了很長(zhǎng)時(shí)間。所以我覺得還是印證了一句話，企業(yè)是軍隊(duì)，在企業(yè)里頭有規(guī)矩，企業(yè)是家庭，就是剛才尹總特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)家的概念，同時(shí)企業(yè)還是學(xué)校。在企業(yè)自己的事業(yè)當(dāng)中，就在訓(xùn)練人鍛煉人，這個(gè)與我們今天我們國(guó)家企業(yè)家的外部市場(chǎng)，相對(duì)阻力不充分有關(guān)系。比如說黃輝先生，他因?yàn)橛胸S富的咨詢的經(jīng)歷，然后經(jīng)過那么長(zhǎng)時(shí)間跟王總的溝通，所以彼此之間達(dá)成了一種對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同，這是最重要的東西。即使是內(nèi)部的東西也是象外部一樣，所以從這個(gè)意義上說內(nèi)容還是一樣，沒有什么區(qū)別。

主；謝謝。

主：尹總，我問你一個(gè)問題，這個(gè)我知道除了你現(xiàn)在有一位洋總裁之外，楊總裁是屬于整個(gè)集團(tuán)的總裁。

尹；對(duì)。

主：然后我知道你的孩子是在管一些產(chǎn)業(yè)的一些核心業(yè)務(wù)，還有包括足球這個(gè)部分的，你的孩子在他的下面，這管起來多少有點(diǎn)問題

尹：這個(gè)用人，選人，培養(yǎng)人啊可以說是大民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)最揪心的事情，可是獲得了我們一半以上的時(shí)間，因?yàn)檎l(shuí)是人才，誰(shuí)不是人才，老實(shí)說很難講，像我們企業(yè)也想了很多的辦法，比方說吧，就是我，可能作為我第一家，我現(xiàn)在在企業(yè)實(shí)行科舉制，開科舉制。

主：什么叫開科舉制啊

尹：開科舉制就是隨便什么人，哪怕是個(gè)小工人，也有參與考試的資格，我每?jī)赡昕家淮?，考一次，比方說我考起來了，比方說我取十位，相當(dāng)于進(jìn)士吧，然后最后有第一位狀員，榜眼，探花。每一個(gè)人至少管升一級(jí)，因?yàn)槲覍?shí)話實(shí)說，在民營(yíng)企業(yè)人才出來甚至比國(guó)有企業(yè)還難，民營(yíng)企業(yè)老板說了算，老板下面CEO說了算，每個(gè)方面權(quán)力非常集中，把下面人才壓制了，我后來發(fā)現(xiàn)，挺厲害，比國(guó)有企業(yè)還厲害，他們出不來，都出不來怎么辦，我想來想去，我科舉制度好，無論出生多么寒微。遇到同樣的機(jī)會(huì)，

主：你看我們尹總的動(dòng)腦筋啊，這個(gè)動(dòng)的很有意思，這個(gè)均金你覺得啊，在黃輝來之前和來之后，他所進(jìn)行的管理，最大的不一樣在什么方面

王：計(jì)劃性，黃輝應(yīng)該說，這個(gè)國(guó)際經(jīng)理人吧，所以他的計(jì)劃性很強(qiáng)，我們可以把05年的，一年的工作比方說，他可排下來，我們平時(shí)做到月度已經(jīng)很不錯(cuò)了，這一塊，計(jì)劃性的跟，比方說五年計(jì)劃，三年計(jì)劃，二年計(jì)劃，特別這一塊，黃輝這個(gè)應(yīng)該說是，但是計(jì)劃性對(duì)一個(gè)企業(yè)很有意義，所以這一點(diǎn)我覺得對(duì)我們來說，也是，包括我們的高管，高管以前這個(gè)工作計(jì)劃，周計(jì)劃有，可能月計(jì)劃都不一定完善，不定完善，這是民營(yíng)企業(yè)的弊病吧，應(yīng)該說以前。

主：黃輝，在你的角度上來說，你覺得能夠他們過去做不了就是像你這樣的計(jì)劃性，最主要的原因是什么

黃：這不是一個(gè)均瑤集團(tuán)特有的，應(yīng)該是在我認(rèn)識(shí)了很多中國(guó)企業(yè)里面一個(gè)普遍性，雖然我們?cè)瓉淼慕?jīng)濟(jì)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，但是我們這個(gè)企業(yè)計(jì)劃的能力啊是比較弱的，計(jì)劃呢是作為一個(gè)協(xié)調(diào)的機(jī)制，來協(xié)調(diào)我整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門，各個(gè)層面的發(fā)展，因?yàn)槲覀冞@個(gè)國(guó)內(nèi)的企業(yè)，我們本身，我們的商業(yè)法里面，給我們企業(yè)造成管理上的困難是非常多的，這個(gè)方面也導(dǎo)致了我們的企業(yè)他的組織結(jié)構(gòu)呢變成非常龐大和混亂，所以你根本就沒辦法把計(jì)劃做下來，計(jì)劃做下來你也實(shí)行不下去。

主：我們給在座的一次機(jī)會(huì)，現(xiàn)在假定你們現(xiàn)在要在他們兩個(gè)企業(yè)中間選擇一個(gè)，作為投奔的對(duì)象，在座的有哪些覺得咱們要投奔開科舉制的力帆集團(tuán)，愿意投奔的舉手我看看，哪位愿意跟我們說。你最看中他們什么，這位。

男：我覺得最看中就是力帆集團(tuán)那個(gè)老總說的，唯才是舉，他給了大家公平的機(jī)會(huì)，通過考試他可以顯示自己的才能，選拔人才，所以我覺得去力帆的話，能有這種公平的機(jī)會(huì)，就能得到自己想要得到的機(jī)會(huì)。

主：至少在這個(gè)時(shí)代你還能混個(gè)進(jìn)士當(dāng)當(dāng)，不錯(cuò)的。哪一位，哪一位再來跟我們分享，來，這位。

男：剛才的一個(gè)觀點(diǎn)我也是說，作為一個(gè)企業(yè)的老板，我不會(huì)用外人，但是我為什么會(huì)作為一個(gè)外人，我會(huì)去投奔力帆呢，我是想把我一個(gè)外人轉(zhuǎn)變成他的內(nèi)人，

主：你要排在第一系列。

男：我把外人先轉(zhuǎn)變成內(nèi)人，你可以看一下，中國(guó)在最繁榮的時(shí)代，他的做法是什么，盛唐時(shí)代，他把他的公主遠(yuǎn)嫁，遠(yuǎn)嫁到內(nèi)蒙，內(nèi)蒙就成了他的一個(gè)。

主；隨便問一下尹總，有女兒?jiǎn)?/p>

尹：一個(gè)兒子一個(gè)女兒。

男：對(duì)，就是說你要把你的女兒，你的兒子。你要給她找個(gè)婆家或者是給他找個(gè)老婆，你要娶老婆，作為一個(gè)企業(yè)，你把你企業(yè)的一些資源可以變成一個(gè)個(gè)的兒子和女兒，然后把他嫁給你的人，嫁給你，你找一個(gè)可以嫁的人，這是我的觀點(diǎn)。

主：好，謝謝。在座的有誰(shuí)準(zhǔn)備投奔均瑤集團(tuán)的舉手，有哪一位來跟我們分享，來，這位。

男：我為什么要選擇投奔這個(gè)均瑤，因?yàn)榫幠軌蛟诿駹I(yíng)企業(yè)普遍的采用內(nèi)舉的時(shí)候，能夠去用外部的人員，說明他已經(jīng)是能夠走在這個(gè)，其它企業(yè)的前面，不是說一定要保持五十年不變，這取于每個(gè)企業(yè)他的機(jī)會(huì)，就是說所有的外資企業(yè)都可以把我們的職業(yè)經(jīng)理人弄好，為什么民營(yíng)企業(yè)不能用好這些經(jīng)理人呢。

主：下面我們想請(qǐng)這個(gè)三位企業(yè)的老總，來告訴我們，在我們現(xiàn)在例出的這若干個(gè)權(quán)力，就是公司內(nèi)部的管理職權(quán)方面，包括了戰(zhàn)略發(fā)展，投資方向，組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)預(yù)算等等吧，這些方面，在現(xiàn)在你作為一個(gè)最高管理者，董事長(zhǎng)和總裁的分工中間，我們底下例出來了，哪些是你主管的，哪些是這個(gè)總裁主管的。

主：我們先看看尹總的，尹總你把這個(gè)亮出來，對(duì)外亮出來給我們看。您管的是戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源，兼管的是投資方向，財(cái)務(wù)預(yù)算，品牌建設(shè)，對(duì)外形象，國(guó)際合作，差不多兼管的很多啊。

尹：兼管我就是出出主意吧。

主：組織架構(gòu)你不管，這個(gè)給我們講講，你那個(gè)，你那個(gè)人力資源，你是個(gè)怎么個(gè)，像剛才你說的那些制度是不是都是你想出來的

尹：是，為什么呢，就是每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人他有一種潛意識(shí)，就是有點(diǎn)壓職員，我經(jīng)常講，就是一個(gè)小和尚的時(shí)候，是被老和尚欺負(fù)，當(dāng)時(shí)想我當(dāng)了老和尚的時(shí)候我一定要善待小和尚，但是非常遺憾，絕大多數(shù)小和尚當(dāng)了老和尚之后，仍然是欺負(fù)小和尚。所以如果這一塊我全部交給他們的話，可能有的人比他強(qiáng)，往往還出不來，所以這一塊事情呢，我一定要自己把它管起來。

主：我前面問一下，人力資源，你們公司有沒有像這個(gè)外面請(qǐng)來的什么人力資源總監(jiān)啊什么等等這樣的

尹；沒有，但是我。

主：主要就是你來管的。

尹：對(duì)，我是合作管這些的話，一般是管的虛一點(diǎn)，他們管的實(shí)一點(diǎn)，就是他們說說主意，說給我聽聽，我說行，好吧，好吧，你比如說投資方向，往往因?yàn)槲翌櫜涣四敲炊?，但是他們提出的主意，什么東西可以做，我說那行吧，比如說技術(shù)開發(fā)，我顯然不是內(nèi)行，但是我知道方向，我知道方向該怎么走。

主：好，現(xiàn)在我們看看均金的