企業(yè)經(jīng)典管理的幾大定律

100個(gè)經(jīng)典治理定律企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)進(jìn)展的關(guān)鍵。1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人2.光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才3.不值得定律：讓職員選擇自己喜愛(ài)做的工作4.蘑菇治理定律：尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律5.貝爾效應(yīng)：為有才能的下屬制造脫穎而出的機(jī)會(huì)6.酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋(píng)果7.首因效應(yīng)：幸免憑印象用人8.格雷欣法則：幸免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才10.適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?1.特雷默定律：企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才12.喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才13.大榮法則：企業(yè)生存的最大課題確實(shí)是培養(yǎng)人才14.海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人古語(yǔ)云：得人心者得天下！在企業(yè)治理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得職員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。只有真正俘獲了職員心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)往而不勝。15.南風(fēng)法則：真誠(chéng)溫暖職員16.同仁法則：把職員當(dāng)合伙人18.藍(lán)斯登定律：給職員歡樂(lè)的工作環(huán)境19.柔性治理法則：“以人為中心”的人性化治理20.坎特法則：治理從尊重開(kāi)始21.波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤22.刺猬法則：與職員保持“適度距離”23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等24.金魚(yú)缸效應(yīng)：增加治理的透明度有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃職員的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。25.鯰魚(yú)效應(yīng)：激活職員隊(duì)伍26.馬蠅效應(yīng)：激起職員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)27.羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)28.彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施29.保齡球效應(yīng)：欣賞與批判的差異30.末位淘汰法則：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰來(lái)發(fā)揮人的極限能力31.默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)32.垃圾桶理論：有效解決職員辦事拖沓作風(fēng)33.比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)34.橫山法則：激勵(lì)職員自發(fā)地工作35.肥皂水的效應(yīng)：將批判夾在贊美中36.威爾遜法則：身教重于言教37.麥克萊蘭定律：讓職員有參加決策的權(quán)力38.藍(lán)柏格定理：為職員制造必要的危機(jī)感39.赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)職員的積極性40.激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)職員41.倒金字塔治理法則：給予職員權(quán)利42.古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管溝通是治理的濃縮松下幸之助有句名言：“企業(yè)治理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，以后依舊溝通?！敝卫碚叩恼嬲ぷ鞔_實(shí)是溝通。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)治理都離不開(kāi)溝通。43.霍桑效應(yīng)：讓職員將自己心中的不滿發(fā)泄出來(lái)44.杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠(chéng)的溝通方式45.溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證46.威爾德定理：有效的溝通始于傾聽(tīng)47.踢貓效應(yīng)：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿48.雷鮑夫法則：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人49.特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神比爾·蓋茨講：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無(wú)法取得成功的?！苯ㄔO(shè)一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，已是現(xiàn)代企業(yè)生存進(jìn)展的一個(gè)差不多條件。50.華盛頓合作定律：團(tuán)隊(duì)合作不是人力的簡(jiǎn)單相加51.木桶定律：注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié)52.苛希納定律：確定最佳治理人數(shù)53.凝聚效應(yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力54.懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動(dòng)腦55.蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多余56.飛輪效應(yīng)：成功離不開(kāi)堅(jiān)持不懈的努力57.米格—25效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和決策是治理的心臟治理學(xué)家西蒙指出：“治理確實(shí)是決策?！睕Q策是企業(yè)治理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡。能夠講，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。58.儒佛爾定律：有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提59.吉德林法則：認(rèn)識(shí)到問(wèn)題就等于解決了一半60.手表定律：不讓職員無(wú)所適從61.皮爾斯定律：完善培養(yǎng)接班人制度62.羊群效應(yīng)：提升自己的推斷力，不盲目跟風(fēng)63.自來(lái)水哲學(xué)：大批量才能生產(chǎn)出廉價(jià)產(chǎn)品64.松下水壩經(jīng)營(yíng)法則：儲(chǔ)存資金，以應(yīng)付不時(shí)之需65.巴菲特定律：到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的地點(diǎn)去投資66.吉格勒定理：設(shè)定高目標(biāo)等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分67.卡貝定律：放棄有時(shí)比爭(zhēng)取更有意義68.布利丹效應(yīng)：成功始于果敢的決策69.普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延70.沃爾森法則：把信息和情報(bào)放在第一位71.哈默定律：天下沒(méi)有壞買(mǎi)賣(mài)72.隧道視野效應(yīng)：不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力73.青蛙法則：時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)74.墜機(jī)理論：依靠“英雄”不如依靠機(jī)制75.奧卡姆剃刀定律：不要把情況人為地復(fù)雜化76.帕金森定律：從自己身上找問(wèn)題創(chuàng)新是企業(yè)的生命創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力的內(nèi)核，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必定結(jié)果。企業(yè)只有創(chuàng)新才能夠打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)；只有不斷創(chuàng)新，才能在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中永久立于不敗之地。77.達(dá)維多定律：不斷制造新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰老產(chǎn)品78.路徑依靠：跳出思維定勢(shì)79.跳蚤效應(yīng)：治理者不要自我設(shè)限80.比倫定律：失敗也是一種機(jī)會(huì)[編輯]競(jìng)爭(zhēng)決勝的智慧與策略21世紀(jì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)生存的最大武器確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)。在這場(chǎng)較量中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方法、競(jìng)爭(zhēng)策略以及競(jìng)爭(zhēng)手段的治理，將成為企業(yè)決定勝敗的關(guān)鍵因素。81.犬獒效應(yīng)：讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存82.零和游戲原理：在競(jìng)爭(zhēng)與合作中達(dá)到雙贏83.快魚(yú)法則：速度決定競(jìng)爭(zhēng)成敗84.馬太效應(yīng)：只有第一，沒(méi)有第二85.生態(tài)位法則：尋求差異競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)86.猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝?gòu)?qiáng)成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)的不等式意味著1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。許多企業(yè)的失敗，往往是由于細(xì)節(jié)上沒(méi)有盡力造成的。把任何細(xì)節(jié)做到位，企業(yè)就可不能存在問(wèn)題。87.破窗效應(yīng)：及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問(wèn)題88.多米諾效應(yīng)：一榮難俱榮，一損易俱損89.蝴蝶效應(yīng)：1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗90.海恩法則：任何不安全事故差不多上能夠預(yù)防的91.王永慶法則：節(jié)約一元鈔票等于凈賺一元鈔票打好營(yíng)銷這張牌沒(méi)有成功的營(yíng)銷，就沒(méi)有成功的企業(yè)。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的最終手段，在市場(chǎng)同質(zhì)化極強(qiáng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)銷的成敗往往決定了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。92.凡勃倫效應(yīng)：商品價(jià)格定得越高越能暢銷93.“100-1=0”95.長(zhǎng)鞭效應(yīng)：加強(qiáng)供應(yīng)鏈治理96.弗里施法則：沒(méi)有職員的中意，就沒(méi)有顧客的中意97.250定律：不怠慢任何一個(gè)顧客98.布里特定理：充分運(yùn)用廣告的促銷作用99.尼倫伯格法則：成功的談判，雙方差不多上勝利者100.韋特萊法則：從不人不愿做的事做起奧格爾維定律奧格爾維定律每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，假如你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的情況。提出者：美國(guó)奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾奧格爾維定律的由來(lái)奧格爾維定律來(lái)源于如此一個(gè)故事。美國(guó)奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾維召開(kāi)了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維講："大伙兒打開(kāi)看看吧，那確實(shí)是你們自己!"因此，他們一一把娃娃打開(kāi)來(lái)看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們接著打開(kāi)，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開(kāi)最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫(xiě)的是："假如你經(jīng)常雇用比你微小的人，今后我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，假如你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰慧的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下專門(mén)深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長(zhǎng)的人才。操作實(shí)務(wù)要雇用比自己強(qiáng)的人，關(guān)鍵是找到和留住企業(yè)的"關(guān)鍵人才"找到"關(guān)鍵人才"在招聘時(shí)，盡可能的利用獵頭公司，行業(yè)內(nèi)的精英大都被獵頭公司關(guān)注。優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主高價(jià)挽留。這時(shí)可告誡"優(yōu)秀應(yīng)聘者"，挽留是臨時(shí)的，是因?yàn)樵椭髦皇且粫r(shí)刻找不到更合適的人選。要求優(yōu)秀應(yīng)聘者寫(xiě)商業(yè)打算書(shū)或者企劃書(shū)，以便了解他們對(duì)以后的方法。董事長(zhǎng)或總經(jīng)理要親自與優(yōu)秀的應(yīng)聘者"盤(pán)道（如雙方對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)）"，以進(jìn)一步了解他們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)水平。留住"關(guān)鍵人才"待遇留人。聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基一針見(jiàn)血地指出：只講"重視"，不講"待遇"，不是真正的重視人才。職業(yè)生涯規(guī)劃留人。做出優(yōu)異業(yè)績(jī)的職員，他們希望自己的職場(chǎng)事業(yè)有所進(jìn)展，更希望能被提升。假如他們看不到近期的前景，那他們就會(huì)掉頭離開(kāi)，另找前途。情感留人。企業(yè)的高管要常常地問(wèn)問(wèn)優(yōu)秀的職員：你覺(jué)得自己的工作有沒(méi)有意義？你的上級(jí)有沒(méi)有打壓你？你有什么意見(jiàn)和建議？企業(yè)高管也要常常地問(wèn)問(wèn)自己：優(yōu)秀人才取得進(jìn)步時(shí)，有沒(méi)有替他快樂(lè)，有沒(méi)有及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)他。培訓(xùn)留人。那些優(yōu)秀的職員，由企業(yè)出資送他們進(jìn)修，讓他們更上一層樓，進(jìn)一步增加自己在行業(yè)內(nèi)的價(jià)值。經(jīng)典案例美國(guó)的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著："一位明白選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息在那個(gè)地點(diǎn)。"卡耐基之因此成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人，并能發(fā)揮他們的長(zhǎng)處?？突v過(guò)："即使將我所有工廠、設(shè)備、市場(chǎng)和資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，四年之后，我將仍然是"鋼鐵大王"?？突虼巳绱俗孕牛_實(shí)是因?yàn)樗苡行У匕l(fā)揮人才的價(jià)值，善于用那些比他更強(qiáng)的人?？突M管被稱為"鋼鐵大王"，但他卻是一個(gè)對(duì)冶金技術(shù)一竅不通的門(mén)外漢，他的成功完全是因?yàn)樗吭降淖R(shí)人和用人才能--總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長(zhǎng)發(fā)明制造的人才為他服務(wù)。比如，世界知名的煉鋼工程專家之一比利?瓊斯，就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。李嘉誠(chéng)統(tǒng)領(lǐng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)，可謂人才輩出，各種精英人員齊聚一堂。在這種"強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟"的環(huán)境中，所有行政人員和非行政人員的變動(dòng)卻是所有香港大公司中最小的，高層治理人員，流失率更是低于1%。什么緣故會(huì)如此呢？李嘉誠(chéng)自我"揭秘"："第一給他好的待遇，第二給他好的前途。光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)(HaloEffect)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種阻礙人際知覺(jué)的因素。提出者：美國(guó)心理學(xué)家凱利(H.Kelly)一個(gè)人的某種品質(zhì)，或一個(gè)物品的某種特性給人以特不行的印象。在這種印象的阻礙下，人們對(duì)那個(gè)人的其他品質(zhì)，或那個(gè)物品的其他特性也會(huì)給予較好的評(píng)價(jià)。光環(huán)效應(yīng)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種阻礙人際知覺(jué)的因素。這種愛(ài)屋及烏的強(qiáng)烈知覺(jué)的品質(zhì)或特點(diǎn)，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍布滿、擴(kuò)散，因此人們就形象地稱這一心理效應(yīng)為光環(huán)效應(yīng)。和光環(huán)效應(yīng)相反的是惡魔效應(yīng)。即對(duì)人的某一品質(zhì)，或?qū)ξ锲返哪骋惶匦杂袎牡挠∠螅瑫?huì)使人對(duì)那個(gè)人的其他品質(zhì)，或這一物品的其他特性的評(píng)價(jià)偏低。名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)不難發(fā)覺(jué)，拍廣告片的多數(shù)是那些有名的歌星、影星，而專門(mén)少見(jiàn)到那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小人物。因?yàn)槊餍峭瞥龅纳唐犯菀椎玫酱蠡飪旱恼J(rèn)同。一個(gè)作家一旦出名，往常壓在箱子底的稿件全然不愁發(fā)表，所有著作都不愁銷售，這差不多上光環(huán)效應(yīng)的作用。企業(yè)如何樣才能讓自己的產(chǎn)品為大眾了解并同意？一條捷徑確實(shí)是讓企業(yè)的形象或產(chǎn)品與名人相粘連，讓名人為公司做宣傳。如此，就能借助名人的“名氣”關(guān)心企業(yè)聚攏更旺的人氣。要做到人們一想起公司的產(chǎn)品就想到與之相連的名人。阿迪達(dá)斯的足球運(yùn)動(dòng)鞋現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的足球運(yùn)動(dòng)鞋幾乎無(wú)人不知，無(wú)人不曉。然而，沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)明白，這家德國(guó)的體育用品公司是如何樣出名的。事實(shí)上，它的聞名于世，全賴于專門(mén)好地利用了奧運(yùn)會(huì)那個(gè)資源。阿迪達(dá)斯足球鞋走向世界的契機(jī)是1936年的奧運(yùn)會(huì)。這一年，公司創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒突發(fā)奇想，制作了一雙帶釘子的短跑運(yùn)動(dòng)鞋。如何樣使這種樣式特不的鞋賣(mài)個(gè)好價(jià)鈔票呢？為此阿迪頗費(fèi)了一番腦筋。他聽(tīng)到一個(gè)消息：美國(guó)短跑名將歐文斯最有希望奪冠。因此他把釘子鞋無(wú)償?shù)厮徒o歐文斯試穿，結(jié)果不出所料，歐文斯在那屆運(yùn)動(dòng)會(huì)上四次奪得金牌。當(dāng)所有的新聞媒介、億萬(wàn)觀眾爭(zhēng)睹名星風(fēng)采時(shí)，那雙造型獨(dú)特的運(yùn)動(dòng)鞋自然也特不引人注目。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，由阿迪獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的這種定名為“阿迪達(dá)斯”的新型運(yùn)動(dòng)鞋便開(kāi)始暢銷世界，成為短跑運(yùn)動(dòng)員的必備之物。以后，每逢有新產(chǎn)品問(wèn)世，阿迪總要精心選擇試穿的運(yùn)動(dòng)員和產(chǎn)品的推出時(shí)機(jī)。1954年，世界杯足球賽在瑞士進(jìn)行，年事已高的阿迪推出一個(gè)新品種--能夠更換鞋底的足球鞋。決賽那天，體育場(chǎng)一片泥濘，匈牙利隊(duì)員在場(chǎng)上踉踉蹌蹌，而穿阿迪達(dá)斯的德國(guó)隊(duì)球員卻健步如飛，并首次登上世界冠軍的寶座。阿迪達(dá)斯新型運(yùn)動(dòng)鞋又一次引起轟動(dòng)效應(yīng)，立即，整個(gè)聯(lián)邦德國(guó)乃至全世界的體育界，都成為阿迪達(dá)斯的商業(yè)舞臺(tái)，產(chǎn)品幾乎供不應(yīng)求。1970年，墨西哥世界杯足球賽開(kāi)幕，人們驚異地發(fā)覺(jué)聯(lián)邦德國(guó)名將烏韋·賽勒爾在綠茵場(chǎng)上馳騁如故。而在此之前他腿部受傷的消息已傳揚(yáng)多時(shí)，許多人都在深深地為他惋惜。阿迪專門(mén)為他趕制了一雙球鞋，使他得以重返球場(chǎng)。賽勒爾的這雙鞋自然又一次成了賽場(chǎng)新聞而傳遍世界，阿迪達(dá)斯又身價(jià)倍增地和明星的名字聯(lián)在一起。在外人看來(lái)，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋大概與冠軍有著某種必定的聯(lián)系，穿上它就意味著成功。事實(shí)上，這種必定聯(lián)系來(lái)源于阿迪多次對(duì)成功者的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)與選擇。也確實(shí)是講，只有把握好產(chǎn)品的推出時(shí)機(jī)，才能借名人聲譽(yù)創(chuàng)出名牌產(chǎn)品，而這也成為了阿迪達(dá)斯得以成功的良策。天津的飛鴿牌自行車中國(guó)天津的自行車品牌飛鴿得以揚(yáng)名海外，也是因?yàn)閷ｉT(mén)好地利用了名人效應(yīng)的結(jié)果。天津自行車廠是一家百年老廠，也是世界最大的自行車制造廠之一。它制造的飛鴿牌自行車行銷神州大地，極受消費(fèi)者歡迎。然而，作為一家世界級(jí)的自行車生產(chǎn)廠家，僅僅滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。天津自行車廠為把自己的自行車推向世界，費(fèi)了許多的勁，但都不得門(mén)徑。1989年2月，正為開(kāi)拓海外市場(chǎng)犯愁的自行車廠領(lǐng)導(dǎo)得到了一個(gè)消息：新當(dāng)選的美國(guó)總統(tǒng)布什立即訪華。領(lǐng)導(dǎo)們眼睛一亮，認(rèn)為有方法了。原來(lái)，布什夫婦是一對(duì)自行車迷，酷愛(ài)自行車運(yùn)動(dòng)。他們想從這一點(diǎn)找到打開(kāi)海外市場(chǎng)的突破口。天津自行車廠把自己的方法告訴了新華社，情愿把飛鴿牌自行車作為禮品，送給布什夫婦。新華社認(rèn)為這是個(gè)好方法，因此將那個(gè)方法又上報(bào)給了國(guó)務(wù)院。國(guó)務(wù)院對(duì)這件事十分重視，最后承諾以剛投產(chǎn)的飛鴿QF83型男車和QF84型女車作為送給布什夫婦的禮品車。當(dāng)2月25日李鵬總理將這兩輛自行車作為禮物送給布什夫婦時(shí)，他們顯然十分快樂(lè)，并當(dāng)場(chǎng)表示改日就會(huì)騎一騎。那個(gè)場(chǎng)面被全世界上百家新聞單位進(jìn)行了報(bào)道。通過(guò)新聞的傳播，飛鴿牌自行車開(kāi)始名揚(yáng)全世界。天津自行車廠抓緊時(shí)機(jī)，加快了向美國(guó)出口自行車的步伐。不久，造型新穎、性能可靠的飛鴿牌自行車就源源不斷地飛到了美國(guó)。借助于布什夫婦，飛鴿牌自行車終于打開(kāi)了海外市場(chǎng)。名人本身不能為企業(yè)制造什么價(jià)值，然而其在公眾中的無(wú)形阻礙力卻是企業(yè)求之而不得的。因此，要想使你的產(chǎn)品迅速為大眾所知，打開(kāi)銷路，最好的方法確實(shí)是找名人為你做廣告。不值得定律不值得定律簡(jiǎn)介不值得定律最直觀的表述是：不值得做的情況，就不值得做好，那個(gè)定律大概再簡(jiǎn)單只是了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人假如從事的是一份自認(rèn)為不值得做的情況，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也可不能覺(jué)得有多大的成就感。不值得定律的三個(gè)因素哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。1、價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們差不多談了專門(mén)多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。2、個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人假如做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是專門(mén)難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，假如你最初做的是打雜跑腿的工作，你專門(mén)可能認(rèn)為是不值得的，但是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就可不能如此認(rèn)為了。總結(jié)總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。假如你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)講，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中選擇一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才能夠心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)講，則要專門(mén)好地分析職員的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的確信和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)職員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓職員感受到自己所做的工作是值得的，如此才能激發(fā)職工的熱情。蘑菇治理定律蘑菇治理定律（MushroomManagement）“蘑菇治理”是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種治理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批判、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信專門(mén)多人都有過(guò)如此一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們專門(mén)多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題出更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員差不多上一視同仁，從起薪到工作都可不能有大的差不。不管你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的情況做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，關(guān)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)講，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。因此，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。古人云：“吃的苦中苦，方為人上人”“天降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨、餓其體膚”吃苦受難并非是壞事，特不是剛走向社會(huì)步入工作崗位，當(dāng)上幾天“蘑菇”，能夠消除專門(mén)多不切實(shí)際的幻想，也能夠?qū)π涡紊娜伺c事物有更深的了解，為今后的進(jìn)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！澳⒐健苯?jīng)歷關(guān)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)講猶如破繭成蝶，假如承受不起這些磨難就永久可不能成為展翅的蝴蝶，因此平和的走過(guò)生命的這一“蘑菇”時(shí)期能夠汲取經(jīng)驗(yàn)，盡快成熟起來(lái)。因此，假如當(dāng)“蘑菇”時(shí)刻過(guò)長(zhǎng)，有可能成為眾人眼中的無(wú)能者，自己也會(huì)慢慢認(rèn)同那個(gè)角色。現(xiàn)在有許多剛大學(xué)畢業(yè)的新人，放不下大學(xué)生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小情況，如端茶倒水、跑腿送報(bào)，他們?nèi)淌懿涣俗鲞@種平凡或平凡的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也確實(shí)是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習(xí)。象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負(fù)對(duì)以后充滿信心，但“一室不掃何以掃天下”連小事都不情愿做，如何能成就大事業(yè)呢？想一口吃成大胖子更是不切實(shí)際，讓我們?cè)俅我愿吒瑁骸安唤?jīng)歷風(fēng)雨如何見(jiàn)彩虹，沒(méi)有人能隨隨便便成功”讓我們?cè)凇澳⒐健钡沫h(huán)境中鍛煉自己。貝爾效應(yīng)貝爾效應(yīng)是由美國(guó)布道家、學(xué)者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會(huì)在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天賦極高，曾經(jīng)不止一個(gè)人可能講，假如他畢業(yè)后進(jìn)行晶體和生物化學(xué)的研究，一定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走了另一條道路－－－－把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引不人登上了科學(xué)高峰。貝爾效應(yīng)的啟發(fā)成功事實(shí)上并沒(méi)有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶臺(tái)塑創(chuàng)始人王永慶賣(mài)米的故事也講明了這一點(diǎn)。15歲小學(xué)畢業(yè)后，王永慶到一家小米店做學(xué)徒。不久，他用父親借來(lái)的200元鈔票做本金自己開(kāi)了一家小米店。當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買(mǎi)賣(mài)雙方差不多上見(jiàn)怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣(mài)米前都把米中的雜物揀潔凈，人們確信會(huì)更加喜愛(ài)我賣(mài)的米。他如此做了，結(jié)果這一做法深受顧客歡迎。在當(dāng)時(shí)，其他的米店都不提供上門(mén)服務(wù)，王永慶賣(mài)的米多則是因?yàn)樗兔咨祥T(mén)。他在一個(gè)本子上詳細(xì)記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門(mén)；等到顧客發(fā)薪的生活，再上門(mén)收取米款。他給顧客送米時(shí)，并非送到就算。他先幫人家將米倒進(jìn)米缸里。假如米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸刷潔凈，然后將新米倒到里面去，將舊米放在上層。如此，米就不至于因陳放過(guò)久而變質(zhì)。他那個(gè)小小的舉動(dòng)令許多顧客深受感動(dòng)，鐵了心專買(mǎi)他的米。就如此，他的生意越來(lái)越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺(tái)灣工業(yè)界的“龍頭老大”。王永慶的一系列做法差不多上當(dāng)時(shí)各米店老總不情愿或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。同樣是賣(mài)米，結(jié)果會(huì)如此不同，關(guān)鍵在于王永慶拿出了一種改變服務(wù)觀念的勇氣，同時(shí)將之付諸實(shí)施！情況大概專門(mén)小，做起來(lái)看起來(lái)也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來(lái)！英國(guó)前首相威廉?皮特英國(guó)前首相威廉?皮特依舊一個(gè)小孩時(shí)，就相信自己一定能成就一番偉業(yè)。在成長(zhǎng)過(guò)程中，不管他身在何處，不管他做些什么，不管是在上學(xué)、工作依舊娛樂(lè)，他從未放棄過(guò)對(duì)自己的信心，不斷地告訴自己應(yīng)該成功，應(yīng)該出人頭地。這種自信的觀念在他軀體的每一個(gè)細(xì)胞中生根發(fā)芽，并鼓舞著他鍥而不舍、堅(jiān)忍不拔地朝著自己的人生目標(biāo)--做一個(gè)公正睿智的政治家--前進(jìn)。22歲那年，他就進(jìn)入了國(guó)會(huì)；第二年，他就當(dāng)上了財(cái)政大臣；到25歲時(shí)，他差不多坐上了英國(guó)首相的寶座?？恐还梢晒Φ男拍?，威廉?皮特完成了自己的飛躍。英國(guó)作家夏洛蒂英國(guó)作家夏洛蒂專門(mén)小就認(rèn)定自己會(huì)成為偉大的作家。中學(xué)畢業(yè)后，她開(kāi)始向成為偉大作家的道路努力。當(dāng)她向父親透露這一方法時(shí)，父親卻講：寫(xiě)作這條路太難走了，你依舊安心教書(shū)吧。她給當(dāng)時(shí)的桂冠詩(shī)人羅伯特?騷塞寫(xiě)信，兩個(gè)多月后，她日日夜夜期待的回信如此講：文學(xué)領(lǐng)域有專門(mén)大的風(fēng)險(xiǎn)，你那適應(yīng)性的遐想，可能會(huì)讓你思緒混亂，那個(gè)職業(yè)對(duì)你并不合適。然而夏洛蒂對(duì)自己在文學(xué)方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙扎，她堅(jiān)信自己會(huì)脫穎而出。她要讓自己的作品出版。終于，她先后寫(xiě)出了長(zhǎng)篇小講《教師》、《簡(jiǎn)?愛(ài)》，成為了公認(rèn)的聞名作家。

結(jié)論不論環(huán)境如何，在我們的生命里，均埋伏著改變現(xiàn)時(shí)環(huán)境的力量。假如你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會(huì)變成你想要的模樣。你能夠達(dá)到成功的最高峰，也能夠在庸庸碌碌中悲嘆。而這一切的不同，僅僅在于你是否有成功的信念！專門(mén)多情況我們不敢做，并不在于它們難，而在于我們不敢做。事實(shí)上，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。因此，對(duì)那些講你可不能成功、你生來(lái)就不是成功者的料、成功不是為你預(yù)備的等等閑言碎語(yǔ)，你完全能夠置之不理，你要用行動(dòng)來(lái)證明自己的能力。想著成功，你的內(nèi)心就會(huì)形成為成功而奮斗的無(wú)窮動(dòng)力。不管遇到什么困難，都要堅(jiān)信自己一定能成功，那么，最終你也一定會(huì)成功。要明白，你來(lái)到世間確實(shí)是為了取得成功！酒與污水定律酒與污水定律治理學(xué)上一個(gè)有味的定律叫“酒與污水定律”，意思是一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的依舊一桶污水。顯而易見(jiàn)，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的確實(shí)是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。從酒和污水定律到人才戰(zhàn)略幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的大概確實(shí)是為了把情況搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，假如你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，"爛蘋(píng)果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者能專門(mén)快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它專門(mén)容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要緣故在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。假如擁有再多的能工巧匠，也可不能有多少像樣的工作成果。假如你的組織里有如此的一頭驢子，你應(yīng)該立即把它清除掉；假如你無(wú)力如此做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。在企業(yè)中，總難免會(huì)有污水，而污水又總會(huì)給企業(yè)帶來(lái)各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業(yè)治理者要掌握酒與污水的沖突與協(xié)調(diào)的技巧。酒和污水在一個(gè)組織中也存在著相互博弈的過(guò)程。發(fā)覺(jué)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機(jī)，是精明的企業(yè)治理者引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運(yùn)用酒和污水定律，則是組織一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的最佳途徑?，F(xiàn)代企業(yè)治理的一項(xiàng)帶有全然性的任務(wù)，確實(shí)是對(duì)團(tuán)體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標(biāo)，這確實(shí)是人才的運(yùn)作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)確實(shí)是個(gè)人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個(gè)人的行為，這就要求那個(gè)集合體內(nèi)的每個(gè)人都能發(fā)揮最大效能，以保持團(tuán)隊(duì)的整體步調(diào)一致，動(dòng)作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點(diǎn)專門(mén)難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚(yáng)起企業(yè)的奮進(jìn)之帆。啟發(fā)這是一條來(lái)自西方的治理定律，事實(shí)上在我們中國(guó)也有同理的諺語(yǔ)：一塊臭肉壞了滿鍋湯；一粒老鼠屎壞了一鍋粥；一條臭魚(yú)壞了一鍋湯。不管是來(lái)自西方的定律依舊中國(guó)的諺語(yǔ)，差不多把負(fù)面阻礙的始作俑者做了準(zhǔn)確的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭魚(yú)。這些差不多定型的東西差不多沒(méi)有改變和改造的可能。污水總不能夠成為酒吧，臭肉總不能夠成為好肉吧，老鼠屎總不能夠成為調(diào)料吧，臭魚(yú)又如何可能成為好魚(yú)？既然如此，就要及時(shí)處置，對(duì)極壞的東西不需要再抱什么幻想，農(nóng)夫和蛇的故事也同樣在給我們啟發(fā)。一個(gè)人的品質(zhì)是多年養(yǎng)成的，企業(yè)確實(shí)是在用人，不需要再背育人的義務(wù)。不合適的，不能融入企業(yè)文化的，盡快使之離開(kāi)，對(duì)企業(yè)是一個(gè)好處，對(duì)當(dāng)事者也未必不是一件好事。常言道，長(zhǎng)痛不如短痛。也有言道，該出手時(shí)就出手。如此的處置，也許企業(yè)是要付出代價(jià)的，這種代價(jià)，值！在我們的可視范圍里，要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅(jiān)決不移的盯住20%的小人。要趁那匙污水還沒(méi)發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也可不能壞了口味，反而增添了雅興，這確實(shí)是最好的效率！首因效應(yīng)==首因效應(yīng)==(primacyeffect)首因效應(yīng)，也稱為第一印象作用，或先入為主效應(yīng)。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時(shí)刻也長(zhǎng)，比以后得到的信息關(guān)于事物整個(gè)印象產(chǎn)生的作用更強(qiáng)。首因，是指首次認(rèn)知客體而在腦中留下的“第一印象”。首因效應(yīng)，是指?jìng)€(gè)體在社會(huì)認(rèn)知過(guò)程中，通過(guò)“第一印象”最先輸入的信息對(duì)客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的阻礙作用。首因效應(yīng)的理論解釋在心理學(xué)中，首因效應(yīng)也叫“第一印象”效應(yīng)。第一印象，是在短時(shí)刻內(nèi)以片面的資料為依據(jù)形成的印象，心理學(xué)研究發(fā)覺(jué)，與一個(gè)人初次會(huì)面，45秒鐘內(nèi)就能產(chǎn)生第一印象。這一最先的印象對(duì)他人的社會(huì)知覺(jué)產(chǎn)生較強(qiáng)的阻礙，同時(shí)在對(duì)方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位。近代心理學(xué)家艾賓浩斯就曾經(jīng)指出：“保持和復(fù)現(xiàn)，在專門(mén)大程度上依靠于有關(guān)的心理活動(dòng)第一次出現(xiàn)時(shí)注意和興趣的強(qiáng)度?！蓖瑫r(shí)這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會(huì)直接阻礙到以后的一系列行為。實(shí)驗(yàn)心理學(xué)究表明，外界信息輸入大腦時(shí)的順序，在決定認(rèn)知效果的作用上是不容忽視的。最先輸入的信息作用最大，最后輸入的信息也起較大作用。大腦處理信息的這種特點(diǎn)是形成首因效應(yīng)的內(nèi)在緣故。首因效應(yīng)本質(zhì)上是一種優(yōu)先效應(yīng)，當(dāng)不同的信息結(jié)合在一起的時(shí)候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會(huì)認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們適應(yīng)于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會(huì)屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。在生活節(jié)奏如同飛速奔馳的列車的現(xiàn)代社會(huì)，專門(mén)少有人會(huì)情愿花更多的時(shí)刻去了解、證實(shí)一個(gè)留給他不美好第一印象的人。如何把握首因效應(yīng)首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷、社交經(jīng)驗(yàn)的豐富程度有關(guān)。假如個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷豐富、社會(huì)閱歷深厚、社會(huì)知識(shí)充實(shí)，則會(huì)將首因效應(yīng)的作用操縱在最低限度；另外，通過(guò)學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識(shí)首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評(píng)價(jià)，一般都只是在依據(jù)對(duì)象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也確實(shí)是講，第一印象并不是無(wú)法改變，并不是難以改變的。關(guān)于這種因信息輸入的順序而產(chǎn)生的效應(yīng)的現(xiàn)象，有種種不同的緣故解釋。一種解釋認(rèn)為，最先同意的信息所形成的最初印象，構(gòu)成腦中的核心知識(shí)或經(jīng)歷圖式。后輸入的其他信息只是被整合到那個(gè)經(jīng)歷圖式中去，即這是一種同化模式，后續(xù)的信息被同化進(jìn)了由最先輸入的信息所形成的經(jīng)歷結(jié)構(gòu)中，因此，后續(xù)的新的信息也就具有了先前信息的屬性痕跡。另一種解釋是以注意機(jī)制原理為基礎(chǔ)的，該解釋認(rèn)為，最先同意的信息沒(méi)有受到任何干擾地得到了更多的注意，信息加工精細(xì)；而后續(xù)的信息則易受忽視，信息加工粗略。首因效應(yīng)的運(yùn)用首因效應(yīng)確實(shí)是講人們依照最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍?duì)后來(lái)獲得的新信息的解釋。實(shí)驗(yàn)證明，第—印象是難以改變的。因此在日常交往過(guò)程中，尤其是與不人的初次交往時(shí)，一定要注意給不人留下美好的印象。第一印象要緊是依靠性不、年齡、體態(tài)、姿勢(shì)、談吐、面部表情、衣著裝扮等，推斷一個(gè)人的內(nèi)在素養(yǎng)和個(gè)性特征。首因效應(yīng)在人際交往中對(duì)人的阻礙較大，是交際心理中較重要的名詞。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對(duì)方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。我們常講的“給人留下一個(gè)好印象”，一般確實(shí)是指的第一印象，那個(gè)地點(diǎn)就存在著首因效應(yīng)的作用。因此，在交友、招聘、求職等社交活動(dòng)中，我們能夠利用這種效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。因此，這在社交活動(dòng)中只是一種臨時(shí)的行為，更深層次的交往還需要您的硬件完備。這就需要你加強(qiáng)在談吐、舉止、修養(yǎng)、禮節(jié)等各方面的素養(yǎng)，不然則會(huì)導(dǎo)致另外一種效應(yīng)的負(fù)面阻礙，那確實(shí)是近因效應(yīng)。要做到這一點(diǎn)，首先，要注重儀表風(fēng)度，—般情況下人們都情愿同衣著潔凈整齊、落落大方的人接觸和交往。其次，要注意言談舉止，言辭幽默，侃侃而談，不卑不亢，舉止優(yōu)雅，定會(huì)給人留下難以忘懷的印象。首因效應(yīng)在人們的交往中起著特不微妙的作用，只要能準(zhǔn)確地把握它，定能給自己的事業(yè)開(kāi)創(chuàng)良好的人際關(guān)系氛圍。格雷欣法則格雷欣法則（Gresham'sLaw）400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)覺(jué)了一有味現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即良幣，必定退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場(chǎng)。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。格雷欣法則的推廣格雷欣法則是硬幣流通時(shí)期的一種貨幣現(xiàn)象。但隨著時(shí)代變遷，硬幣被紙制貨幣所代替。第一代紙幣是信用貨幣，其要緊的、完善的形式是銀行發(fā)行的銀行券。它是銀行的債務(wù)憑證，承諾其持有人可隨時(shí)向發(fā)行人兌換所規(guī)定的硬幣。因此，這一種紙幣叫做可兌換紙幣。第二代紙幣是由銀行券蛻化而成的不可兌換紙幣，它通常由中央銀行發(fā)行，強(qiáng)制通用，本身價(jià)值微乎其微，能夠認(rèn)為是純粹的貨幣符號(hào)。如此，當(dāng)硬幣與可兌換紙幣混用時(shí)，它們的良劣如何區(qū)分呢？英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾（A.Marshall,1842-1924）在其《貨幣、信用與商業(yè)》一書(shū)中寫(xiě)道："'可兌換的'紙幣--即確信能夠隨時(shí)兌換成金幣（或其它本位硬幣）的紙幣--對(duì)全國(guó)物價(jià)水平的阻礙，幾乎和面值相等的本位硬幣一樣。因此，哪怕對(duì)這種紙幣十足地兌換成本位硬幣的能力稍有懷疑，人們就會(huì)對(duì)它存有戒心；假如它不再十足兌現(xiàn)，則其價(jià)值就將跌到表面上它所代表的黃金（或白銀）的數(shù)量以下。"顯然，硬幣是良幣，可兌換紙幣是劣幣。在正常情況下，兩者完全一樣，但當(dāng)紙幣兌換成硬幣發(fā)生困難時(shí)，其名義價(jià)值就會(huì)貶值，嚴(yán)峻時(shí)就會(huì)發(fā)生"擠兌"。這時(shí)，紙幣被賣(mài)方拒收，流通困難，從而迫使其持有人不得不擁擠地向發(fā)行銀行要求兌換硬幣。這種情況，實(shí)際上宣告格雷欣法則的失效，即差不多不是作為劣幣的紙幣代替硬幣，而是相反，人們將持有硬幣以代替紙幣。在那個(gè)地點(diǎn)，賣(mài)方也從消極被動(dòng)地同意劣幣轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地拒收。再如，二戰(zhàn)后，布雷頓森林體系國(guó)際貨幣制度下，美元與黃金掛鉤，規(guī)定黃金官價(jià)為每盎司３５美元。如此，美元以黃金作后盾，開(kāi)始順利地在全球流通。但隨著美元由"美元荒"轉(zhuǎn)變?yōu)?美元過(guò)剩"，外國(guó)商人在同美國(guó)做生意時(shí)，就慢慢情愿同意黃金而不情愿同意美元。這時(shí)，各國(guó)政府和中央銀行也紛紛向美國(guó)要求以美元兌換黃金。最終，迫使美國(guó)宣布停止以官價(jià)兌換黃金，導(dǎo)致布雷頓森林體系的崩潰。這也是紙幣形式的美元被拒收和造成各國(guó)向美國(guó)"擠兌"，從而出現(xiàn)格雷欣法則失效的事例。從上述可知，硬幣與可兌換紙幣混用時(shí)，格雷欣法則仍在發(fā)生作用，但其風(fēng)險(xiǎn)增大，即當(dāng)劣幣驅(qū)逐良幣的作用發(fā)揮到極端時(shí)，往往就會(huì)走向反面，造成格雷欣法則失效，并促使賣(mài)方主動(dòng)采取拒收行為。格雷欣法則的逆反現(xiàn)象在當(dāng)前牙買(mǎi)加國(guó)際貨幣體系下，黃金非貨幣化，世界各國(guó)的貨幣都蛻化成第二代的不可兌換紙幣。這時(shí)候，兩種紙幣的良劣如何區(qū)分呢？已知區(qū)不金屬貨幣良劣的標(biāo)準(zhǔn)是按它們的實(shí)際價(jià)值。然而兩種紙幣差不多上貨幣符號(hào)，無(wú)法比較價(jià)值，只是紙幣購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)卻有實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力，這就成為它們的實(shí)際價(jià)值。其理論依據(jù)確實(shí)是一價(jià)定律。它是講："在商品經(jīng)濟(jì)中，相同（同質(zhì)、同量）商品，如不計(jì)算交易費(fèi)用，在各地應(yīng)以同一價(jià)格出售。"反過(guò)來(lái)講，同一價(jià)值的貨幣，如不計(jì)算交易費(fèi)用，也應(yīng)在各地買(mǎi)到等量的商品。外匯交易中的購(gòu)買(mǎi)力平價(jià)講，確實(shí)是一價(jià)定律的直接延伸。因此，依照紙幣所購(gòu)得商品的多寡或外匯匯率的高低，就能推斷出它們的良劣。例如，美元與港元相比，美元是良幣，港元是劣幣；港元與人民幣相比，港元是良幣，人民幣則是劣幣。當(dāng)幾種不可兌換紙幣同在一地流通時(shí)，就會(huì)發(fā)生令人費(fèi)解的格雷欣法則逆反現(xiàn)象，即出現(xiàn)"良幣驅(qū)逐劣幣"的貨幣現(xiàn)象。這能夠有下列多個(gè)事例加以證明：１．解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，陜甘寧邊區(qū)政府發(fā)行了自己的"邊幣"，然而始終不能驅(qū)逐國(guó)民黨政府的"法幣"。由于邊區(qū)經(jīng)濟(jì)十分微小，因此邊幣是劣幣，而法幣是良幣。在邊區(qū)與國(guó)統(tǒng)區(qū)交界地帶，兩種貨幣都在使用，但商人一般直接使用法幣在邊區(qū)購(gòu)買(mǎi)商品，或者在邊區(qū)貿(mào)易中出售商品后盡量直接收取法幣。如此，在邊區(qū)貿(mào)易中法幣就部分地代替了邊幣使用，明顯是"良幣驅(qū)逐劣幣"現(xiàn)象。２．深圳特區(qū)在建立初期，曾經(jīng)同意港元、外匯券和人民幣三種貨幣同時(shí)流通。在深圳的商店中大部分商品也是三種標(biāo)價(jià)，從收回貨幣的情況看，港元大約占３０％，外匯券占２０％。如此，也講明作為良幣的港元和外匯券就把人民幣從流通領(lǐng)域驅(qū)逐出５０％，也出現(xiàn)了"良幣驅(qū)逐劣幣"現(xiàn)象。３．上世紀(jì)９０年代蘇聯(lián)解體，盧布曾三改面值并嚴(yán)峻貶值，從原來(lái)的約０．６５盧布兌１美元貶值到５０００－６０００盧布兌１美元的悲慘境地。因此，在我國(guó)與俄羅斯的邊境貿(mào)易中，雙方商販均樂(lè)意用人民幣而不同意盧布。那個(gè)地點(diǎn)，人民幣是良幣，盧布是劣幣，顯然也是"良幣驅(qū)逐劣幣"的現(xiàn)象。關(guān)于格雷欣法則的逆反現(xiàn)象，如何從理論上加以解釋？我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家爭(zhēng)論不休，事實(shí)上是兩種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為不可兌換紙幣沒(méi)有實(shí)際價(jià)值，其流通規(guī)律與硬幣流通規(guī)律剛好相反，因此對(duì)硬幣講是劣幣驅(qū)逐良幣的規(guī)律，就反過(guò)來(lái)變成良幣驅(qū)逐劣幣的規(guī)律。這種觀點(diǎn)未能解釋清晰紙幣與硬幣兩者流通規(guī)律相反的道理。他可能引用馬克思論物價(jià)對(duì)金幣與紙幣不同關(guān)系的話作論據(jù)。原話是"已知商品的交換價(jià)值。流通的金量決定于金的自己價(jià)值，而紙票的價(jià)值卻決定于流通的紙票的數(shù)量。流通的金量隨著商品價(jià)格漲跌而增減，而商品價(jià)格卻大概是隨著流通中紙票數(shù)量的變動(dòng)而漲跌"。盡管，馬克思在那個(gè)地點(diǎn)清晰講明金幣與紙幣對(duì)決定物價(jià)的相反作用，但并不能據(jù)以講明格雷欣法則的逆反現(xiàn)象。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為表面上"良幣驅(qū)逐劣幣"的現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上仍是格雷欣法則的要求。只是這是從出售商品的商人角度立論，改變?cè)瓉?lái)從買(mǎi)方角度作解釋。因此，在不兌換紙幣作為流通手段時(shí)，使用哪種貨幣差不多不再取決于購(gòu)買(mǎi)者的意愿，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪壅叩膹?qiáng)制要求--不付良幣就不賣(mài)給你好東西。我們認(rèn)為，第二種觀點(diǎn)符合使用貨幣歷史，即：使用硬幣→使用硬幣與可兌換紙幣→使用不可兌換紙幣；與其相應(yīng)，使用貨幣者的行為也逐步轉(zhuǎn)變，即：買(mǎi)方主動(dòng)用劣幣購(gòu)物→買(mǎi)方接著用劣幣購(gòu)物但賣(mài)方開(kāi)始主動(dòng)拒收→賣(mài)方主動(dòng)要求同意良幣拒收劣幣。因此，良幣驅(qū)逐劣幣只是劣幣驅(qū)逐良幣在新環(huán)境中的新形式，是同一定律的正反兩面。如此，依照我們研究，格雷欣法則并非只與"劣幣驅(qū)逐良幣"等義。該定律的全過(guò)程事實(shí)上應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)歷史時(shí)期，即：劣幣驅(qū)逐良幣時(shí)期--格雷欣法則失效的混亂時(shí)期--良幣驅(qū)逐劣幣時(shí)期。在這些時(shí)期中，買(mǎi)賣(mài)雙方行為的主動(dòng)性也有相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。這種行為的轉(zhuǎn)變完全符合奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家米塞斯（L.E.Vonmises,1881-1973）所講"經(jīng)濟(jì)理論確實(shí)是一般的人類行為的理論"。因此，經(jīng)濟(jì)學(xué)許多規(guī)律能夠從人們的合理行為中找到解釋。只有如此理解，才符合對(duì)該法則全面和科學(xué)的認(rèn)識(shí)。適才適所法則適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙稀＿m才適所法則的啟發(fā)做好人力資源配置是人力資源治理的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單地講確實(shí)是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源治理的中心任務(wù)。關(guān)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)；第二種確實(shí)是人性面激勵(lì)。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握職員的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)進(jìn)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。應(yīng)該看到，不僅治理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長(zhǎng)和素養(yǎng)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級(jí)的要求。同類專長(zhǎng)和素養(yǎng)的人才，其能力又有大小、強(qiáng)弱之區(qū)不。因此，使用人才不僅要注意崗位和人才的不同質(zhì)的方面，還要注意其量的方面。比如講，同樣類型的崗位里有三副不同重量的擔(dān)子：２００斤、１００斤、５０斤，這就要選擇相應(yīng)能量的人去承擔(dān)。如此既使各種人才的效能得到充分發(fā)揮，又使整體工作獲得最佳效益；既可幸免能挑２００斤的人去挑１００斤或５０斤而窩工白費(fèi)，又可幸免只能挑５０斤的人牽強(qiáng)去挑１００斤或２００斤而壓斷腰，完不成任務(wù)。還應(yīng)該看到，人才與崗位的能級(jí)對(duì)應(yīng)不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)的崗位要求隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科技的進(jìn)展而進(jìn)展，隨著企業(yè)生產(chǎn)的進(jìn)展而進(jìn)展，人的才能和精力隨著年齡的增長(zhǎng)和所受教育、鍛煉的積存而演變。企業(yè)的治理工作應(yīng)當(dāng)按照這兩個(gè)方面的變化做出相應(yīng)的調(diào)整和更換，以實(shí)現(xiàn)能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。談到用才，大多企業(yè)把多數(shù)只是職員當(dāng)作企業(yè)機(jī)器上的某個(gè)零件，僅只利用單一方面的工作能力，可能人的價(jià)值十分之一都沒(méi)有發(fā)揮到位，幾十個(gè)人往往還不如一臺(tái)機(jī)器。要發(fā)揮人的價(jià)值就不要忘了以下四點(diǎn)：第一，不要忘了人是有頭腦的動(dòng)物，考慮體現(xiàn)出了人的最大價(jià)值。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)讓他的職員去關(guān)心企業(yè)考慮問(wèn)題，把這些大腦用活了，正確的決策多了，企業(yè)的核心價(jià)值也就體現(xiàn)出來(lái)了。第二，要給人才做事的空間。空間關(guān)于人才是最重要的，沒(méi)有空間就留不住人才的。企業(yè)的治理者確實(shí)要學(xué)學(xué)劉備哭著眼淚去請(qǐng)孔明的精神，沒(méi)有實(shí)力就要學(xué)會(huì)把空間放手讓有能力的人去做，在好的空間下，讓人才在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)貢獻(xiàn)最大的能量。第三，把人才的熱情發(fā)揮出來(lái)。職員投入熱情做事和被制度壓迫做事完全是兩種效果，特不在銷售上是最明顯的，假如你能把人才的熱情發(fā)揮出來(lái)，那么同樣的工作時(shí)刻他給你制造的財(cái)寶要多得多。第四，用活整個(gè)企業(yè)的關(guān)系資源。關(guān)系制造價(jià)值，治理者往往簡(jiǎn)單的認(rèn)為只有他們才有這些資源，事實(shí)上錯(cuò)了，每個(gè)職員都有這種資源，若能發(fā)揮到所有職員的層次，那么激發(fā)出的力量將是驚人的?？傊R(shí)才、用才，并做到人盡其才是企業(yè)治理專門(mén)難的一個(gè)命題，以上觀點(diǎn)僅只是本人的一點(diǎn)淺見(jiàn)而已。特雷默定律英國(guó)治理學(xué)家E?特雷默提出特雷默定律：每個(gè)人的才華盡管高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，如此才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢(shì)必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒(méi)有無(wú)用的人，只有可不能用人的人。特雷默定律的例子在一次宴會(huì)上，唐太宗對(duì)王琺講:“你善于鑒不人才，尤其善于評(píng)論?你不妨從房玄齡等人開(kāi)始，都一一做些評(píng)論，評(píng)一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?”王琺回答講:“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡所明白的事沒(méi)有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡?常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜專門(mén)丟面子，這方面我比不上魏征?文武全才，既能夠在外帶兵打仗做將軍，又能夠進(jìn)入朝廷搞治理?yè)?dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖?向皇上報(bào)告國(guó)家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博?處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄?至于批判貪官污吏，表?yè)P(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂(lè)，這方面比起其他幾位能人來(lái)講，我也有一日之長(zhǎng)?”唐太宗特不贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都講這些評(píng)論是正確的?從王琺的評(píng)論能夠看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng);但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)國(guó)家繁榮強(qiáng)盛?每個(gè)人的才華盡管高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，如此才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢(shì)必造成沖突的加劇，這是我們選擇人才時(shí)要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。正確對(duì)待人才的“長(zhǎng)”與“短”因此，由于人之長(zhǎng)短各有所側(cè)重，有些人能最大限度地凸顯自身優(yōu)勢(shì)，且能較好地隱藏其不足之處；相反，有些人彰顯在外的確實(shí)是其缺點(diǎn)，而其優(yōu)點(diǎn)往往不容易被發(fā)覺(jué)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能單憑其表象就對(duì)下屬職員作出定性，確定孰優(yōu)孰劣，而要善于發(fā)掘其背后潛藏著的一面。要把問(wèn)題看深看遠(yuǎn)，要進(jìn)行綜合評(píng)估。一方面不能夸大其優(yōu)勢(shì)無(wú)視其不足，亦不可只見(jiàn)其缺點(diǎn)，不見(jiàn)其優(yōu)點(diǎn)，走入以短掩長(zhǎng)的誤區(qū)。水晶剛出土?xí)r，是一塊黑乎乎的東西，若據(jù)此推斷是廢物而扔掉，豈不惋惜？不可否認(rèn)，企業(yè)中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達(dá)、性格木訥，不善廣結(jié)人緣，只是勤勤懇懇地做好手頭的工作，是專門(mén)容易被忽略的角色。領(lǐng)導(dǎo)若能深入其中，做一些適當(dāng)?shù)挠^看與了解，就有可能發(fā)覺(jué)他原來(lái)在某一技術(shù)領(lǐng)域是個(gè)行家。相反，假如領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有發(fā)掘潛在人才的觀念或視力，或者看不到一個(gè)人的短處在一定程度上能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)的客觀事實(shí)，而只是輕易認(rèn)定“某某無(wú)用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長(zhǎng)之大忌。“一葉障目，不見(jiàn)泰山”，就不可能達(dá)到企業(yè)人力資源的最有效配置，為企業(yè)制造新高奠定最為穩(wěn)固可靠的基礎(chǔ)。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才會(huì)促使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中蒸蒸日上。世間沒(méi)有無(wú)用的人，只有可不能用人的領(lǐng)導(dǎo)。由此可見(jiàn)“用人之道”的博大精深，奧妙無(wú)窮。特雷默定律的啟發(fā)現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)國(guó)家如此，企業(yè)亦然。如何科學(xué)、合理、有效地惟才是用，是擺在企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前的首要難題。企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才。沒(méi)有無(wú)用的人才，只有可不能用人才的領(lǐng)導(dǎo)者。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要明白如何發(fā)揮他們的最大特長(zhǎng)，明白如何充分利用他們的特點(diǎn)，甚至“變廢為寶”。凡事都有一個(gè)安置的地點(diǎn)，一切都在它應(yīng)在的地點(diǎn)。會(huì)用人既是最大的本領(lǐng)，也是一門(mén)藝術(shù)。它需要具備伯樂(lè)的智慧，既要通曉人性的各種弱點(diǎn)，又要明白得運(yùn)用為人處世的種種技巧。正所謂，磨刀不誤砍柴工。身為企業(yè)的帶頭人，花點(diǎn)時(shí)刻和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯(cuò)了人，不但可不能給企業(yè)帶來(lái)任何效益，反而會(huì)越幫越忙，而用對(duì)了人，將使你的工作更加輕松自如。喬布斯法則出自MBA智庫(kù)百科(/)喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才一位出色的人才能頂50名平凡的職員。提出者：美國(guó)蘋(píng)果電腦公司老總史蒂夫·喬布斯點(diǎn)評(píng)：寧要一個(gè)諸葛亮,不要三個(gè)臭皮匠。喬布斯法則喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才。喬布斯講，他花了半輩子時(shí)刻才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。他在最近一次講話中講：“我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平凡的職員，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂５０名?！庇捎谔O(píng)果公司需要有創(chuàng)意的人才，因此喬布斯講，他大約把四分之一的時(shí)刻用于招募人才。高級(jí)治理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而關(guān)于新成立的富有活力的公司來(lái)講，其創(chuàng)建者通常在選擇職員時(shí)十分認(rèn)真，老總親臨招聘現(xiàn)場(chǎng)，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。經(jīng)典案例微軟公司網(wǎng)羅一流人才秘訣微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現(xiàn)在，比爾·蓋茨仍會(huì)親自打電話給微軟看中的大學(xué)畢業(yè)生，問(wèn)對(duì)方有無(wú)興趣來(lái)工作。普力爵強(qiáng)調(diào)，高層主管假如不參與招聘流程，其他人就會(huì)認(rèn)為高層不在乎人才。假如高層主管都不在乎人才，還有誰(shuí)會(huì)在乎？IBM重用“野鴨”美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在那個(gè)公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經(jīng)理沃森,把丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一段名言,作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，然而一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無(wú)法海闊天空地自由飛行了?！蔽稚瓘?qiáng)調(diào):“關(guān)于那些我并不喜愛(ài)、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所查找的確實(shí)是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、有點(diǎn)野性，以及直言不諱的人。假如你能在你的周圍發(fā)掘許多如此的人，并能耐心地聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，那你的工作就會(huì)處處順利?！蔽稚褎?chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)職員制造發(fā)明，不斷地進(jìn)展新技術(shù)產(chǎn)品，取得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛進(jìn)展的基石和動(dòng)力。通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊荆涓呒?jí)主管都直接參與人才的招募過(guò)程，并親自主持一些面談。以實(shí)際行動(dòng)重視人才。久負(fù)盛名的沃頓商學(xué)院負(fù)責(zé)職業(yè)開(kāi)發(fā)的安德魯?亞當(dāng)斯講：“公司不能只是在口頭上講引進(jìn)人才多么重要，卻又不采取實(shí)際行動(dòng)。公司的高級(jí)主管應(yīng)當(dāng)參與人才招聘活動(dòng)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)親自出馬，勢(shì)必使求職者從心理上感到一種中意和欣慰，這對(duì)消除他們對(duì)洋老總的心理障礙大有好處。選擇更優(yōu)秀的人才。老總親自出馬，能在招聘會(huì)上引起許多人的關(guān)注，因此也能吸引更多的應(yīng)聘者。如此，選擇余地大大增加，有利于選到更優(yōu)秀的人才。一些高級(jí)治理人員講，他們的招聘程序不同于專職的招聘人員負(fù)責(zé)人事關(guān)系的部門(mén)總是在查找能填補(bǔ)某些職位空缺的人員，而老總和高級(jí)治理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。提高招聘效率。老總親臨招聘現(xiàn)場(chǎng)，與求職者面對(duì)面地直接交談，能從心理素養(yǎng)、外語(yǔ)水平、專業(yè)知識(shí)等方面對(duì)他們進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核。這不僅幸免了過(guò)去招聘過(guò)程中的某些失誤，同時(shí)也簡(jiǎn)化了篩選過(guò)程，節(jié)約了人力物力，特不是節(jié)約了寶貴的時(shí)刻。使職員感到親和力。老總親自參加人才招聘，等于向求職者發(fā)出了如此的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層治理人員。假如求職者在被招聘往常就有機(jī)會(huì)和高層治理人員交談，那么他們就會(huì)認(rèn)為，當(dāng)自己成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。此外，高級(jí)治理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而關(guān)于新成立的富有活力的公司來(lái)講，其創(chuàng)建者通常在選擇職員時(shí)十分認(rèn)真，老總親臨招聘現(xiàn)場(chǎng)，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。大榮法則人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和進(jìn)展的命脈，企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即企業(yè)的繁榮。企業(yè)以后的生存和進(jìn)展應(yīng)著眼對(duì)人才的培養(yǎng)。“大榮法則”的由來(lái)號(hào)稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司創(chuàng)建于1957年。初創(chuàng)時(shí)的大榮公司只是大坂的一家小百貨店，職工13人，后來(lái)擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)糖果、餅干等食品和百貨、大榮公司的經(jīng)營(yíng)決策是：重視對(duì)人才的培養(yǎng)，由此走上了成功的道路。大榮公司提出的“企業(yè)生存的最大課題確實(shí)是培養(yǎng)人才”，被人們稱為“大榮法則”。經(jīng)典案例為適應(yīng)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的潮流和我國(guó)加入WTO的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在紛紛招攬人才、大打人才戰(zhàn)、然而，目前許多企業(yè)過(guò)分看重從外部吸引人才，卻忽略了對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，而春蘭集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者卻深知，一家企業(yè)不但需要用好人才，更要培養(yǎng)好人才。由于現(xiàn)有人才熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的生機(jī)和活力。中國(guó)加入WTO后，春蘭集團(tuán)把企業(yè)的進(jìn)展方向從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)外，把培養(yǎng)國(guó)際化人才放在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的首位。圍繞這一目標(biāo)，春蘭集團(tuán)要緊從三個(gè)方面做好專業(yè)技術(shù)人員的接著教育工作。一是制造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。1998年，春蘭投資6000萬(wàn)元建成國(guó)內(nèi)第一所企業(yè)大學(xué)——春蘭學(xué)院，院內(nèi)設(shè)置了一整套的語(yǔ)音室、微機(jī)室和實(shí)驗(yàn)室等，并配備了健全的教師隊(duì)伍。二是建立完善的培訓(xùn)制度。春蘭有完善的全員培訓(xùn)打算，所有職員每年必須參加相應(yīng)的接著教育，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的要求更為嚴(yán)格?！洞禾m科技工作條例》規(guī)定所有的專業(yè)技術(shù)人員每年必須參加100課時(shí)以上的專業(yè)培訓(xùn)。《春蘭職工培訓(xùn)制度規(guī)定》中規(guī)定對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)教育要進(jìn)行相應(yīng)考核，并將考核結(jié)果存入個(gè)人檔案，作為年終考核和服務(wù)晉升的依據(jù)之一。2001年春蘭專業(yè)技術(shù)人員赴國(guó)外進(jìn)修150多人次，參加國(guó)內(nèi)高級(jí)技術(shù)與治理方面的研討班、培訓(xùn)班120多人次，組織內(nèi)部培訓(xùn)和進(jìn)修4000多人次。三是與聞名高校合作，共同培養(yǎng)人才。為有效提高專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水平，提高企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，春蘭與國(guó)內(nèi)外一些聞名高校建立了長(zhǎng)期合作的關(guān)系，如美國(guó)麻省理工學(xué)院、南京大學(xué)、上海交大和上海理工大學(xué)等，充分利用高校的理論優(yōu)勢(shì)和最新技術(shù)成果為技術(shù)人員充電，各高校為春蘭培養(yǎng)了MBA、國(guó)際貿(mào)易、制冷、計(jì)算機(jī)、電子、廣告策劃和人力資源治理等10余個(gè)專業(yè)的數(shù)百名各類人才，大大提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是由于重視人才的不斷培養(yǎng)，春蘭從一個(gè)年產(chǎn)值不足1000萬(wàn)的小型企業(yè)，迅速進(jìn)展成年產(chǎn)30多個(gè)億的國(guó)家級(jí)大型企業(yè)，中國(guó)最大的空調(diào)基地，世界七大空調(diào)生產(chǎn)基地之一，形成由24家法人企業(yè)組成，擁有家電、自動(dòng)車、投資貿(mào)易三大支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)行科工貿(mào)結(jié)合的跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，以公有制為主體的混合所有制大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了春蘭進(jìn)展的“核裂變”。而春蘭培養(yǎng)人才的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，特不是關(guān)于加入WTO后的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，緊貼時(shí)代需求，培養(yǎng)好現(xiàn)有人才，充分挖掘他們的潛力，是保證企業(yè)持續(xù)進(jìn)展、有效參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一條快捷、高效的途徑。治理智慧在企業(yè)的進(jìn)展中，設(shè)備條件的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有職員素養(yǎng)的提高重要。要提高職員的素養(yǎng)，就要隨時(shí)隨地的開(kāi)展職員教育與培訓(xùn)工作，啟發(fā)職員的思想，更新職員的技術(shù)。人才建設(shè)是任何一個(gè)企業(yè)生存、進(jìn)展的重中之重，沒(méi)有了人才，一切都無(wú)從談起，因此，對(duì)人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過(guò)弱則無(wú)潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是如此。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。關(guān)于一個(gè)單位來(lái)講，重要的是要通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力?，F(xiàn)在專門(mén)多知名企業(yè)都提出如此的人力資源治理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。從歷史體驗(yàn)海潮效應(yīng)公元前314年，燕國(guó)發(fā)生了內(nèi)亂，臨近的齊國(guó)乘機(jī)出兵，侵占了燕國(guó)的部分領(lǐng)土。燕昭王當(dāng)了國(guó)君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國(guó)，奪回失去的土地。盡管燕昭王有如此的號(hào)召，但并沒(méi)有多少人投奔他。因此，燕昭王就去向一個(gè)叫郭隗的人請(qǐng)教，如何樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個(gè)故事講：從前有一位國(guó)君，情愿用千金買(mǎi)一匹千里馬。但是3年過(guò)去了，千里馬也沒(méi)有買(mǎi)到。這位國(guó)君手下有一位不出名的人，自告奮勇請(qǐng)求去買(mǎi)千里馬，國(guó)君同意了。那個(gè)人用了3個(gè)月的時(shí)刻，打聽(tīng)到某處人家有一匹良馬。但是，等他趕到這一家時(shí)，馬差不多死了。因此，他就用500金買(mǎi)了馬的骨頭，回去獻(xiàn)給國(guó)君。國(guó)君看了用專門(mén)貴的價(jià)鈔票買(mǎi)的馬骨頭，專門(mén)不快樂(lè)。買(mǎi)馬骨的人卻講，我如此做，是為了讓天下人都明白，大王您是真心實(shí)意地想出高價(jià)鈔票買(mǎi)馬，并不是欺騙不人。果然，不到一年時(shí)刻，就有人送來(lái)了3匹千里馬。郭隗講完上面的故事，又對(duì)燕昭王講：“大王要是真心想得人才，也要像買(mǎi)千里馬的國(guó)君那樣，讓天下人明白你是真心求賢。你能夠先從我開(kāi)始，人們看到像我如此的人都能得到重用，比我更有才能的人就會(huì)來(lái)投奔你?！毖嗾淹跽J(rèn)為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。并讓他修建了“黃金臺(tái)”，作為招納天下賢士人才的地點(diǎn)。消息傳出去不久，樂(lè)毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國(guó)家來(lái)到燕國(guó)。通過(guò)20多年的努力，燕國(guó)終于強(qiáng)盛起來(lái)，終于打敗了齊國(guó)，奪回了被占據(jù)的土地。用買(mǎi)馬骨的方法來(lái)買(mǎi)得千里馬，用修建黃金臺(tái)的方法來(lái)吸引天下的人才，所運(yùn)用的差不多上用人中的一種海潮效應(yīng)。人才乃強(qiáng)國(guó)之本。求賢納士，選人用才，貴在誠(chéng)心實(shí)意。燕昭王采納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠(chéng)心，因此四方賢士紛至沓來(lái)，燕國(guó)由此日漸強(qiáng)盛，給后人留下了深刻的啟發(fā)。作為一個(gè)組織，必須通過(guò)調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力，同時(shí)加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的組織文化，吸引外來(lái)人才加入?，F(xiàn)在專門(mén)多知名企業(yè)都提出如此的人力資源治理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。完善人才激勵(lì)機(jī)制在人力資源治理中，如何設(shè)計(jì)激勵(lì)模式是重大的課題。隨著信息流淌量加大和逐步建立社會(huì)化的健全的人才市場(chǎng)，人才流淌靠行政手段是行不通的，而且資方往往會(huì)陷入法律糾紛。因此，必須要建立靠薪酬來(lái)配置企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制，特不是要考慮對(duì)人才的激勵(lì)力度，形成“海潮效應(yīng)”。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。1、物質(zhì)激勵(lì)為要緊模式。由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是差不多需求，因此物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的要緊模式，在我國(guó)，由于職工收入較低，因此更是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得特不普遍的一種激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)要緊是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能。一是用拉開(kāi)檔次的方法，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司的工資改革中差不多體現(xiàn)了出來(lái)。二是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供酬勞(使這一部分的收入占職員收入的相當(dāng)比例。三是可實(shí)行薪酬沉淀制度，留住人才。能夠?qū)λ鶎俣?jí)單位的領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵技術(shù)人員實(shí)行年薪制，實(shí)行年薪沉淀制度，其年薪當(dāng)年只能拿走一小部分，其余在以后幾年之后兌付。假如有人提早離開(kāi)或工作上出現(xiàn)問(wèn)題，他的沉淀工資是不能全部拿走的。如此能夠留著人才，也能夠使他們安心工作，盡心工作。四是完善多種分配機(jī)制。對(duì)不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門(mén)應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。比如機(jī)關(guān)與基層單位的治理和技術(shù)人員，供應(yīng)、銷售與其他部門(mén)的人員，高級(jí)與一般治理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與一般工人，等等，他們的薪酬方案應(yīng)該有所不同，我們能夠結(jié)合績(jī)效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應(yīng)不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。五是治理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使職員感受到：有制造力就有回報(bào)。只有分配關(guān)系理順了，職員才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮制造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同進(jìn)展。2、重視非物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們?cè)诰裆袭a(chǎn)生滿足感，同時(shí)也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素養(yǎng)和生存能力的培訓(xùn)。每個(gè)人都有對(duì)職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因?yàn)槿司哂械纳鐣?huì)屬性所決定的。因此當(dāng)一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)專門(mén)好，盡管得到了物質(zhì)激勵(lì)，仍然有這種對(duì)職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，假如這種需求長(zhǎng)期不能得到滿足，必定會(huì)嚴(yán)峻挫傷其工作的積極性。因此必須對(duì)職員的這種需求有所考慮，并通過(guò)適時(shí)的激勵(lì)，提高其工作績(jī)效。南風(fēng)法則南風(fēng)法則“南風(fēng)”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽嚴(yán)寒刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則緩緩吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利?！澳巷L(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來(lái)源于法國(guó)作家拉?封丹寫(xiě)的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。運(yùn)用到治理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求治理者要尊重和關(guān)懷下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到治理者給予的溫暖。如此，下屬出于感激就會(huì)更加努力積極地為企業(yè)工作，維護(hù)企業(yè)利益。經(jīng)典案例在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂(lè)和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經(jīng)濟(jì)不景氣，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都裁員，降低工資，減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴(yán)峻，生活毫無(wú)保障。松下公司也受到了極大損害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時(shí)，有的治理人員提出要裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。這時(shí)，因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒(méi)有如此做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個(gè)不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。與此同時(shí)，他要求全體職員利用閑暇時(shí)刻去推銷庫(kù)存商品。松下公司的這一做法獲得了全體職員的一致?lián)碜o(hù)，大伙兒千方百計(jì)地推銷商品，只用了不到3個(gè)月的時(shí)刻就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過(guò)了難關(guān)。在松下的經(jīng)營(yíng)史上，曾有幾次危機(jī)，但松下幸之助在困難中依舊堅(jiān)守信念，不忘民眾的經(jīng)營(yíng)思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強(qiáng)，每次危機(jī)都在全體職員的奮力拼搏、共同努力下安全度過(guò)，松下幸之助也贏得了職員們的一致稱頌。松下以職員為企業(yè)之本的做法在獲得了職員們大力歡迎的同時(shí)，也為松下公司培養(yǎng)起了一個(gè)無(wú)堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)。二戰(zhàn)結(jié)束以后的專門(mén)長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)，松下公司都十分困難。而在這種情況下，占據(jù)軍出臺(tái)了要懲處為戰(zhàn)爭(zhēng)出過(guò)力的財(cái)閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財(cái)閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時(shí)，意想不到的局面出現(xiàn)了：松下電器公司的工會(huì)以及代理店聯(lián)合組織起來(lái)，掀起了解除松下財(cái)閥指定的請(qǐng)?jiān)富顒?dòng)，參加人數(shù)多達(dá)幾萬(wàn)。在當(dāng)時(shí)的日本，許多被指定為財(cái)閥的企業(yè)差不多上差不多上被工會(huì)接管和占據(jù)了。工會(huì)起來(lái)維護(hù)企業(yè)的事依舊頭一遭。面對(duì)游行隊(duì)伍，占據(jù)軍當(dāng)局不得不重新考慮對(duì)松下的處理。到第二年五月，占據(jù)當(dāng)局解除了對(duì)松下財(cái)閥的指定，從而使松下擺脫了一場(chǎng)厄運(yùn)。正是因?yàn)樗上滦抑冀K貫徹以人為本，尊重職工，愛(ài)護(hù)職工的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，才保證了自己的絕處逢生。南風(fēng)法則的啟發(fā)古語(yǔ)云：得人心者得天下！只有真正俘獲了職員的心靈，職員才會(huì)為企業(yè)的進(jìn)展死心塌地地工作。在企業(yè)治理中多點(diǎn)人情味，少些銅臭味，有助于培養(yǎng)職員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。有了這些，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就能無(wú)往而不勝。俗話講：“良言一句三冬暖，惡語(yǔ)傷人六月寒”，有時(shí)候懷柔政策勝于激烈對(duì)抗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風(fēng)吹化客戶心中的堅(jiān)冰，才能得到對(duì)方的信任和支持。同仁法則同仁法則：把職員當(dāng)合伙人同仁法則同仁法則美國(guó)一個(gè)家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位有90％以上是公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門(mén)負(fù)責(zé)人中，只有17人是從不處招聘的。公司股票購(gòu)置打算也力圖使全體職員都成為真正的“同仁”。所有的職員都能夠在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格的15%購(gòu)買(mǎi)。以此得到的報(bào)償是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20％?！岸送模蓴嘟??！逼髽I(yè)職員有了共同的目標(biāo)與使命感，就會(huì)風(fēng)雨同舟，無(wú)往不勝。藍(lán)斯登定律藍(lán)斯登定律：給職員歡樂(lè)的工作環(huán)境跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有味得多。提出者：美國(guó)治理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒(méi)有威，常失權(quán)。從案例中體會(huì)藍(lán)斯登定律連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司則通過(guò)處處為職員提供支持，保持了職員對(duì)公司的高度認(rèn)同和工作熱情。西南航空公司要求治理層要經(jīng)常走近職員，參與一線職員的工作，傾聽(tīng)職員的心聲，告訴職員關(guān)于如何改進(jìn)工作的建議和思想。與其他服務(wù)性公司不同的是，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永久是對(duì)的。公司總裁赫伯·克勒赫講："實(shí)際上，顧客也并不總是對(duì)的，他們也經(jīng)常犯錯(cuò)。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時(shí)我們不講顧客永久是對(duì)的。我們講：你永久也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟汶y道那樣對(duì)待我們的職員。"正是這種寧愿"得罪"無(wú)理的顧客，也要愛(ài)護(hù)自己職員的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了專門(mén)好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。職員們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。赫伯·克勒赫講："也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少可不能專門(mén)容易，那確實(shí)是我們的職員對(duì)待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度。"這正是西南航空公司長(zhǎng)期盈利的秘訣所在。在我們看來(lái)，這些公司所運(yùn)用的一些方法大概都不足為奇，但要持之以恒地去做這些情況卻并非易事。成功的企業(yè)之因此能成功，就在于它一以貫之地做到這一點(diǎn)。讓你的職員歡樂(lè)起來(lái)!跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有味得多。他們大概覺(jué)得如此才能贏得下屬的尊重，樹(shù)立起自己的權(quán)威，從而方便治理。這是走入了治理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的歡樂(lè)，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！你給職員歡樂(lè)的工作環(huán)境，職員給你高效的工作回報(bào)。讓你的職員歡樂(lè)起來(lái)！有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的職員，而是工作心情舒服的職員。愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特不積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)峻阻礙工作的效績(jī)。如何樣才能使職員歡樂(lè)起來(lái)呢？美國(guó)H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告訴了我們答案。亨氏公司是美國(guó)一家有世界級(jí)阻礙的超級(jí)食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創(chuàng)辦者確實(shí)是亨利·海因茨。亨利于1844年出生于美國(guó)的賓夕法尼亞州，專門(mén)小就開(kāi)始做種菜賣(mài)菜的生意。后來(lái)，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營(yíng)食品業(yè)務(wù)。由于亨利善于經(jīng)營(yíng)，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個(gè)"醬菜大王"的稱譽(yù)。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類，差不多超過(guò)了200種，成為了美國(guó)頗具知名度的食品企業(yè)之一。亨氏公司能取得如此的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營(yíng)造融洽的工作氣氛有緊密關(guān)系。在當(dāng)時(shí)，治理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)治理方法盛極一時(shí)。在這種科學(xué)治理方法中，職員被認(rèn)為是"經(jīng)濟(jì)人"，他們惟一的工作動(dòng)力，確實(shí)是物質(zhì)刺激。因此，在這種治理方法中，業(yè)主、治理者與職員的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無(wú)情感可言。然而，亨利不如此認(rèn)為。在他看來(lái)，金鈔票當(dāng)然能促進(jìn)職員努力工作，但歡樂(lè)的工作環(huán)境對(duì)職員的工作促進(jìn)更大。因此，他從自己做起，領(lǐng)先在公司內(nèi)部打破了業(yè)主與職員的森嚴(yán)關(guān)系：他經(jīng)常下到職員中間去，與他們談天，了解他們對(duì)工作的方法，了解他們的生活困難，并不時(shí)地鼓舞他們。亨利每到一個(gè)地點(diǎn)，那個(gè)地點(diǎn)就談笑風(fēng)生，其樂(lè)融融。他盡管身材矮小，但職員們都專門(mén)喜愛(ài)他，工作起來(lái)也特不賣(mài)力。治理啟發(fā)有專門(mén)多公司治理者，比較喜愛(ài)在治理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺(jué)得如此才能贏得下屬的尊重，樹(shù)立起自己的權(quán)威，從而方便治理。這是走入了治理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的歡樂(lè)，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！柔性治理法則柔性治理法則：“以人為中心”的人性化治理。柔性治理法則今天的企業(yè)治理，正在朝著科學(xué)化、精確化的方向進(jìn)展，這實(shí)際上是一種剛性治理；而治理者或多或少都忽視了，治理也應(yīng)該有其柔性的一面。在21世紀(jì)的今天，虛擬組織、柔性團(tuán)隊(duì)正在成為治理的主流，企業(yè)的柔性治理也受到了空前的重視。所謂柔性治理，從宏觀層面上看，是一種對(duì)“穩(wěn)定和變化”同時(shí)進(jìn)行治理的新戰(zhàn)略。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)展，生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹，產(chǎn)品生命周期在迅速縮短；隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，全球各地的市場(chǎng)已趨飽和，消費(fèi)偏好瞬息萬(wàn)變，全球市場(chǎng)變成了一個(gè)由個(gè)性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬(wàn)花筒。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物進(jìn)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進(jìn)的方向，識(shí)不出潛在的未知需要和未開(kāi)拓的市場(chǎng)，進(jìn)而預(yù)見(jiàn)到變化并自如地應(yīng)付變化，這確實(shí)是柔性治理的任務(wù)。具體到職能治理層面，企業(yè)柔性治理強(qiáng)調(diào)感情治理、塑造企業(yè)文化、推行民主治理、重視人才培訓(xùn)、人才資源開(kāi)發(fā)；強(qiáng)調(diào)組織的柔性化，如由集權(quán)向分權(quán)的過(guò)渡，金字塔型向網(wǎng)絡(luò)型組織過(guò)渡，組織機(jī)構(gòu)的彈性權(quán)變?cè)O(shè)置等；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化，如增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性，實(shí)行彈性預(yù)算、推行滾動(dòng)打算法；強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷組合來(lái)吸引消費(fèi)者，刺激購(gòu)買(mǎi)、實(shí)現(xiàn)銷售；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的柔性化，如制造業(yè)采納柔