薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例分析

36/36基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例現(xiàn)在專門少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵(lì)手段，至于講企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中如何發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用對(duì)職員產(chǎn)生激勵(lì)，以提升職員能力和業(yè)績(jī)，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話講心病還需“薪藥”醫(yī)，回避即不能解決問(wèn)題，也難以應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。面對(duì)問(wèn)題，勇于探究，東方大成咨詢公司在大量的咨詢實(shí)踐基礎(chǔ)上，探究出一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并以康貝思（公司名字純屬虛構(gòu)、切務(wù)對(duì)號(hào)入座）公司為例，通過(guò)康貝思公司對(duì)薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法可能會(huì)對(duì)處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義。

康貝思公司成長(zhǎng)之痛

康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。要緊產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來(lái)，公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)汲取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過(guò)建立自有營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。通過(guò)10余年進(jìn)展，公司現(xiàn)有職員1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。

近年來(lái)，由于燃具行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇、技術(shù)的快速更新、政府法規(guī)的嚴(yán)格管制，以及不斷變化的、多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。因此，進(jìn)行了公司遠(yuǎn)景規(guī)劃——不斷追求創(chuàng)新的方法來(lái)改進(jìn)我們所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；不斷優(yōu)化和培植我們的職員隊(duì)伍，伴隨公司的進(jìn)展不斷成長(zhǎng)；在我們的職員、供應(yīng)商和客戶之間體現(xiàn)一種團(tuán)隊(duì)精神，以使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；以我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們的客戶享受美好生活?；诠具h(yuǎn)景，重新制定了公司戰(zhàn)略——以頗具競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，為我們的客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；超越同比市場(chǎng)增長(zhǎng)，在5年內(nèi)使公司市場(chǎng)份額進(jìn)入行業(yè)前三名，以使公司股東和職員獲得合理回報(bào)；在公司內(nèi)建立系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)治理平臺(tái)和塑造團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，為公司可持續(xù)進(jìn)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但近一年多以來(lái)，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、向客戶提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比居高不下、銷售業(yè)績(jī)停止不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對(duì)新環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生的阻礙，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化、組織精簡(jiǎn)等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒(méi)有取得預(yù)期的成果。

最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次職員民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰的反映出幾個(gè)要緊問(wèn)題：除了高層外，職員大多不清晰公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，職職員作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬依舊老模樣；職員薪酬的升降只以職務(wù)等級(jí)講話；職員的薪酬獵取雖講以績(jī)效考核確定，但績(jī)效考核既沒(méi)有顯示與公司戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，差不多上全由上級(jí)講了算等。盡管，調(diào)查結(jié)果不能令治理層中意，可治理層特不快樂(lè)看到了問(wèn)題所在，這有利于他們采取有針對(duì)性的措施來(lái)改變現(xiàn)狀。

探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析

康貝思公司往常的薪酬制度是以治理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目要緊包括三部分：差不多工資、績(jī)效工資和福利；這種基于治理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來(lái)確定薪酬的內(nèi)部等級(jí)體系，要緊考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等，按此方法將所有崗位劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)不——一崗一薪?？地愃脊拘匠甑脑敿?xì)情況見(jiàn)下表：

通過(guò)東方大成治理咨詢公司對(duì)康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進(jìn)行分析如下：

1、薪酬項(xiàng)目組合分析。

康貝思公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由差不多工資和績(jī)效工資組成，所有職員不論崗位高低都一樣是90/10的比例，沒(méi)有反映出不同崗位（職務(wù)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的阻礙；如此的分布關(guān)于所有職員來(lái)講，即使其績(jī)效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資（差不多工資和績(jī)效）總額的95%以上，績(jī)效工資部分對(duì)職員差不多失去了激勵(lì)作用；而且，基于績(jī)效的激勵(lì)性工資不管關(guān)于高層或低層職員差不多上短期性的，使職員特不是高層專門難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長(zhǎng)給他們帶來(lái)的好處。

由于公司目前正處于變革時(shí)期，要求職員不斷地提升能力、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司薪酬組合項(xiàng)目中沒(méi)有得到體現(xiàn)，使職員看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，同時(shí)提供確認(rèn)職員個(gè)人貢獻(xiàn)的方法，其必須滿足公司經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的差不多要求——三個(gè)公平性和可操作性。

薪酬公平性要緊體現(xiàn)在三個(gè)方面——薪酬的對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外公平和個(gè)人公平。從這三個(gè)方面進(jìn)行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點(diǎn)：

（1）內(nèi)部公平性。由于公司的整個(gè)薪酬等級(jí)體系是基于職務(wù)等級(jí)建立起來(lái)的，沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等要求，使崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值分配等級(jí)體系缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。

（2）外部公平性。康貝思公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒(méi)有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有治理職務(wù)人員的工資明顯高于市場(chǎng)水平，而其他人員，如研究開(kāi)發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來(lái)不利阻礙。

（3）個(gè)人公平。康貝思公司體現(xiàn)職員個(gè)人公平是基于考核的績(jī)效工資分配。公司每個(gè)月只對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)決定其績(jī)效工資，要緊集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由職員的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。考核要緊是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定職員的績(jī)效等級(jí)?？?jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1，1：0，9：0，7；并采取強(qiáng)制分布法將職員考核一、二、三等的比例操縱在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核，中高層治理人員未納入整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，在職員中造成一種不公平感；而且職員的績(jī)效工資所占比例專門小，考核結(jié)果受主觀因素阻礙比較多，績(jī)效高低對(duì)個(gè)人工資的總體收入阻礙專門小等，以至績(jī)效工資失去了對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足職員崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點(diǎn)：

（1）康貝思公司薪酬等級(jí)專門單一。公司薪酬等級(jí)共分12等，一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著職員的業(yè)績(jī)和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，如：業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒(méi)有上升空間；績(jī)效工資部分比例過(guò)小難以起到激勵(lì)職員的目的。

（2）薪酬等級(jí)的級(jí)差專門大。盡管在康貝思的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，然而薪酬的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，薪酬晉升缺乏平滑過(guò)度性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績(jī)和能力調(diào)整，則專門容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，而過(guò)高增加公司成本；從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境。

3、特不獎(jiǎng)勵(lì)分析。

康貝思公司每年年底公司會(huì)對(duì)職員一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，以評(píng)選出具有卓越貢獻(xiàn)的職員給予特不獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特不獎(jiǎng)勵(lì)的職員也沒(méi)有超過(guò)5人。另公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)職員的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司時(shí)期性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，事實(shí)上施對(duì)象要緊是面對(duì)部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)不人員。

特不獎(jiǎng)勵(lì)本應(yīng)是對(duì)企業(yè)具有專門或突出貢獻(xiàn)的職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以在職員中產(chǎn)生示范作用，但由于執(zhí)行特不獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)嚴(yán)格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性，只有極少數(shù)職員才能享有；因此，激勵(lì)的示范作用就難以在整個(gè)企業(yè)職員中產(chǎn)生有效阻礙，大多數(shù)職員認(rèn)為不可得，而專門少去關(guān)注它，從而專門難對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極阻礙。

4、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析

康貝思公司工資等級(jí)是依治理職務(wù)建立的，使得職員薪酬晉升必須要在治理職務(wù)上獲得提升，一旦職員職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平差不多上可不能發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行職職員資普調(diào)。實(shí)際上，公司在前幾年由于效率專門好，也曾對(duì)全職員資進(jìn)行過(guò)一次普調(diào)。

由于薪酬晉升只與職務(wù)等級(jí)晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與職員能力提升，使得職員缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。而公司治理崗位怎么講有限，只有極少數(shù)職員才有機(jī)會(huì)獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，假如職務(wù)等級(jí)沒(méi)有提高，薪酬也得不到增加。因此，職員獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)就成了升職，追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對(duì)職員的要緊激勵(lì)導(dǎo)向。由于難于獲得加薪機(jī)會(huì)，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老職員對(duì)薪酬水平現(xiàn)狀也特不不滿。

5、薪酬晉升的通道分析。

從康貝思薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們能夠看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒(méi)有打開(kāi)，作為公司目前及以后的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層治理崗可不能太多，而專業(yè)技術(shù)（研究開(kāi)發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)治理、市場(chǎng)營(yíng)銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的進(jìn)展通路要求。

總之，康貝思公司的薪酬要緊是以治理職務(wù)為差不多單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來(lái)建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為職員獵取薪酬增加的要緊動(dòng)力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)或地位，再由于對(duì)職員的評(píng)價(jià)來(lái)源于其上級(jí)，從而致使職員行為的關(guān)注焦點(diǎn)由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?jí)。

現(xiàn)在，康貝思公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和方法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)變職職員作行為關(guān)注對(duì)象，不斷增強(qiáng)能力，提高績(jī)效，以職員的最優(yōu)業(yè)績(jī)組合來(lái)達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)，明確公司薪酬戰(zhàn)略

通過(guò)東方大成治理咨詢公司對(duì)康貝思公司薪酬的詳細(xì)分析和總體評(píng)價(jià)，顯然康貝思公司的薪酬與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差不多沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，而且與公司近期需要提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵(lì)差不多上面向權(quán)力和地位，不是把職員和治理者團(tuán)結(jié)起來(lái)，而是將他們對(duì)立起來(lái)；基于績(jī)效激勵(lì)的薪酬部分，既沒(méi)有與職員的工作業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，更沒(méi)有和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，績(jī)效工資在獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)方面沒(méi)有起到應(yīng)有的作用；而特不獎(jiǎng)勵(lì)差不多上是在中高層治理者之間進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)，大多數(shù)職員全然專門少關(guān)注。

基于這些緣故，康貝思公司必須首先明確公司的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必須在建立企業(yè)遠(yuǎn)景和價(jià)值觀上提供強(qiáng)有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或關(guān)鍵領(lǐng)域，才能發(fā)揮應(yīng)有的效用。因此，公司對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行從新審視，結(jié)合過(guò)去和今后公司要持續(xù)獲得經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，一致認(rèn)為以下幾點(diǎn)是公司取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域：

1、關(guān)注客戶（不論是內(nèi)部或外部客戶）的需求，快速地對(duì)客戶需求做出響應(yīng)；

2、以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；

3、鼓舞職員創(chuàng)新，持續(xù)注重產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮產(chǎn)品制造成本和生產(chǎn)周期；

4、增強(qiáng)職員的知識(shí)和能力，使職員快速地運(yùn)用于工作實(shí)踐；

5、在公司內(nèi)部制造多渠道的晉升路線，使職員與公司一起成長(zhǎng)；

6、不同的職員對(duì)公司的作用和價(jià)值雖各不相同，但他們都應(yīng)從公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中獲得收益；

7、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作奮進(jìn)有利于職員取得最好的工作成果。

為了強(qiáng)化康貝思公司的這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域，結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)狀等因素，確定了公司薪酬戰(zhàn)略：以康貝思公司現(xiàn)狀和以后經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略動(dòng)身，公司薪酬應(yīng)具備四個(gè)目標(biāo)：

第一，薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè)；

第二，薪酬要能夠留住職員為企業(yè)持續(xù)服務(wù)；

第三，薪酬要能驅(qū)動(dòng)職員的行為和業(yè)績(jī)；

第四，薪酬要能夠激發(fā)職員能力提升。

因此，公司采納以市場(chǎng)薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估的價(jià)值定位法確定各個(gè)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，中高級(jí)人員的薪酬水平定位于市場(chǎng)中高端水平，其余人員定位于市場(chǎng)薪酬中等水平，以保證薪酬的內(nèi)部合理性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性；建立多種工資結(jié)構(gòu)，改變一崗一薪現(xiàn)狀，壓縮公司薪等，擴(kuò)展薪等內(nèi)部的級(jí)數(shù)，為職員進(jìn)展打開(kāi)薪酬晉升的通路；建立薪酬業(yè)績(jī)導(dǎo)向以針對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效，鼓舞高層人員既要關(guān)注公司近期目標(biāo)，也要關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展；明確以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效貢獻(xiàn)是職員獲得加薪的標(biāo)準(zhǔn)；從而制造一個(gè)在公司內(nèi)部所有職員都能受到尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇、福利、追求個(gè)人最大進(jìn)展的激勵(lì)環(huán)境。

整合公平性與競(jìng)爭(zhēng)性，創(chuàng)建公司薪酬體系

東方大成治理咨詢公司在明晰了康貝思公司的薪酬戰(zhàn)略以后，建立一種有利于公司內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系就成了當(dāng)務(wù)之急。

1、建立職員進(jìn)展通路

職員進(jìn)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，把職員個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展融入企業(yè)的大目標(biāo)中，通過(guò)實(shí)現(xiàn)職員個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)來(lái)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到更加優(yōu)異的組織目標(biāo)。因此，只要職員成長(zhǎng)通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗(yàn)等積存以后，就能獲得一種向上進(jìn)展的機(jī)會(huì)。就企業(yè)職員進(jìn)展通路來(lái)講，進(jìn)展通路要緊有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不同的企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對(duì)職員成長(zhǎng)需求等因素進(jìn)行綜合考慮后進(jìn)行選擇。

康貝思依據(jù)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立職員職業(yè)進(jìn)展雙軌制——治理和專業(yè)技術(shù)。治理類包括從事各種經(jīng)營(yíng)治理的人員；專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源等和從事技術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝、質(zhì)量操縱等崗位。每一個(gè)職員，即便是一般工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級(jí)操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和治理類等崗位，如此為職員提供了寬敞的成長(zhǎng)空間動(dòng)力。

2、薪酬組合策略

薪酬從廣義來(lái)講包括非貨幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬要緊使指對(duì)職員精神方面起激勵(lì)作用的非物資形態(tài)，要緊包括：企業(yè)聲譽(yù)、職職員作成就感、職位權(quán)力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。貨幣薪酬要緊指企業(yè)以物資形態(tài)對(duì)職員的激勵(lì)物，要緊包括差不多工資打算、績(jī)效工資打算、獎(jiǎng)勵(lì)工資打算、資本支出打算（股票、期權(quán)）和福利支出打算等項(xiàng)目，不同的薪酬項(xiàng)目打算所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點(diǎn)。但就企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬激勵(lì)的要求來(lái)講，任何單一的薪酬項(xiàng)目都難以滿足企業(yè)對(duì)薪酬的目標(biāo)。薪酬組合策略確實(shí)是公司依據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)狀況以及外部行業(yè)狀況等對(duì)薪酬組成項(xiàng)目的優(yōu)化選擇過(guò)程，其決策模型見(jiàn)下圖：

東方大成咨詢公司依據(jù)對(duì)薪酬的綜合分析分析和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個(gè)要緊部分差不多工資、績(jī)效工資和福利依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)承受能力、組織變革的要求及外部行業(yè)薪酬?duì)顩r等重新進(jìn)行劃分為六部分差不多工資、績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)金、分紅、嘉獎(jiǎng)和福利。見(jiàn)下圖所示：

在新的薪酬組成部分中，差不多工資和福利是工資的差不多部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營(yíng)情況做下一年度薪酬預(yù)算進(jìn)行操縱；結(jié)合下年公司經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終確定年終效益獎(jiǎng)金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，如此，職員薪酬=差不多工資+績(jī)效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎(jiǎng)。因此，針對(duì)康貝思對(duì)薪酬的要求，公司各個(gè)薪酬項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)：

差不多工資是康貝思公司職員具有保障的工資部分，整個(gè)工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實(shí)際。差不多工資定位于處于市場(chǎng)薪酬水平的中端，連上績(jī)效工資使職員薪酬總量水平處于市場(chǎng)相對(duì)高位，以保持公司薪酬水平的總體競(jìng)爭(zhēng)力，從而保留和激勵(lì)公司職員。差不多工資要緊是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡(jiǎn)等進(jìn)行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大小來(lái)確保薪酬的內(nèi)部公平性。配合職員的職業(yè)進(jìn)展通路，以差不多工資的提升激發(fā)職員的能力、潛力來(lái)為公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

績(jī)效工資是職員基于績(jī)效可能獲得相應(yīng)的工資，績(jī)效工資占差不多工資的比例將得到加強(qiáng)。其評(píng)估方式是以客戶對(duì)象的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核，以體現(xiàn)公司既注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效也注重個(gè)人貢獻(xiàn)。

年終效益工資并不是職員薪酬的必須部分，它是與公司整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)相關(guān)，向職員提供一種獲得更多工資的機(jī)會(huì)，而不是獲得更多工資的保證——為職員制造一種能夠分享公司經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)所帶來(lái)收益的機(jī)會(huì)。

年終分紅是公司為高層人員提供的一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時(shí)，更關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營(yíng)時(shí)期戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。

3、建立工資結(jié)構(gòu)

工資結(jié)構(gòu)是為價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并提供確認(rèn)職員個(gè)人貢獻(xiàn)的方法。即企業(yè)要在體現(xiàn)內(nèi)部公平性的崗位結(jié)構(gòu)（反映出崗位價(jià)值的相對(duì)值）和外部競(jìng)爭(zhēng)性（反映出崗位價(jià)值的絕對(duì)值）之間建立一種將內(nèi)部崗位價(jià)值差異和外部薪酬水平差異相對(duì)應(yīng)的關(guān)系。然而，對(duì)企業(yè)而言，工資包含兩方面的含義成本因素——經(jīng)濟(jì)承受能力和誘致性因素——吸引、保留并激勵(lì)職員向著組織目標(biāo)努力；企業(yè)既要在產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，還要在勞動(dòng)力市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這種雙重競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)以工資競(jìng)爭(zhēng)的形式達(dá)成平衡——企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬具有如何樣的競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，企業(yè)要決定工資的市場(chǎng)策略：領(lǐng)先市場(chǎng)策略、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)策略和滯后市場(chǎng)策略，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場(chǎng)薪酬水平。假如企業(yè)采納差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么領(lǐng)先市場(chǎng)薪酬策略就比較合適，要考慮的是①工資要高于市場(chǎng)多少才能吸引和保留核心技術(shù)人才，②是否還有其他增加差異化優(yōu)勢(shì)的資金需要。假如企業(yè)采納的是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場(chǎng)薪酬策略就比較適宜，要考慮的是滯后可能面臨難以招到和保留高素養(yǎng)人才，從而降低有效經(jīng)營(yíng)和及時(shí)提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，以及節(jié)約成本的同時(shí)，還必須考慮生產(chǎn)率和質(zhì)量問(wèn)題。

建立企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)要緊有五個(gè)步驟：決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目、決定內(nèi)部相對(duì)等級(jí)、決定市場(chǎng)工資線（平衡內(nèi)外）、確定工資的范圍和為每一個(gè)工資級(jí)不計(jì)算差額。

決定工資結(jié)構(gòu)數(shù)目取決于外部市場(chǎng)水平、公司崗位結(jié)構(gòu)和規(guī)模；常見(jiàn)劃分方法有依據(jù)工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內(nèi)有治理、技術(shù)、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結(jié)構(gòu)能夠依據(jù)工作族進(jìn)行界定，不同的工作族有不同的工資結(jié)構(gòu)。決定內(nèi)部崗位相對(duì)等級(jí)是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)的相對(duì)等級(jí)劃分的過(guò)程，以反映出崗位價(jià)值的相對(duì)值，其關(guān)鍵工作是選擇評(píng)價(jià)的酬勞因素。決定市場(chǎng)工資線即是為崗位進(jìn)行定價(jià)的過(guò)程，以反映出崗位價(jià)值的絕對(duì)值，常見(jiàn)的定價(jià)方法有市場(chǎng)直接定價(jià)法和綜合定價(jià)法——以市場(chǎng)薪酬水平為主導(dǎo)結(jié)合內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估的價(jià)值定位法。市場(chǎng)直接定價(jià)法是直接以市場(chǎng)薪酬水平來(lái)調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬水平；而綜合定價(jià)發(fā)是利用基準(zhǔn)崗位的市場(chǎng)工資水平和對(duì)基準(zhǔn)崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果（分?jǐn)?shù)或等級(jí)）作為給所有崗位定價(jià)的基礎(chǔ)建立工資結(jié)構(gòu)。

確定工資范圍是在工資等級(jí)的基礎(chǔ)上建立每等工資的中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗位人員的服務(wù)時(shí)刻是否足夠長(zhǎng)及工資增長(zhǎng)幅度是否足夠大，依靠于公司治理政策和治理理念；要緊有四種策略進(jìn)行決策：①依據(jù)職員掌握某項(xiàng)工作的進(jìn)度；②依據(jù)相關(guān)的業(yè)績(jī)水平；③吸引外部有能力的職員；④基于不同資歷的工資增長(zhǎng)。最后運(yùn)用工資計(jì)算公式為每一個(gè)工資級(jí)不計(jì)算差額。

依據(jù)工資結(jié)構(gòu)建立的思路與方法，康貝思采納以下方式建立了公司的工資結(jié)構(gòu)。針對(duì)行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個(gè)公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種——治理人職員資結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人職員資結(jié)構(gòu)、銷售人職員資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人職員資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價(jià)方面，使用公司內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)信息和市場(chǎng)薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個(gè)崗位的總體工資水平，即能夠兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又能夠使公司薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。

建立公司內(nèi)部薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡(jiǎn)等提取崗位評(píng)價(jià)薪酬要素組織人員進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，將公司的薪酬劃分為6個(gè)薪等。

確定薪酬級(jí)不的范圍。內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準(zhǔn)）崗位評(píng)價(jià)結(jié)果與外部崗位市場(chǎng)價(jià)格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場(chǎng)薪酬調(diào)查中獲得的崗位講明書相對(duì)應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對(duì)應(yīng)崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬對(duì)比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場(chǎng)薪酬水平——6個(gè)薪等的工資中位值水平。其次參照市場(chǎng)同一薪酬級(jí)不崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個(gè)級(jí)不崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任和對(duì)公司的價(jià)值，以及級(jí)不高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來(lái)確定最高和最低薪酬水平的差額。

如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級(jí)不的最高與最低差額為30%，則該級(jí)不最低工資水平=中位值/{100%+（差額/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521.

為了使公司的薪酬水平具有內(nèi)部的合理性和外部的激勵(lì)性，而且有利于達(dá)到公司薪酬的預(yù)算目標(biāo)，在確定薪酬水平常，公司對(duì)不同等級(jí)最高與最低工資水平的不同差額造成的阻礙進(jìn)行了分析，具體見(jiàn)下表：

不同差額對(duì)工資最低和最高水平的阻礙，以二等中位值2500為例

最后，以不同薪酬等級(jí)的差額水平，均等劃分等級(jí)內(nèi)部的小級(jí)，使職員在職位沒(méi)有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)體系。使薪酬激勵(lì)更特不，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效

以薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬打算。可變薪酬打算是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用，通過(guò)激發(fā)職員滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績(jī)來(lái)達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為職員制造一個(gè)分享企業(yè)財(cái)寶和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)；因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是其差不多目標(biāo)。從探究阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的緣故可知，雖不同層次崗位職員對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)源于確是所有職員績(jī)效的集成，而職員的績(jī)效又受到其能力和行為的阻礙。因此，在進(jìn)行可變薪酬決策時(shí)應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——我們是獎(jiǎng)勵(lì)取得成績(jī)的個(gè)人依舊鼓舞個(gè)人之間的協(xié)作以提高團(tuán)對(duì)的業(yè)績(jī)，或者是將兩者有效的結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵(lì)職員新的行為，以使組織更具競(jìng)爭(zhēng)力和更為成功，如此能夠在組織與職員之間產(chǎn)生雙贏的局面，組合能夠依此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而職員在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也能體會(huì)到受到組織的確信與重視。

3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)?？勺冃匠甑哪康氖且J(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)職員，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的績(jī)效衡量指標(biāo)是可變薪酬打算成敗的關(guān)鍵；績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求動(dòng)身，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。

4、組織采納一致的可變薪酬打算依舊差異化可變薪酬打算，一致的可變薪酬打算為所有職員提供相同的可變薪酬激勵(lì)，典型的一種可變薪酬打算是企業(yè)全員利潤(rùn)共享；而差異化可變薪酬打算依據(jù)不同的職員層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)不地差異化對(duì)待，如某一層次職員采納年終效益獎(jiǎng)，另一層次職員采納股票期權(quán)激勵(lì)；或某一工作族采納績(jī)效工資，另一工作族采納項(xiàng)目提成。

5、可變薪酬的支付機(jī)制。立即績(jī)效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績(jī)效支付預(yù)期可變酬勞的機(jī)制——基于績(jī)效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績(jī)效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)β殕T起到激勵(lì)作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)經(jīng)職員努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化職員的行為和業(yè)績(jī)時(shí)方面應(yīng)是及時(shí)的。

總之，可變薪酬打算是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對(duì)職員績(jī)效的激勵(lì)效用，企業(yè)設(shè)計(jì)可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)阻礙不同，其可變量的多少也有所區(qū)不；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%.另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對(duì)比例進(jìn)行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70：30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50：50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30：70.在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績(jī)效支付門檻，即基于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績(jī)效達(dá)到如何樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績(jī)效結(jié)果進(jìn)行等級(jí)劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，如此才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于以后業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的投資——為以后的效益增長(zhǎng)進(jìn)行薪酬支付。

康貝思的可變薪酬確定

東方大成治理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種阻礙可變薪酬的因素后，從以下幾個(gè)方面確定公司的可變薪酬。

1、績(jī)效工資是公司對(duì)職職員作業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)采納的薪酬對(duì)策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎(chǔ)上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點(diǎn)和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的阻礙程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表：

薪酬組合

崗位系列差不多工資業(yè)績(jī)工資對(duì)應(yīng)職等

操作系列80%20%一~~二

銷售系列60%銷售政策一~三

技術(shù)系列

初級(jí)技術(shù)70%30%三

中級(jí)技術(shù)60%40%四

高級(jí)技術(shù)50%50%五

行政治理系列

初級(jí)治理70%30%三

中級(jí)治理60%40%四

高級(jí)治理55%45%五

決策層50%50%六

各組成部分發(fā)放形式固定發(fā)放考評(píng)發(fā)放——

2、年終效益工資和整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，由董事會(huì)依據(jù)公司完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行計(jì)提，實(shí)際上是對(duì)職員制造一種享有公司經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)業(yè)績(jī)的激勵(lì)措施。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見(jiàn)下表：

3、嘉獎(jiǎng)，公司設(shè)置嘉獎(jiǎng)要緊是為及時(shí)認(rèn)可部門或職員的重大工作成果，以利于對(duì)工作貢獻(xiàn)突出和維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此，擴(kuò)大嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)范圍，使公司所有職員多有機(jī)會(huì)得到。并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，以提高嘉獎(jiǎng)對(duì)職員的強(qiáng)化作用；關(guān)于嘉獎(jiǎng)總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2%備用。具體見(jiàn)下表：

4、分紅是公司依據(jù)進(jìn)展對(duì)中高級(jí)治理人員和關(guān)鍵核心職員的長(zhǎng)期激勵(lì)。參與對(duì)象要緊為公司中高級(jí)治理人員和關(guān)鍵核心職員。具體做法是

本年分紅所得現(xiàn)金＝上年止該職員的累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會(huì)決定，并可與每年依據(jù)考核進(jìn)行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財(cái)務(wù)年終核算為準(zhǔn)。

？?jī)糍Y產(chǎn)收益率低于10-15%，則資本金不進(jìn)行增加，只按已有的分紅資本金進(jìn)行分紅；

？?jī)糍Y產(chǎn)收益率低于10%，則當(dāng)年暫停分紅、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消；

？分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒(méi)有任何實(shí)際股東權(quán)利，也不實(shí)際擁有股份；

？職員降職、離職、待職或其它緣故離開(kāi)崗位時(shí)則不再參與分紅；

？每年分紅在下一年度分為12個(gè)月平均發(fā)放。

重建康貝思績(jī)效治理體系

在公司新的薪酬組合項(xiàng)目中，只有差不多工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長(zhǎng)強(qiáng)化個(gè)人能力提升；而可變薪酬在注重團(tuán)隊(duì)結(jié)果的基礎(chǔ)上強(qiáng)化個(gè)人業(yè)績(jī)，以支持公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（有關(guān)康貝思公司如何以績(jī)效治理推動(dòng)薪酬變革以支撐公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，將在另文中進(jìn)行詳述）

公司原有績(jī)效治理只對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核，中高層治理人員未納入整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，要緊集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由職員的直接上級(jí)進(jìn)行。是一種典型的為考核而考核的績(jī)效治理方式，績(jī)效治理既沒(méi)有為職員指明業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的路徑和體現(xiàn)職員業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)；也沒(méi)有展示出公司績(jī)效治理體系是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉(zhuǎn)變?cè)行匠昙?lì)——等級(jí)晉升導(dǎo)向，康貝思以下列思路重建了公司績(jī)效治理體系。

首先，公司以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價(jià)格，也可能交貨快速、可靠、專門服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對(duì)客戶（其他部門）的不同需求。這是績(jī)效治理體系建立的前提——績(jī)效成果應(yīng)滿足服務(wù)對(duì)象的要求才能更具意義和目的。

第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)采納適合自己競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而變化不斷的市場(chǎng)必須要求企業(yè)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之制造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績(jī)效治理能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采納創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域確實(shí)是快速市場(chǎng)響應(yīng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)職員具備更快的學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等能力。

第三，明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、打算以及相關(guān)政策、制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)治理的思想從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行展開(kāi)，通過(guò)由上到下逐級(jí)分解的方法，先確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再依據(jù)公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)逐步分解到各個(gè)部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采納層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成從公司到個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

通過(guò)以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績(jī)效治理體系，并通過(guò)下列方式來(lái)有效地進(jìn)行實(shí)施：首先制訂公司級(jí)績(jī)效打算。其次，制訂各部門績(jī)效打算，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點(diǎn)，部門客戶需求為動(dòng)身點(diǎn)選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效打算，形成部門績(jī)效打算。第三，制訂職員績(jī)效打算，各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部職員依據(jù)部門打算工作重點(diǎn)，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對(duì)象的需求來(lái)提取崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效打算，形成職員績(jī)效打算，并簽字確認(rèn)。

康貝思公司業(yè)績(jī)考核分為兩級(jí)，一級(jí)是考核團(tuán)隊(duì)——部門，二級(jí)是考核個(gè)人——職員。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采納多主體績(jī)效考核方式進(jìn)行。職員績(jī)效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他職員考核，公司部門負(fù)責(zé)人采納自評(píng)、委員會(huì)評(píng)估相結(jié)合的方式進(jìn)行；其他職員考核由崗位服務(wù)對(duì)象進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核，同時(shí)將職員考核成績(jī)采納百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績(jī)效考核系數(shù)確定，并與職員績(jī)效工資掛鉤。

配合公司兩級(jí)考核，職員績(jī)效工資也做兩級(jí)分配。一級(jí)為公司將績(jī)效工資總額在部門間進(jìn)行分配；部門績(jī)效工資總額的確定依據(jù)部門績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績(jī)效考核等級(jí)和公司效益；二級(jí)績(jī)效工資分配由部門依據(jù)對(duì)職員績(jī)效考核在部門內(nèi)部職員間進(jìn)行分配。而且，公司還依照職員的績(jī)效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績(jī)效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予職員業(yè)績(jī)改進(jìn)的機(jī)會(huì)和加大職員的危機(jī)意識(shí)。

強(qiáng)化職員績(jī)效和能力，建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)

薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對(duì)職員進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對(duì)職員的行為和績(jī)效等產(chǎn)生阻礙，另一方面也對(duì)企業(yè)盈利能力產(chǎn)生阻礙。因此，企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和職員的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。常見(jiàn)的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪，即達(dá)到一定的工作年限后，職員的工資自動(dòng)向上晉升一級(jí)；職務(wù)加薪，即職員在職務(wù)等級(jí)中得到提升帶來(lái)的加薪；能力加薪，即職員的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)后，職員的工資向上晉升一級(jí)；業(yè)績(jī)加薪，即對(duì)績(jī)效考核中獲得較為突出業(yè)績(jī)的職員給予一定的加薪；最后也能夠