華為職能部門績效考核的秘訣

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職能部門績效考核的華為秘訣

為該職能部門設(shè)計明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，加之整個業(yè)績管理系統(tǒng)的配套設(shè)計，職能部門有

了明確的、可量化、可衡量的考核指標(biāo)，通過考核系統(tǒng)的開展運行，人員的工作激情將得

到提升，企業(yè)也將邁上可持續(xù)發(fā)展的快車道。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日

本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

華為：將指標(biāo)量化為具體步驟

“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)績效考核難，職能部門的績效考核更難。剛到華為時，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫某并沒有體驗過一次真正的績效考核。當(dāng)時的華為對于孫某

這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會出現(xiàn)

在孫某的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫某對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心?？此茖O某有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司

的心情而定”。孫某渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫某的愿望變成了現(xiàn)實。

事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫某發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任

務(wù)的清晰描述。2006年3月，孫某拿到的主要考核指標(biāo)有三項：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二

是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)?？梢钥闯觯@三個指標(biāo)是從不同角度為孫某設(shè)置的。第一個指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支

撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的

對應(yīng)，人員是否按時到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？這些成為考核孫某

的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個崗位還是有其

突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫某說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作

是保證部門的正常運行?！斑@里面會細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管

理成本削減多少等等?！钡谌齻€指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，

如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門的滯后?！叭绻麤]能及時完成對新進(jìn)員工的入職培

訓(xùn)，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O某說。目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個方向來確定?！?招聘成功率?及?新聘員工的離職率?代替了原來的?是否招到人?和?招到幾個人?的考核條目?！迸α炕瘶I(yè)務(wù)指標(biāo)不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫某的工作內(nèi)容也越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。孫某開始接到寫計劃書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠媱澮龅墓ぷ髁谐鰜?，月底看完成情況?！睂O某說：“不

僅如此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計劃書里。”發(fā)現(xiàn)，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個

人”的考核條目。此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交?！斑@是人力資

源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標(biāo)是：你報還

是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處?！?/p>

孫某舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報

上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定？”的美女編輯們后來，考核孫某的這個指標(biāo)也實現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信

息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A、B、C、D、E

五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每

年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%.普通員工和基層管理人員（三級主管

以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與

薪酬都會受到影響。美能達(dá)：自上而下的執(zhí)行文化“美能達(dá)對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量化?！睂訉臃纸饬炕蟮亩ㄐ灾笜?biāo)“再好的量化指標(biāo)若不能有效地貫徹實施都毫無意義?！边@是日本美能達(dá)公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經(jīng)驗總結(jié)在美能達(dá)公司，對職能部門的績效考核統(tǒng)稱為“方針目標(biāo)管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，

都會有一個非常詳細(xì)的“方針目標(biāo)”計劃、目標(biāo)值、實施狀況及總結(jié)。在某一年度初，該公司董事長的方針目標(biāo)是“對應(yīng)業(yè)務(wù)機(jī)能的擴(kuò)大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一

的管理部，在這個基礎(chǔ)上制定了自己的部門方針目標(biāo)：工程、采購等后勤業(yè)務(wù)的進(jìn)一步規(guī)范化、效率化；促進(jìn)和

充實新人事制度的效果。在這個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，管理部開始制定詳細(xì)的目標(biāo)值，分配到各個相關(guān)員工?！懊滥苓_(dá)對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實現(xiàn)量

化?！薄吧鲜鲋贫ǖ囊?guī)范和提高管理部后勤業(yè)務(wù)的目標(biāo)，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數(shù)的增長、

推進(jìn)節(jié)能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領(lǐng)和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供

應(yīng)商等?！边@些指標(biāo)落實到員工個人后，對每個員工的目標(biāo)后勤部門要求均以數(shù)據(jù)來表示，如庫存削減，必須達(dá)到在某

月份之前削減百分之多少的目標(biāo)；完善人才培訓(xùn)體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預(yù)計將會達(dá)成

什么樣的效果等?！懊總€考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細(xì)解釋自己為了完成這

個目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因?！眻?zhí)行力是保障分解考核指標(biāo)雖然頗費周折，但最難的，還在于執(zhí)行。任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓(xùn)體系和升職評價手段，管理部雖然下達(dá)了指標(biāo)及詳細(xì)的實施手段，最

后考核時，負(fù)責(zé)人會解釋采取了哪些措施進(jìn)行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否

達(dá)成了當(dāng)初制定目標(biāo)的預(yù)期目的？這些環(huán)節(jié)往往極易被忽視。在美能達(dá)公司，每個月總經(jīng)理都要牽頭開“方針目標(biāo)管理會

議”，各部門經(jīng)理需要提交報告，匯總自己的目標(biāo)完成情況，定

期發(fā)表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達(dá)到了什么樣

的效果，這種會議在美能達(dá)叫做“方針目標(biāo)管理發(fā)表會”。每半年

還要做一次匯總、開一次發(fā)表會，年終時則匯總年初制定的方

針目標(biāo)的達(dá)成情況。徐某是管理部總經(jīng)理，整個部門都要根據(jù)徐提出的方針目標(biāo)提交數(shù)據(jù)，其中包括管理部某一月份的目標(biāo)是考

慮后勤事務(wù)的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結(jié)束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達(dá)成零

庫存？后勤事務(wù)外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標(biāo)是什么，也要求用

數(shù)據(jù)的形式詳細(xì)說明?！懊總€考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實際業(yè)績以圖表的形式顯示出來，并詳細(xì)解釋自己為了完成這

個目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時還要總結(jié)原因?！毙炷痴f。這種讓員工充分參與的執(zhí)行，也

在一定程度上推動了考核的成功。比如某考核年度，任捷有一個考核目標(biāo)是“管理體制強(qiáng)化，創(chuàng)建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考

核的時候，主管要求任捷將目標(biāo)與實際完成的業(yè)績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得

了進(jìn)步還是停滯不前，抑或是退步了。在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達(dá)成這個目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成的原因是什么，

為什么有些實施措施沒有達(dá)成預(yù)期效果等。哪些需要改進(jìn)、哪些需要檢討、哪些需要認(rèn)可……這些都要在方針管

理報告上一目了然?！澳且淮挝矣∠蠓浅Ｉ羁?，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面

做得不足，為此我做了大量的調(diào)研與總結(jié)?！比谓菡f。

如此，通過這種自上而下的執(zhí)行文化，美能達(dá)保障了職能部門考核的執(zhí)行。

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時也是企業(yè)績效考

核中的難點。這些部門通常具有事務(wù)性工作居多、不易測量、工作任務(wù)

時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，

成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服

的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過

度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中

到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實，人力

資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化。華為、美能

達(dá)的成功經(jīng)驗給我們一些啟示：

1、通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)，實現(xiàn)指標(biāo)量化職能部門工作很多、很瑣碎，而且無形無狀，這時確實難以直接衡量。

在這種情況下，我們的原則是：能量化的盡量量化，不能量化的通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化實現(xiàn)量化。通過轉(zhuǎn)換指標(biāo)，用其他

容易測量的指標(biāo)來確定和描述，轉(zhuǎn)換要素主要有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等幾種，每一種要素都還有更具體的指

標(biāo)來細(xì)分和測量。

2、增加拔高指標(biāo)，提高工作含金量有些職能部門的工作，其本身就是按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來工作，

而這些標(biāo)準(zhǔn)通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設(shè)計指標(biāo)，就造成工作過于簡單和容易，指標(biāo)缺乏挑

戰(zhàn)性，也容易造成其他員工的不公平感。這樣，就可采取增加拔高指

標(biāo)的方法，在原有工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，提高工作要求，設(shè)計一些對企

業(yè)有很大增值作用和含金量的指標(biāo)。如財務(wù)人員，可以增加財務(wù)預(yù)警

指標(biāo)，讓財務(wù)人員定期出具公司財務(wù)預(yù)警報告，對公司的財務(wù)狀況分

析、潛在危機(jī)、可能發(fā)生的原因及相應(yīng)的對策都通過報告表現(xiàn)出來，

這樣對企業(yè)經(jīng)營者就有很大的參考作用，同時也對財務(wù)人員進(jìn)行鞭策

和提高。

3、從重考核行為到重考核結(jié)果人們以往喜歡就事論事，用行

為性、過程性的指標(biāo)來評價他現(xiàn)在干什么，而忽視了他的工作產(chǎn)出是

什么，這樣做容易造成工作行為與工作結(jié)果的脫節(jié)，考核導(dǎo)向發(fā)生偏

離，而人員也會為輕松完成任務(wù)而沾沾自喜。如果把重視考核工作過程轉(zhuǎn)化為重視考核最終結(jié)果，由結(jié)果促使人

員轉(zhuǎn)換行為，同樣的考核，效果就大不一樣。

4、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)部門目標(biāo)有效配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)