國(guó)美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例

美蘇爭(zhēng)霸國(guó)美簡(jiǎn)介■1987年1月1日，黃光裕主席在北京創(chuàng)立國(guó)美電器。

■1992年，國(guó)美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，形成中國(guó)最早的連鎖雛形。

■1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

■2000年12月，國(guó)美對(duì)《經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》進(jìn)行了修訂，長(zhǎng)達(dá)330頁(yè)的手冊(cè)將國(guó)內(nèi)外先進(jìn)連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，創(chuàng)造出國(guó)美特有的經(jīng)營(yíng)模式，并成為國(guó)美的根本大法。

■2001年5月，國(guó)美在全國(guó)范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著國(guó)美電器進(jìn)入“全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)的高峰期。

■2003年11月，國(guó)美在香港的成功開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著國(guó)美在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國(guó)美也由此成為中國(guó)家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。

■2005年2月，國(guó)美建立大區(qū)管理制，實(shí)現(xiàn)國(guó)美各分公司在區(qū)域間的資源共享和整合，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

■2005年4月，國(guó)美收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。

■2006年2月，美國(guó)基金公司華平投資集團(tuán)投資國(guó)美，國(guó)美成功引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資者。

■2010年11月，國(guó)美控股庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)。

■2011年4月，國(guó)美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。國(guó)美率先創(chuàng)新出“B2C+實(shí)體店”融合的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，成為業(yè)內(nèi)首個(gè)以消費(fèi)需求為基礎(chǔ)的電子商務(wù)平臺(tái)。

■2011年7月，國(guó)美集團(tuán)與全球知名企業(yè)特易購(gòu)地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。國(guó)美及旗下家電品牌將全面進(jìn)駐特易購(gòu)地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty）蘇寧簡(jiǎn)介

1990年12月26日，蘇寧電器集團(tuán)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)

1994年，蘇寧以年銷售億，榮登全國(guó)空調(diào)銷售第一

1996年，揚(yáng)州蘇寧掛牌，蘇寧全國(guó)第一家連鎖店成立

2001年6月，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份核準(zhǔn)成立。

2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開(kāi)業(yè)，獲得巨大成功。

2003年由信息系統(tǒng)中心建立起全國(guó)性的VOIP系統(tǒng)（內(nèi)部IP）

2004年3月，蘇寧電器新街口家店賣場(chǎng)成功升級(jí)為3C店

2007年8月1日，蘇寧SAP-HR系統(tǒng)上線成為人力資源基礎(chǔ)作業(yè)管理中的一個(gè)劃時(shí)代的事件，提升HR部門“底線價(jià)值”

2007年7月16日

海爾集團(tuán)與蘇寧簽署了具體的ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）合作協(xié)議，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命

2009年11月18日，家電零售行業(yè)首個(gè)SAPCRM系統(tǒng)在蘇寧電器成功上線，標(biāo)志著中國(guó)家電零售行業(yè)真正進(jìn)入了以顧客為中心的銷售模式時(shí)代。

2010年五一期間，蘇寧電器喜迎83家店面盛大開(kāi)業(yè)，各類店面齊頭并進(jìn)，創(chuàng)新行業(yè)開(kāi)店記錄，連鎖店總數(shù)突破1000家。國(guó)美的企業(yè)文化國(guó)美使命——成就品質(zhì)生活國(guó)美愿景——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價(jià)值——企業(yè)利益高于一切敬業(yè)感恩誠(chéng)信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越經(jīng)營(yíng)之道——?jiǎng)?chuàng)新開(kāi)放合作競(jìng)爭(zhēng)人才理念——品德為先文化認(rèn)同選賢用能公平競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向獎(jiǎng)懲分明團(tuán)結(jié)協(xié)作共同成長(zhǎng)國(guó)美精神——待客如友快樂(lè)服務(wù)言行必果敢于負(fù)責(zé)創(chuàng)新務(wù)實(shí)精益求精

蘇寧的企業(yè)文化精神內(nèi)核——大氣穩(wěn)重莊重動(dòng)感流暢精致蘇寧價(jià)值——做百年蘇寧，國(guó)家企業(yè)員工，利益共享；樹(shù)家庭氛圍，溝通指導(dǎo)協(xié)助，責(zé)任共當(dāng)。蘇寧服務(wù)觀——至真至誠(chéng)，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧人才觀——人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。蘇寧精神——執(zhí)著拼搏，永不言敗?！敖K端為王”后盾

黃光裕語(yǔ)出驚人，國(guó)美每30個(gè)小時(shí)開(kāi)一家店，到2008年國(guó)美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。與此同時(shí)還在東北打出“鵬潤(rùn)電器”的招牌，欲立門戶再造一個(gè)新國(guó)美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國(guó)美門店數(shù)量從去年同期162家增長(zhǎng)到309家增長(zhǎng)90.7%。

國(guó)美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過(guò)滾動(dòng)方式供自己長(zhǎng)期使用，與國(guó)外零售商“吃差價(jià)”盈利模式不同，中國(guó)家電連鎖巨頭更要求真人版——“吃供應(yīng)商”：通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過(guò)提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購(gòu)量，要挾供應(yīng)加大返利力度和交納更多通道費(fèi)?！吧痰卮顧n”模式

“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運(yùn)作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點(diǎn)，提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過(guò)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)為自己提供點(diǎn)鋪面以降租金價(jià)格上漲壓力。眾所周知，麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來(lái)自店面，而是來(lái)自房地產(chǎn)。國(guó)內(nèi)連鎖巨頭國(guó)美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運(yùn)作。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤(rùn)甚至讓不少國(guó)外公司垂涎三尺，因此，抓住中國(guó)房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)閲?guó)美蘇寧發(fā)展開(kāi)辟另一片天。

廠商關(guān)系

同樣是家電巨頭，國(guó)美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個(gè)強(qiáng)硬霸氣，一個(gè)則相對(duì)溫和。對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國(guó)美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因?yàn)榻裉靽?guó)美財(cái)大氣粗，當(dāng)了老大后才要號(hào)令四方，這其中，其實(shí)體現(xiàn)了國(guó)美的一種商業(yè)思想。國(guó)美的策略，是通過(guò)向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價(jià)，然后，將其利潤(rùn)讓給消費(fèi)者。由于國(guó)美的低價(jià)策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個(gè)消費(fèi)群，正是國(guó)美向廠家討價(jià)還價(jià)的籌碼。其過(guò)程，實(shí)際是將利潤(rùn)從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國(guó)美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。實(shí)際上，分別與IT和電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國(guó)美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國(guó)美也由此成為眾多廠家又愛(ài)又恨的對(duì)象。從本質(zhì)上說(shuō)，蘇寧與國(guó)美走的是幾乎同一條路，不過(guò)，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國(guó)美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起，與南京他商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊(duì)”進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國(guó)美恐怕是難以想象，2001年，國(guó)美資金鏈斷裂的傳言一起，不少?gòu)S家就控制對(duì)國(guó)美的發(fā)貨。資金實(shí)力：國(guó)美更為雄厚

從本質(zhì)上說(shuō)，國(guó)美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價(jià)值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個(gè)關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力。作為國(guó)內(nèi)最大的連鎖商，國(guó)美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對(duì)于供應(yīng)商的制能力也相對(duì)比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個(gè)月到賬，但是，由于國(guó)美的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，國(guó)美可以延遲6個(gè)月，其資金就更寬裕。企業(yè)治理：蘇寧更為完善

在國(guó)美，控制權(quán)牢牢抓在黃光裕的手上。國(guó)美上市后，黃光裕個(gè)人掌控著香港上市公司中國(guó)鵬潤(rùn)約97.2%股份。黃光裕絕對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其不用說(shuō)。此外，黃的兩個(gè)妹妹均在國(guó)美中擔(dān)任要職。相對(duì)而言，蘇寧則沒(méi)國(guó)美那么強(qiáng)烈的個(gè)人控制，張近東早年當(dāng)過(guò)教師，外界評(píng)價(jià)其“為人謙和”，似更愿意與人共享機(jī)會(huì)。上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但張近東并沒(méi)有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過(guò)持有江蘇蘇寧電器18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬(wàn)富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)予高管，就是派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。SWOT分析國(guó)美1、國(guó)美合并永樂(lè)后，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，總部在北京，其銷售規(guī)模大；2，國(guó)美的低成本低價(jià)格策略，使得國(guó)美在價(jià)格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力；3、國(guó)美在香港上市，有較大的資金調(diào)撥能力。蘇寧1、堅(jiān)持先練好內(nèi)功再發(fā)展的內(nèi)生擴(kuò)張模式，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)??；2、有戰(zhàn)略眼光，堅(jiān)持發(fā)展思路不動(dòng)搖；3、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；StrengthsWeaknesses國(guó)美

1、低成本低價(jià)格的戰(zhàn)略使得消費(fèi)者過(guò)多關(guān)注國(guó)美的低價(jià)格策略，而忽略國(guó)美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢(shì)的要求低價(jià)，也導(dǎo)致國(guó)美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對(duì)來(lái)說(shuō)過(guò)于緊繃，更為重要的是，低價(jià)格畢竟是手段，絕非企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、國(guó)美的瘋狂擴(kuò)張，對(duì)國(guó)美企業(yè)形象，以及品牌形象帶來(lái)不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。蘇寧1、執(zhí)行力差，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不足，經(jīng)營(yíng)理念好但沒(méi)有切實(shí)落地；2、品牌及服務(wù)無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)；3、自彈自唱，太自以為是，不關(guān)注客戶，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)；Opportunities國(guó)美1、大規(guī)模的擴(kuò)張給國(guó)美帶來(lái)了更多的優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，從國(guó)美在并購(gòu)與門面的擴(kuò)張，和在香港上市后的融資中，都可以看出國(guó)美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國(guó)美可以抓住的很好的機(jī)遇。2、國(guó)美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時(shí)，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡(luò)，來(lái)努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。蘇寧1、國(guó)美出事給了蘇寧發(fā)展以良好機(jī)遇；2、家電下鄉(xiāng)給了新的市場(chǎng)擴(kuò)張空間；3、以沃爾瑪為目標(biāo)，可能擴(kuò)展到其他連鎖零售市場(chǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ螅?、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國(guó)的市場(chǎng)份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達(dá)到75%，西歐家電連鎖渠道份額達(dá)到50%。國(guó)美1、企業(yè)自身形象，國(guó)美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國(guó)美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國(guó)美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢(shì)聯(lián)系在一起，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。

2、競(jìng)爭(zhēng)者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國(guó)美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國(guó)美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最能與競(jìng)爭(zhēng)者相抗衡的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、如今很多國(guó)外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國(guó)，國(guó)美必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)備。蘇寧

1、企業(yè)自身形象，國(guó)美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國(guó)美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國(guó)美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢(shì)聯(lián)系在一起，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。

2、競(jìng)爭(zhēng)者，如蘇寧電器，一