年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)全解析課件

年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)績效管理的流程：

1.目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評估Appraisal4.獎勵Reward績效管理的流程：公司目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)將獎金與績效掛鉤確定行動計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃個人業(yè)績評估溝通與監(jiān)控結(jié)合溝通一致的期望培訓(xùn)定期反饋職業(yè)計(jì)劃年終審查業(yè)績管理流程公司目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)將獎金與績效掛鉤確定行動計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃PositionAnalysis職位分析-職位說明書PositionEvaluation職位評估ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績效評估Compensation薪酬激勵HumanResourceDevelopment人力資源開發(fā)Allocateresponsibilities分配職責(zé)Setobjectives設(shè)定目標(biāo)Reviewresults審核結(jié)果績效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)PositionAnalysisPositionEval績效管理的流程：確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)---預(yù)期的結(jié)果和要求的成績制定行動計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃

績效管理的流程：確定工作目標(biāo)績效管理的評估評估績效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績效評估面談獎勵/激勵計(jì)劃下一績效周期績效管理的評估評估績效結(jié)果與計(jì)劃的比較績效管理注意事項(xiàng)績效評估不是績效管理把事情做正確?做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關(guān)注結(jié)果?關(guān)注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時間管理與授權(quán)績效管理注意事項(xiàng)績效評估不是績效管理授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準(zhǔn)備一份報告監(jiān)管某一項(xiàng)目某一特定領(lǐng)域的決定計(jì)劃/目標(biāo)有關(guān)人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)制度和紀(jì)律沒有適合部下的時候時間管理與授權(quán)授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權(quán)的工作不可績效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評估做正確的事崗位職責(zé)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和理想結(jié)果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結(jié)果反饋輔導(dǎo)授權(quán)鼓勵評估結(jié)果評估取得的結(jié)果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改進(jìn)計(jì)劃面談溝通計(jì)劃下一目標(biāo)開始過程結(jié)束績效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評估做正確的事監(jiān)控以保證結(jié)果評估結(jié)果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績效管理的目的績效管理的目的將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財務(wù)前景財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動的指標(biāo)使命將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財務(wù)的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財務(wù)指用戶滿意設(shè)備中斷時間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)）客戶緯度用戶滿意設(shè)備中斷時間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting什么是目標(biāo)目標(biāo)是指在今后一定時間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時間目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

目標(biāo)的兩個來源職位說明書商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置影響機(jī)會工作目標(biāo)(短期/長期)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)部門KPI績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS五種主要的績效衡量指標(biāo)數(shù)量Quantity利潤率產(chǎn)量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報率每股收益率質(zhì)量Quality準(zhǔn)確性錯誤率次品率公差預(yù)算其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

五種主要的績效衡量指標(biāo)數(shù)量Quantity質(zhì)量Quali五種主要的績效衡量指標(biāo)成本Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際之別人為成本與銷售額之比時間Time按時交貨新產(chǎn)品到市場的時間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時間其他方面反應(yīng)HumanReactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

五種主要的績效衡量指標(biāo)成本Cost其他方面反應(yīng)Human實(shí)施/行動計(jì)劃期限時間表階段控制點(diǎn)方法操作系統(tǒng)方法程序步驟資源人員技術(shù)財政實(shí)施/行動計(jì)劃績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

實(shí)施/行動計(jì)劃期限時間表方法操作系統(tǒng)資源人員實(shí)施/行動計(jì)練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個目標(biāo)目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個目標(biāo)目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間目標(biāo)行績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3.預(yù)測和假設(shè)1)預(yù)測和估計(jì)將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSettingSMART

目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價產(chǎn)出Achievable可達(dá)成的，關(guān)注目標(biāo)完成的過程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時限)有時限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost(成本)注重成本、注重回報、注重效率

績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe小測驗(yàn)?

1最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù)?

2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯誤?

3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用?

4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息?

5在15/1前完成預(yù)定目標(biāo)15%的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)，?

6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料?

7盡量爭取在年前完成XX基金的代銷工作?

8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%?

9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀?

10在費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負(fù)債率提高15%業(yè)績管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting小測驗(yàn)業(yè)績管理：目標(biāo)設(shè)定Objective績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生產(chǎn)計(jì)劃及時獲得定單信息及時獲得原料信息總經(jīng)理一次批準(zhǔn)10/1/2001保證產(chǎn)品質(zhì)量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達(dá)標(biāo)達(dá)到國產(chǎn)新藥質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)31/5/2001加強(qiáng)人員管理培訓(xùn)企業(yè)理念開展技能比武減少違紀(jì)率100%下屬參加培訓(xùn)3次/年減少至5%上崗一周內(nèi)3，6，9月本考核周期內(nèi)加強(qiáng)部門內(nèi)部溝通部門大會單獨(dú)溝通(TeaTalk)公布意見調(diào)查并采取行動每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指數(shù)提高2%每月Ongoing31/12/2001加強(qiáng)部門之間溝通召集相關(guān)部門解決流程問題請其他部門負(fù)責(zé)人在本部門管理人員會上發(fā)言；與質(zhì)量部TeamBuilding共同簽字的流程表每次請到，員工反映良好雙方反饋積極，費(fèi)用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān)(業(yè)務(wù)目標(biāo)+管理目標(biāo))績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo)第二步--下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時間第三步--主管與下屬一起討論并達(dá)成共識第四步--確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定第五步--明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時間績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting上級分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員

技術(shù)

財務(wù)部門/個人目標(biāo)行動計(jì)劃

時間、階段、控制點(diǎn)

運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動審核檢查討論

依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動討論職責(zé)目標(biāo)設(shè)定示意圖績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴(kuò)建5個辦事處銷售后4個月內(nèi)回款95%，10個月內(nèi)100%職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營費(fèi)用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其中有3個開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)，愿意投資。有15個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥專家100名醫(yī)藥學(xué)會有2個同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個費(fèi)用預(yù)算在300萬內(nèi)大區(qū)經(jīng)理目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

確立目標(biāo)時注意：目標(biāo)是否配合整體政策(將個體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來)目標(biāo)是否真實(shí)可行目標(biāo)是否明確介定(目標(biāo)具體)目標(biāo)是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實(shí))目標(biāo)是否只包含單一變數(shù)目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來定義目標(biāo)應(yīng)具體明確完成目標(biāo)的時間目標(biāo)應(yīng)具有靈活性，只要條件允許，就可以進(jìn)行變更目標(biāo)應(yīng)同時包括達(dá)到結(jié)果的行動計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)該具有優(yōu)先性潛在的問題與風(fēng)險績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime進(jìn)行客戶群定位確定調(diào)查對象問卷調(diào)查結(jié)果分析報告被使用單位接受(接受率80%)費(fèi)用不超過$***30/3/2001調(diào)研“可能的”新品種通過各種媒體、會議、網(wǎng)絡(luò)、競爭對手了解新動向?qū)で罂蛻粢庖娞峁┬庐a(chǎn)品建議書時間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計(jì)分析技能參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的市場調(diào)研報告全勤參加內(nèi)部培訓(xùn)，向主管匯報參加？次外訓(xùn)，費(fèi)用不超過1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場調(diào)研專員(業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為目標(biāo))績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標(biāo)準(zhǔn)參加面試技巧培訓(xùn)與人事部專員一起面試人事部專員反映良好新員工半年內(nèi)穩(wěn)定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工參與部門目標(biāo)設(shè)定員工輪流組織每月例會不定期尋求反饋共享團(tuán)隊(duì)成果員工參與程度高(90%參與)員工反映良好“員工意見調(diào)查

”有關(guān)數(shù)據(jù)提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務(wù)雙月進(jìn)行目標(biāo)檢查安排特殊任務(wù)，以試潛力加班減少30%業(yè)務(wù)目標(biāo)100%完成有能力從事其他工作Ongoing***部門工程經(jīng)理(管理目標(biāo))績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSe如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法行為定位等級評價法(BARS)--舉例：客戶關(guān)系

BehaviorallyAnchoredRationScale行為舉例打分（1-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題遇到情緒激動的客戶保持冷靜如沒相關(guān)信息則告訴客戶“對不起”忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系BARS5步驟獲取關(guān)鍵事件建立績效評估等級關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評定建立工作績效評估體系行為定位等級評價法(BARS)--舉例：客戶關(guān)系

Behav行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorObservationScale評分范圍行為表現(xiàn)

向主管和其他有關(guān)人員及時交流有關(guān)事情的進(jìn)展與結(jié)果的真實(shí)信息

主題明確，不繞圈子，就事論事

以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進(jìn)行溝通

清晰地表達(dá)自己不同的意見，對別人的意見不表達(dá)攻擊性和貶低性

聽取并積極尋求他人的看法、觀點(diǎn)和建議

行為觀察法(BOS)例子:有效溝通

BehaviorO第二部分執(zhí)行Engagement

激勵(Motivating)反饋(ProvidingFeedback)輔導(dǎo)(Coaching)最容易被忽略的步驟!第二部分執(zhí)行Engagement激勵(Motiv第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票評選晉升培訓(xùn)考察周年慶典調(diào)動責(zé)任擴(kuò)大接班人計(jì)劃參與第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)的激勵加薪晉升第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級管理人員親臨感謝當(dāng)眾宣布命名第二部分執(zhí)行Engagement非正規(guī)的激勵禮物口頭第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)員工未必“Feeladifference”非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無限未必與錢有關(guān)員工“Feeladifference”第二部分執(zhí)行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤注意個人特點(diǎn)及時具體結(jié)合使用(忌重復(fù)使用)第二部分執(zhí)行Engagement如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤第二部分執(zhí)行EngagementGraham調(diào)查經(jīng)理個人祝賀員工書面表達(dá)感謝以個人績效作為依據(jù)經(jīng)理當(dāng)眾對個人的認(rèn)可經(jīng)理舉辦士氣大會慶祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分執(zhí)行EngagementGraham調(diào)查經(jīng)理第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋時注意：傾聽Listen要問，不要告訴Ask,don’ttell要描述，不要判斷Description,don’tjudge側(cè)重表現(xiàn)/事實(shí)，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反饋頻率Feedbackfrequency第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba要用描述性的語言而不是判斷性的語言。判斷性語言：負(fù)責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？描述性語言：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。權(quán)威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務(wù)。支持性的態(tài)度:反饋舉例要用描述性的語言而不是判斷性的語言。反饋舉例要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？積極:接受他人的意見，而不是獨(dú)斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:要反映出平等，而不是優(yōu)越第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback怎樣積極的傾聽:站在對方的立場上,聽清對方的全部內(nèi)容和聲音傾聽對方談話的情感將對方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運(yùn)用非語言行為、和諧的聲調(diào)，運(yùn)用含蓄的表達(dá)適當(dāng)運(yùn)用澄清的技巧針對聽到的內(nèi)容，而不是說話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意對方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運(yùn)用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback反饋類型二：建設(shè)性反饋1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束建設(shè)性反饋2“BEST”原則描述行為Behaviordescription表達(dá)后果Expressconsequence征求意見Solicitinput?STOP!著眼未來Talkaboutpositiveoutcomes-客觀具體，只對行為而非性格、動機(jī)-表達(dá)你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人帶來的后果和影響-詢問對方意見，征求對方改進(jìn)的建議（具體、只針對個人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋FeedbackBEST

反饋例子B：MARY，這是第二應(yīng)收帳出錯E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該這么改進(jìn)呢？

STOP!!!T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要。第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement提問Question一、發(fā)問的效用：一個好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵思考3、澄清想法4、確認(rèn)了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項(xiàng)銷售任務(wù)的？你對今天的生產(chǎn)會議有什么看法？效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計(jì)劃完成目標(biāo)的？效果：可以獲得特定信息，回答簡單“YesorNo”3、引導(dǎo)式的問題如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章，不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實(shí)性。4、探索型的問題如：你剛才說到……….為什么你這么認(rèn)為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分執(zhí)行Engagement提問Question第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback

反饋練習(xí)：接受反饋?zhàn)屑?xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認(rèn)你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedback傾聽的技巧做記錄Makenotes點(diǎn)頭微笑Nod&smile眼神接觸Eyecontact傾聽的“聲音”

Listeningnoise身子前傾Leanforward重復(fù)/總結(jié)Repeat/Summarize第二部分執(zhí)行Engagement反饋Feedba第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點(diǎn)FeedbackKeyPoints1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進(jìn)未來2、明白告之本次面談的目的3、對照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，并說明評估分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實(shí)說話4、肯定下屬優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機(jī)會，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應(yīng)是績效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設(shè)性的改進(jìn)方法14、讓下屬了解把重點(diǎn)放在對未來的展望，共同制定新的工作15、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵，使下屬滿懷信心離開第二部分執(zhí)行Engagement面談反饋要點(diǎn)Fee人力資源部門的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價值觀明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導(dǎo)和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級經(jīng)理績效評估的公正和公平性記錄績效評估的結(jié)果改進(jìn)績效評估的方法各級經(jīng)理的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價值觀明確績效評估的目的學(xué)習(xí)績效評估的方法和工具

組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進(jìn)行績效評估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進(jìn)行績效評估的公正和公平性提出績效評估方法改進(jìn)的建議績效評估中人力資源部門和各級經(jīng)理的職責(zé)人力資源部門的職責(zé)各級經(jīng)理的職責(zé)績效評估中人力資源部門和各級評估Appraisal評估步驟AppraisalProcess收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標(biāo)完成報告閱讀其他支持性資料庫填寫評估表與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表面談簽字歸檔計(jì)劃明年評估Appraisal評估步驟AppraisalPr第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問題近期效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴(yán)格偏見第三部分評估Appraisal評估中要注意避免的問第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展第三部分評估Appraisal績效評估的五個級別1分?jǐn)?shù)與等級轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨(dú)立意義2、分?jǐn)?shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導(dǎo)性1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：2、運(yùn)用Z分?jǐn)?shù)、T分?jǐn)?shù)、百分位的方法導(dǎo)出分?jǐn)?shù)X-XSZ=X：原始分?jǐn)?shù)，X：全部原始分?jǐn)?shù)的平均值,S:標(biāo)準(zhǔn)差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8舉例：甲考評分結(jié)果為：60分，乙考評結(jié)果為74分，全體員工平均分?jǐn)?shù)為65,標(biāo)準(zhǔn)差為5，那么甲、乙的Z分?jǐn)?shù)是：Z分?jǐn)?shù)具有較強(qiáng)的獨(dú)立意義，它不用與其他分?jǐn)?shù)作比較，就能確切地知道員工績效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說明員工的績效中等；0〈Z《2.5，則說明該員工績效中上水平；Z>2.5，就說明員工的績效優(yōu)秀分?jǐn)?shù)與等級轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨(dú)立意義1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：2舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時同級經(jīng)理平均分為75，標(biāo)準(zhǔn)差為10；年末該經(jīng)理考評分為60，同級經(jīng)理平均分為50，標(biāo)準(zhǔn)差為5，試問該經(jīng)理的實(shí)際績效在年末比中期是提升還是下降了？舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時同級經(jīng)理平均分為75T分?jǐn)?shù)T=10Z+50T分?jǐn)?shù)是再次把Z分?jǐn)?shù)置于另一個以50為參照點(diǎn)、以10為標(biāo)度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是Z分?jǐn)?shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移3、等級分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換X<X-1.5S：差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改進(jìn)X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X<X+1.5S：良好/超過要求X》X+1.5S：優(yōu)秀/卓越X：原始分?jǐn)?shù)；X：原始分?jǐn)?shù)的平均值；S：原始分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差T分?jǐn)?shù)T=10Z+503、等級分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換X<X-1.5S：傳統(tǒng)的績效評估：關(guān)注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達(dá)明年目標(biāo)科學(xué)的績效評估：看過去，重視未來針對事實(shí)，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準(zhǔn)備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標(biāo)評價回顧傳統(tǒng)的績效評估：科學(xué)的績效評估：評價回顧第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績?nèi)掌?．主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績效4．主管計(jì)劃評估面談——閱讀有關(guān)小冊子5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結(jié)果6．評估面談開始7．主管整理考績文件8．部屬受邀在評估表上簽字10．送至人力資源部計(jì)算獎金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級分別填寫對員工本人的評估結(jié)果7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評估流程7###.C.下屬向更上一級領(lǐng)導(dǎo)反映第三部分評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize第三部分評估Appraisal評估以后、、、、、、問題與答疑?鄭力子高級咨詢顧問

問題與答疑?鄭力子高級咨詢顧問年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)

第二部分年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)第二部分67如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍使命如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？Howtol68人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘培訓(xùn)激勵業(yè)績管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….你是你下屬唯一的激勵因素上級應(yīng)該成為下級的教練人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘你是你下屬唯一的激勵因素69人力資源管理人員的角色演變警察服務(wù)人員顧問伙伴商人人力資源管理人員的角色演變警察70戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說明書崗位評估薪酬激勵

人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說明書崗位評估薪酬激71報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機(jī)會

成就感

發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境報酬體系72薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的目標(biāo)對內(nèi)公平性73薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemC74薪酬計(jì)劃的有效性取決于：員工的價值期望：員工對自己勞動回報的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動力市場：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解薪酬計(jì)劃的有效性取決于：75關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….關(guān)于付薪理念的討論3P工資76Payfor…..職位Payfor…..77

職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔(dān)“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實(shí)際貢獻(xiàn)職位評估職位工資-崗位職級劃分-職位評估職位價值≠人的價值78LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-79職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計(jì)

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計(jì)

高級銷售代表職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9銷80職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,000881職位評估方法多元回歸職位評估是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個組織的職位對知識、技能和職責(zé)因素的要求，與市場的標(biāo)準(zhǔn)職位的價值進(jìn)行比較分析，得出職位級別的評估模式 職位評估方法多元回歸職位評估是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將82級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,83因素比較法舉例因素比較法舉例84點(diǎn)值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗(yàn)資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點(diǎn)值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技85成立評估委員會固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議成立評估委員會職位評估的建議86關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估如何設(shè)定每個評估因素的分值如何運(yùn)用每個職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估87RegressionAnalysis回歸分析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制RegressionAnalysis回歸分析反88指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRat89標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成90中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize15%漸進(jìn)適用職級較多的大公司20%穩(wěn)健35%陡峭適用職級較少的辦事處中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgression05191外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查外部競爭性分析了解市場薪酬水平92確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢分析外部競爭性分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)93確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMea94MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant95參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary96ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1973P工資之二Payfor……為？付薪3P工資之二Payfor……98能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資

中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低99薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2

由中點(diǎn)開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬Max-MinMin幅寬=100Compa-Ratio

=舉例： 實(shí)際工資 = 13,500

工資中點(diǎn) = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-RatioCompa-Ratio =實(shí)際工資13,500中點(diǎn)工資實(shí)際工101通過能力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)2變革與思考34平均32.8評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

通過能力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)102P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%P50P75P251stquartile2ndquart103<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與能力評估結(jié)果的應(yīng)用<80%80%-93%94%-107%108%-120%>1104職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成1053P工資之三Payfor……為？付薪3P工資之三Payfor……106目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收107個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(PerformanceMix)個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論108獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達(dá)到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進(jìn)1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的109薪酬政策薪酬政策110制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟(jì)因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素DemographicIssues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢社會因素SocialIssue:工會今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（1）Considerationi111制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè)競爭對手Competitor:例如競爭對手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤率，支付能力

公司內(nèi)員工關(guān)系外部內(nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（2）Considerationi112制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機(jī)構(gòu)規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如經(jīng)常性出差）工作地點(diǎn)(北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別(國有/外資/民營)員工期望激勵的因素(員工需要什么，不需要什么)制定薪酬方案的考慮因素（3）Considerationi113薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念

市場上領(lǐng)先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比較(1)Comparisonof114霍尼韋爾公司的支付理念

每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy霍尼韋爾公司的支付理念薪酬支付理念的比較(2)Comp115崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級116個人技能工資PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution個人技能工資PayforCompetency!XXX的117

每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞只支付業(yè)績好的員工績效獎金，而不是基本工資績效工資PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞績效工資Pay118制定工資政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場工資YourReferenceSalaryEQUAL

UpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

領(lǐng)先政策LeadPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之百領(lǐng)先最近新的市場工資YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear領(lǐng)先-落后政策(妥協(xié)政策)Lead-LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場工資YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工資政策(1)落后政策LagPolicy119制定工資政策(2)DecidePayPolicy1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那一個位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我們對于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少個級別？

Howmanygrades?4. 對這些級別來講，工資范圍應(yīng)該有多寬？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 個人的工資數(shù)額是如何在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行定位和調(diào)整的？(根據(jù)績效，素質(zhì)或市場價位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年幾月薪酬調(diào)整？幾年進(jìn)行一次薪酬策略和結(jié)構(gòu)調(diào)整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?制定工資政策(2)1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那120年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)年終績效考核與激勵性薪酬設(shè)計(jì)績效管理的流程：

1.目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting2.執(zhí)行Engagement3.評估Appraisal4.獎勵Reward績效管理的流程：公司目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)將獎金與績效掛鉤確定行動計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃個人業(yè)績評估溝通與監(jiān)控結(jié)合溝通一致的期望培訓(xùn)定期反饋職業(yè)計(jì)劃年終審查業(yè)績管理流程公司目標(biāo)設(shè)定個人目標(biāo)將獎金與績效掛鉤確定行動計(jì)劃個人發(fā)展計(jì)劃PositionAnalysis職位分析-職位說明書PositionEvaluation職位評估ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績效評估Compensation薪酬激勵HumanResourceDevelopment人力資源開發(fā)Allocateresponsibilities分配職責(zé)Setobjectives設(shè)定目標(biāo)Reviewresults審核結(jié)果績效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)PositionAnalysisPositionEval績效管理的流程：確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)---預(yù)期的結(jié)果和要求的成績制定行動計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃

績效管理的流程：確定工作目標(biāo)績效管理的評估評估績效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績效評估面談獎勵/激勵計(jì)劃下一績效周期績效管理的評估評估績效結(jié)果與計(jì)劃的比較績效管理注意事項(xiàng)績效評估不是績效管理把事情做正確?做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關(guān)注結(jié)果?關(guān)注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時間管理與授權(quán)績效管理注意事項(xiàng)績效評估不是績效管理授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準(zhǔn)備一份報告監(jiān)管某一項(xiàng)目某一特定領(lǐng)域的決定計(jì)劃/目標(biāo)有關(guān)人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)制度和紀(jì)律沒有適合部下的時候時間管理與授權(quán)授權(quán)使個人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權(quán)的工作不可績效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評估做正確的事崗位職責(zé)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和理想結(jié)果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結(jié)果反饋輔導(dǎo)授權(quán)鼓勵評估結(jié)果評估取得的結(jié)果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改進(jìn)計(jì)劃面談溝通計(jì)劃下一目標(biāo)開始過程結(jié)束績效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評估做正確的事監(jiān)控以保證結(jié)果評估結(jié)果兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

兩熊賽蜜---考核方法黑熊想:績效管理的目的績效管理的目的將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財務(wù)前景財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動的指標(biāo)使命將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略--平平衡衡記記分分卡卡財務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。--平平衡衡記記分分卡卡財務(wù)的角度客戶的角

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力

客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率平衡記分卡常用考核指標(biāo)財務(wù)指用戶滿意設(shè)備中斷時間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)）客戶緯度用戶滿意設(shè)備中斷時間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting什么是目標(biāo)目標(biāo)是指在今后一定時間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時間目標(biāo)行動計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting

目標(biāo)的兩個來源職位說明書商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置影響機(jī)會工作目標(biāo)(短期/長期)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)部門KPI績效管理：目標(biāo)設(shè)定ObjectiveS