XX平臺KPI培訓(xùn)材料課件

張博2002年2月22日沈陽平臺KPI培訓(xùn)材料張博沈陽平臺KPI培訓(xùn)材料1為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱2為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱3因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成都不是一間獨立的法人公司，每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標(biāo)即可。今年神州數(shù)碼上市以后，我們要直接面對股東和投資人，他們最看重的是企業(yè)的投資回報率和自由現(xiàn)金流等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這就要求我們管理者要徹底轉(zhuǎn)變我們以前只是考慮“毛利、銷售額”等單一財務(wù)指標(biāo)的思維模式及經(jīng)營管理模式，將工作重心轉(zhuǎn)移到以為公司價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的KPI體系上來?！傉Z

因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成4神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題原有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標(biāo)準制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準各異，缺乏公司的整體一致性對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)制定適用于不同業(yè)5原有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI–LAS子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標(biāo)，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例原有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤70分單61、看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容，看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內(nèi)容2、看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價值創(chuàng)造目標(biāo)來工作3、看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的，考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的。

大力推行KPI工作的目的：1、看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容，7為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱8KPI是KeyPerformanceIndicator的縮寫，指“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”。KPI是KeyPerformanceIndicato9關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值定義-KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：指衡量公司各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。是對工作目標(biāo)的有效分解和落實，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn)。有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點關(guān)鍵業(yè)績101、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明111、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明12公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素

和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系。投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素

和關(guān)鍵131、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明14投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬毛利10000萬費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天（利潤）兩金合計250萬（＝應(yīng)收/收入×360）（＝存貨/成本×360）（＝應(yīng)付/成本×360）－－－＋－×360÷投資回報率稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬15本期現(xiàn)金凈流入10萬元稅前凈利4960萬元營運資本增加5000萬元貸款額度增加50萬元應(yīng)收凈額增加3000萬元存貨凈額增加3000萬元應(yīng)付凈額增加1000萬元＋－＋－經(jīng)營性現(xiàn)金流為凈流出40萬元本期現(xiàn)金稅前凈利營運資本貸款額度應(yīng)收凈額存貨凈額應(yīng)付凈額＋－161、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明17總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)18投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務(wù)費用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其他銷售管理費用投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)19投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費用1000萬根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對各級目標(biāo)分解，并確定各級指標(biāo)負責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利1020銷售收入培訓(xùn)收入市場份額各平臺銷售收入各業(yè)務(wù)員銷售收入各大區(qū)銷售收入培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B培訓(xùn)員C銷售助理技術(shù)支持市場分析業(yè)績考核之價值樹分解銷售收入培訓(xùn)收入市場份額各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B21銷售毛利MBO返點成本調(diào)整各平臺銷售毛利各業(yè)務(wù)員銷售毛利各大區(qū)銷售毛利信用度準確度銷售助理技術(shù)支持市場分析業(yè)績考核之價值樹分解銷售毛利MBO返點成本調(diào)整各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用度準確度銷22期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場發(fā)展費人力資源費廣告及宣傳費宣傳制作費市場活動費市場服務(wù)費市場合作資金返還貸款額度貸款利息業(yè)績考核之價值樹分解期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場23應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各平臺應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各業(yè)務(wù)員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各大區(qū)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)信用審查欠款催收業(yè)績考核之價值樹分解應(yīng)收帳款各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用審查欠款催收業(yè)績考核之價值樹24存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)北京周轉(zhuǎn)安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計業(yè)績考核之價值樹分解上海周轉(zhuǎn)廣州周轉(zhuǎn)香港周轉(zhuǎn)積壓處理運貨周期安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計存貨周轉(zhuǎn)北京周轉(zhuǎn)安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計業(yè)績考核之價值樹分解25信用額度實際信用期應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)業(yè)績考核之價值樹分解信用額度實際信用期應(yīng)付帳款業(yè)績考核之價值樹分解26可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意27根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉(zhuǎn)。根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一281、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明29從三個角度看投資資本回報的重要意義－對各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一－對企業(yè)而言，意味著獲得效率，實現(xiàn)長久發(fā)展－對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)從三個角度看投資資本回報的重要意義－對各方而言，意味著利益能30股市客戶員工追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報，而不單是利潤總額要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報，而不單是短期利潤投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司－客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司－能夠長期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。－投資本回報的提高意味著每股收益的增加，進而能夠提高股票價值－許多員工也是企業(yè)的股權(quán)擁有者－優(yōu)質(zhì)公司得到股市認同，員工利益才能得到保障股市客戶員工追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)31投資資本回報反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率－資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)－為資本提供回報是企業(yè)永恒的使命－追求資本回報，才能使企業(yè)獲得長久發(fā)展－提高投資資本回報，才能挖掘出企業(yè)的潛力，提高競爭能力投資資本回報利潤投資資本＝÷－投資資本是投資人對企業(yè)的投入－投資資本總是有限度的－投資資本一定要求要有回報－毫無疑問，利潤是企業(yè)能力和地位的重要標(biāo)志－但是利潤只是對產(chǎn)出的衡量，并不反映經(jīng)營效率。－不考慮投入產(chǎn)出效率，會使企業(yè)難以維持長久發(fā)展－權(quán)責(zé)發(fā)生制下，利潤包含著一定非現(xiàn)金收益，并不能完全反映企業(yè)價值的增加投資資本回報反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率－資本的有32投資資本回報利潤資本周轉(zhuǎn)＝×－對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)多種途徑，核心目的是提高投資資本回報－提高收入，增加規(guī)模－提高毛利，增加利潤－減少費用，增加利潤－控制兩金，增加利潤－減少應(yīng)收，提高周轉(zhuǎn)－減少存貨，提高周轉(zhuǎn)－增加應(yīng)付，提高周轉(zhuǎn)－減少其他資產(chǎn)，提高周轉(zhuǎn)收入毛利費用兩金應(yīng)收存貨應(yīng)付其他投資資本回報利潤資本周轉(zhuǎn)＝×－對各部門而言，意味著一致性的核331、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明34就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與原來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向“投資回報”價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應(yīng)量化），達到KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源351、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明36關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動

業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績標(biāo)準應(yīng)用銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡股價加權(quán)平均資本(WACC)評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動

業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造37建立KPI體系的過程，實際上是把公司、本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實的過程，而且是目標(biāo)指向非常明確一致的落實過程，形成整個公司的價值場，所有的目標(biāo)都指向“投資回報率”。

建立KPI體系的過程，實際上是把公司、本部的38企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報率企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報率39（1）它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。要求所有經(jīng)營者針對“收入”“毛利”“費用”“周轉(zhuǎn)”等六個重要財務(wù)指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務(wù)分解到人員。（2）它是一個過程監(jiān)控和指導(dǎo)的工具。要求經(jīng)營者針對這個價值樹中的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵舉措監(jiān)控業(yè)務(wù)行進過程，發(fā)現(xiàn)問題時能比較準確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對性的提出指導(dǎo)意見。它還能讓上級經(jīng)營者清楚地看到下級經(jīng)營者的問題在哪里。KPI是一個重要的管理工具（1）它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。KPI是一個重要的管40（3）它是一個總結(jié)的工具。它要求經(jīng)營者按照價值樹這個統(tǒng)一語言來總結(jié)自己的工作，有助于管理人員的成長。（4）它能夠讓各級員工都明白自己的工作價值在哪里，因此更能發(fā)揮主觀能動性（5）讓管理者據(jù)此設(shè)計出合理的激勵方案。KPI是一個重要的管理工具（3）它是一個總結(jié)的工具。KPI是一個重要的管理工具41為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱42KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行43關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP44關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)45關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)46？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑47？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑48投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨49投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點和控制線(KPI)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨50責(zé)任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接責(zé)任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)51我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI52這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的KPI？這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一53KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場54KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達到最優(yōu)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達55KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性56KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體57為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱58XX平臺KPI培訓(xùn)材料課件591、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1、收集資料1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生60投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解費用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解－－－驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護2、建立框架——“移栽樹干”價值樹樹干價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動分解毛61資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們認為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門62盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們認為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解盈利能力收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門633、細化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場服務(wù)費信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系3、細化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡64各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細化分解?各個分枝是否都分解到可視的邊際？各個指標(biāo)是否互相獨立?所有各項驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細化分解?KPI視圖的結(jié)65自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達與下級匯總的匹配自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，66KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護5、提取676、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護每一詞條應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、687、系統(tǒng)運行與維護KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1，由誰負責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負責(zé)編制KPI考核報告3，由誰定期對KPI考核體系進行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）7、系統(tǒng)運行與維護KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)69為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱706600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+–北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務(wù)費用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+–華中區(qū)++需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費++++13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰–+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X222.6萬胡樹云/蘭曦716600萬網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本息稅6600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+–北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務(wù)費用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+–華中區(qū)++需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費++++13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰–+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X222.6萬胡樹云/蘭曦726600萬網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本息稅銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億胡樹云15/閆國榮25北方大區(qū)沈陽濟南北京西安成都南京上海（含杭州）深圳福州廣州武漢5.92億李大慶401.01億李大慶403.38億黃晨402.6億盧昌400.42億王平405億葉海強200.42億李術(shù)全200.5億王福良200.67億倪慶紅200.34億周寧202.88億邵肖明330.5億陳亮331.24億徐浩波300.35億徐宇輝301.01億馬力30/李偉權(quán)300.42億王平40銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億北方大區(qū)沈陽濟736600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+–北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務(wù)費用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+–華中區(qū)++需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費++++13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰–+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X222.6萬胡樹云/蘭曦746600萬網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本息稅費用財務(wù)費用銷售費用直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮3436.33萬閆國榮-400萬丁赭735.85萬閆國榮1148.26萬閆國榮256.25萬閆國榮+++++市場活動費宣傳制作費廣告及宣傳費市場服務(wù)費市場合作資金返還500萬丁赭/王曉林/李明娟300萬丁赭/王曉林/李明娟700萬丁赭/王曉林/李明娟50萬丁赭/渠道市場部-1950萬丁赭/渠道市場部費用財務(wù)費用銷售費用直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費756600萬胡樹云30蘭曦/閆國榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本回報率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+–北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點Fulfill回傭降價保護13.33億胡樹云15/閆國榮256.6次/年胡樹云15/閆國榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國榮銷售費用財務(wù)費用+流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+–華中區(qū)++需視廠商政策而定，無法預(yù)測（-10%）無法預(yù)測，原因同上閆國榮/吳新建/丁赭6168.7萬胡樹云/蘭曦/閆國榮5176.7萬閆國榮992萬閆國榮直接營運費市場發(fā)展費間接營運費人力資源費固定資產(chǎn)費++++13028.7萬胡樹云蘭曦閆國榮兩金計提260萬閆國榮/吳新建/王俊峰–+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國榮25X222.6萬胡樹云/蘭曦766600萬網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報率樹形圖KPI投資資本息稅流動資金周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率12.29/29.3天？？？閆國榮/王俊峰8.67/41.5天？？？閆國榮/吳新建7.93/45.4天？？？閆國榮吳新建14.17/25.4天？？？閆國榮/吳新建王俊峰銷售收入平均應(yīng)收帳款+–13.33億胡樹云15/閆國榮25(年初0.89億+年末1.279億)/2閆國榮5/王俊峰15銷售成本平均存貨14.603億吳新建/李菁20(年初1.492億+年末1.877億)/2吳新建/李菁20銷售成本平均應(yīng)付帳款(年初1.782億+年末1.9億)/2吳新建/李菁20合同過程管理欠款狀況評估銷售助理嚴春霞15銷售助理李琳15欠款控制銷售員15-25產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理李菁20產(chǎn)品助理郭波40產(chǎn)品主力劉曉楠30維修維修經(jīng)理朱軍30維修助理張輝30維修助理高東30產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理李菁20產(chǎn)品助理郭波40產(chǎn)品助理劉曉楠30說明：數(shù)據(jù)均為預(yù)算值，與實際偏差較大。14.603億吳新建/李菁20流動資金周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率12.277自己的幾點體會：1、推行KPI是一個管理思想的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的的作用還有待于時間和實踐的檢驗；2、KPI體系的建立是一個系統(tǒng)工程，不是一朝一夕就能完成的，需要做大量深入細致的工作；如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程控制？怎樣建立實現(xiàn)KPI價值創(chuàng)造的激勵機制—依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核體系？3、KPI強調(diào)了抓關(guān)鍵因素，附合管理上的“二八”原理，對調(diào)整工作方法、發(fā)揮全員的積極性和主觀能動性非常有益。自己的幾點體會：1、推行KPI是一個管理思想的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的78謝謝!謝謝!79張博2002年2月22日沈陽平臺KPI培訓(xùn)材料張博沈陽平臺KPI培訓(xùn)材料80為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱81為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱82因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成都不是一間獨立的法人公司，每年只要完成對聯(lián)想控股董事會承諾的經(jīng)營指標(biāo)即可。今年神州數(shù)碼上市以后，我們要直接面對股東和投資人，他們最看重的是企業(yè)的投資回報率和自由現(xiàn)金流等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這就要求我們管理者要徹底轉(zhuǎn)變我們以前只是考慮“毛利、銷售額”等單一財務(wù)指標(biāo)的思維模式及經(jīng)營管理模式，將工作重心轉(zhuǎn)移到以為公司價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的KPI體系上來?！傉Z

因為在聯(lián)想集團拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成83神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題原有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標(biāo)準制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準各異，缺乏公司的整體一致性對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準神州數(shù)碼原有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)制定適用于不同業(yè)84原有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI–LAS子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標(biāo)，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例原有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤70分單851、看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容，看清楚公司各級崗位的價值創(chuàng)造內(nèi)容2、看清楚公司的各級組織、各級崗位是否圍繞公司的整體價值創(chuàng)造目標(biāo)來工作3、看清楚公司的薪酬與激勵體制是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的，考核體系是否是按照價值創(chuàng)造體系來設(shè)計的。

大力推行KPI工作的目的：1、看清楚公司的價值創(chuàng)造體系，看清楚各級組織的價值創(chuàng)造內(nèi)容，86為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱87KPI是KeyPerformanceIndicator的縮寫，指“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”。KPI是KeyPerformanceIndicato88關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值定義-KeyPerformanceIndex關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：指衡量公司各崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分。是對工作目標(biāo)的有效分解和落實，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn)。有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點關(guān)鍵業(yè)績891、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明901、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明91公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素

和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的聯(lián)系。投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利公司統(tǒng)一用杜邦投資回報樹模型來描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素

和關(guān)鍵921、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明93投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬毛利10000萬費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天（利潤）兩金合計250萬（＝應(yīng)收/收入×360）（＝存貨/成本×360）（＝應(yīng)付/成本×360）－－－＋－×360÷投資回報率稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬94本期現(xiàn)金凈流入10萬元稅前凈利4960萬元營運資本增加5000萬元貸款額度增加50萬元應(yīng)收凈額增加3000萬元存貨凈額增加3000萬元應(yīng)付凈額增加1000萬元＋－＋－經(jīng)營性現(xiàn)金流為凈流出40萬元本期現(xiàn)金稅前凈利營運資本貸款額度應(yīng)收凈額存貨凈額應(yīng)付凈額＋－951、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明96總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)97投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務(wù)費用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其他銷售管理費用投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)98投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費用1000萬根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對各級目標(biāo)分解，并確定各級指標(biāo)負責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利1099銷售收入培訓(xùn)收入市場份額各平臺銷售收入各業(yè)務(wù)員銷售收入各大區(qū)銷售收入培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B培訓(xùn)員C銷售助理技術(shù)支持市場分析業(yè)績考核之價值樹分解銷售收入培訓(xùn)收入市場份額各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B100銷售毛利MBO返點成本調(diào)整各平臺銷售毛利各業(yè)務(wù)員銷售毛利各大區(qū)銷售毛利信用度準確度銷售助理技術(shù)支持市場分析業(yè)績考核之價值樹分解銷售毛利MBO返點成本調(diào)整各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用度準確度銷101期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場發(fā)展費人力資源費廣告及宣傳費宣傳制作費市場活動費市場服務(wù)費市場合作資金返還貸款額度貸款利息業(yè)績考核之價值樹分解期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場102應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各平臺應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各業(yè)務(wù)員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各大區(qū)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)信用審查欠款催收業(yè)績考核之價值樹分解應(yīng)收帳款各平臺各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用審查欠款催收業(yè)績考核之價值樹103存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)北京周轉(zhuǎn)安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計業(yè)績考核之價值樹分解上海周轉(zhuǎn)廣州周轉(zhuǎn)香港周轉(zhuǎn)積壓處理運貨周期安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計安全庫存銷售統(tǒng)計存貨周轉(zhuǎn)北京周轉(zhuǎn)安全庫存退貨維修銷售統(tǒng)計業(yè)績考核之價值樹分解104信用額度實際信用期應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)業(yè)績考核之價值樹分解信用額度實際信用期應(yīng)付帳款業(yè)績考核之價值樹分解105可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意106根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉(zhuǎn)。根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一1071、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明108從三個角度看投資資本回報的重要意義－對各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一－對企業(yè)而言，意味著獲得效率，實現(xiàn)長久發(fā)展－對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)從三個角度看投資資本回報的重要意義－對各方而言，意味著利益能109股市客戶員工追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)創(chuàng)造相對其投資的最大回報，而不單是利潤總額要求企業(yè)創(chuàng)造長期穩(wěn)定回報，而不單是短期利潤投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司－客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長期競爭力的贏家公司－能夠長期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。－投資本回報的提高意味著每股收益的增加，進而能夠提高股票價值－許多員工也是企業(yè)的股權(quán)擁有者－優(yōu)質(zhì)公司得到股市認同，員工利益才能得到保障股市客戶員工追求投資資本回報，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)110投資資本回報反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率－資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)－為資本提供回報是企業(yè)永恒的使命－追求資本回報，才能使企業(yè)獲得長久發(fā)展－提高投資資本回報，才能挖掘出企業(yè)的潛力，提高競爭能力投資資本回報利潤投資資本＝÷－投資資本是投資人對企業(yè)的投入－投資資本總是有限度的－投資資本一定要求要有回報－毫無疑問，利潤是企業(yè)能力和地位的重要標(biāo)志－但是利潤只是對產(chǎn)出的衡量，并不反映經(jīng)營效率。－不考慮投入產(chǎn)出效率，會使企業(yè)難以維持長久發(fā)展－權(quán)責(zé)發(fā)生制下，利潤包含著一定非現(xiàn)金收益，并不能完全反映企業(yè)價值的增加投資資本回報反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率－資本的有111投資資本回報利潤資本周轉(zhuǎn)＝×－對各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)多種途徑，核心目的是提高投資資本回報－提高收入，增加規(guī)模－提高毛利，增加利潤－減少費用，增加利潤－控制兩金，增加利潤－減少應(yīng)收，提高周轉(zhuǎn)－減少存貨，提高周轉(zhuǎn)－增加應(yīng)付，提高周轉(zhuǎn)－減少其他資產(chǎn)，提高周轉(zhuǎn)收入毛利費用兩金應(yīng)收存貨應(yīng)付其他投資資本回報利潤資本周轉(zhuǎn)＝×－對各部門而言，意味著一致性的核1121、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明113就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與原來有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向“投資回報”價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應(yīng)量化），達到KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源1141、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價值樹與財務(wù)報表的關(guān)系3、KPI業(yè)績管理舉例4、投資回報的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點說明115關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動

業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績改善增長管理業(yè)績標(biāo)準應(yīng)用銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率專注于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡股價加權(quán)平均資本(WACC)評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動

業(yè)績的改善以及未來的價值創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造116建立KPI體系的過程，實際上是把公司、本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實的過程，而且是目標(biāo)指向非常明確一致的落實過程，形成整個公司的價值場，所有的目標(biāo)都指向“投資回報率”。

建立KPI體系的過程，實際上是把公司、本部的117企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報率企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報率118（1）它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。要求所有經(jīng)營者針對“收入”“毛利”“費用”“周轉(zhuǎn)”等六個重要財務(wù)指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務(wù)分解到人員。（2）它是一個過程監(jiān)控和指導(dǎo)的工具。要求經(jīng)營者針對這個價值樹中的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵舉措監(jiān)控業(yè)務(wù)行進過程，發(fā)現(xiàn)問題時能比較準確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對性的提出指導(dǎo)意見。它還能讓上級經(jīng)營者清楚地看到下級經(jīng)營者的問題在哪里。KPI是一個重要的管理工具（1）它首先是一個戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。KPI是一個重要的管119（3）它是一個總結(jié)的工具。它要求經(jīng)營者按照價值樹這個統(tǒng)一語言來總結(jié)自己的工作，有助于管理人員的成長。（4）它能夠讓各級員工都明白自己的工作價值在哪里，因此更能發(fā)揮主觀能動性（5）讓管理者據(jù)此設(shè)計出合理的激勵方案。KPI是一個重要的管理工具（3）它是一個總結(jié)的工具。KPI是一個重要的管理工具120為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱121KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行122關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP123關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)124關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)125？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑126？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準計算公式指標(biāo)口徑127投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨128投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點和控制線(KPI)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨129責(zé)任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接責(zé)任模塊集團價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)130我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI131這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的KPI？這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一132KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場133KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達到最優(yōu)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達134KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性135KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體136為什么公司要大力推進KPI工作什么是KPI神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點建立KPI體系的步驟投資資本回報率樹形圖KPI分解實例提綱為什么公司要大力推進KPI工作提綱137XX平臺KPI培訓(xùn)材料課件1381、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1、收集資料1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生139投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解費用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解－－－驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護2、建立框架——“移栽樹干”價值樹樹干價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動分解毛140資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們認為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門141盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進度分解。我們認為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解盈利能力收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門1423、細化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場服務(wù)費信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系3、細化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡143各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細化分解?各個分枝是否都分解到可視的邊際？各個指標(biāo)是否互相獨立?所有各項驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護3、細化分支——“從樹枝到葉片”各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細化分解?KPI視圖的結(jié)144自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達與下級匯總的匹配自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，145KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

√

√√

√√

√√√

√√

√

√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護5、提取1466、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護每一詞條應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、1477、系統(tǒng)運行與維護KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運轉(zhuǎn)、維護1，由誰負責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負責(zé)編制KPI考核報告3，由誰定期對KPI考核體系進行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）7、系統(tǒng)運