計劃與目標制定課件

計劃與目標制定大綱第一單元管理者的角色認知與職責第二單元目標管理第三單元計劃制定與控制2第一單元

管理者角色認知與轉變2、對管理的理解部屬結果主管指令建立制度界定范圍3、管理者的角色認知上司管理者部屬其他制造培訓安全計劃品質其他主管公司外人員同事客戶/供應商

(一)

信息溝通角色（二）人際關系角色（三）決策者角色4、從技術走向管理的角色轉變被管被動體力聽令同事演員球員技術自已做獨善其身方法(思維)角

色心態(tài)職責能力5、從技術走向管理的轉變

*

從管事到管【】的轉變；*從發(fā)現問題到推動【】的轉變；*

從好人到【】的轉變；*

從標準化作業(yè)到制度化【】執(zhí)行的轉變；*

從外方內方到外【】內方的轉變；*

從自己做事到讓【】做事的轉變；*

從追求個人成就感到追求【】成就感的轉變；

7、從技術走向管理的能力轉變調整心態(tài)能力抗壓能力溝通能力洞察能力時間管理能力會議管理能力下屬培訓能力協調激勵能力人力資源管理能力9、從技術走向的責任轉變自我認知組織好自己目標管理在職輔導年終績效評估激勵指導員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網絡組織好部屬計劃管理績效管理人員管理團隊管理解決問題授權角色認知時間管理11、案例：忙碌的張組長某公司技術科張組長是技術出身,認為自己的技術很好。但是隨著時間的推移，3年前他的技術確實是頂尖的，但3年后技術發(fā)展很快，他的技術已很落后了，他仍自認為自己的技術還是很棒的。更重要的是升為組長后，他已經很少從事技術領域的工作了。在技術例會上，他會以自己的技術經驗，指出很多問題，并對一些技術問題進行拍板。很多技術員因為是組長敲定的事情，即使看出了問題，也不敢指出來。一些對技術比較精通人員指出后，他會認為這是在反對他，并且還要找這個技術人員去問責。久而久之，只要開會大家都不發(fā)言，每個人都只要按照組長交代的事情去做就行。做對做錯，自己不負責任，因為都是按照組長的指示去做的。有一天張組長審核劉平技術員新設計的產品圖紙，發(fā)現里面規(guī)格與客戶圖紙要求不符，于是將劉平叫到辦公室，責問怎么回事？劉平說都是按照組長在會上的要求設計的。張組長非常生氣，責怪劉平做事沒有責任心，從此不再信任劉平的做事能力。他感嘆道：“很多事情還是自己親力親為才放心呀?！辈块T里從此看到張組長非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部屬卻從來不加班，非常輕松和逍遙。小組討論：張組長從技術走向管理之后存在哪些問題？第二單元

目標管理1、什么是目標管理目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業(yè)的經營目的的一種管理方法。目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵2、目標管理的五大功能

1、【】功能2、【】功能3、【】功能4、【】功能5、【】功能1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標領走了，雙方沒有充分溝通交流。2、上下級對目標理解不一致，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。3、以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。雙方不能達成共識。

3、來自上級的目標設置十大問題

4、定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。5、制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

6、經常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據目標自行做出的，而是根據上司的指令做出的。設定的目標還有什么用呢？7、關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。8、關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。

9、沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現。10、年末才進行目標結果評估，而不是根據工作目標的達成情況及時評估。5、目標管理的10大原則

1、目標要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內。2、大小統一的原則（年度目標與月度目標、整體目標與局部目標）；3、方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。4、目標要具體明確5、時間緊湊的原則；6、短期或中期目標要比長期目標可能更有效。比如，下一星期學完某一章節(jié)，可能比兩年內拿一個學位的目標好很多。7、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預定目標前進了多少。8、應當對目標達成給予獎勵，用它作為將來設定更高目標的基礎。9、必須全力以赴，努力達成目標。如果將你的目標告訴一兩個親近的朋友，那么，就會有助于你堅守諾言。10、在實現目標的過程中，對任何失敗的原因都要抱現實的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內部因素（如沒有努力工作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機會才能顯著提高。

6、目標設定的三種方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工8、工作目標從何而來

方法一：公司戰(zhàn)略目標的分解，項目目標分解方法二：部門的行動計劃轉化為個人工作目標方法三：從崗位職責中提取工作目標方法四：向標桿行業(yè)學習，看齊方法五：從內外部客戶的需求提出目標9、如何建立目標體系圖11、填寫個人目標卡直屬上司目標執(zhí)行人姓名：服務單位：姓名：職位：26目標次序目標項目及數值重要性%工作計劃月份進度工作進度工作條件自我檢查領導考評當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績12、目標的分類◆數字目標：

如銷售量、銷售額、利潤額、產量、成本控制（如銷售費用）、資金周轉速度等。此類目標可以用絕對數字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為10萬元?！粜誓繕耍?/p>

如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低成本等。◆時間和質量目標：10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作。

目標設立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達到的(Attainable)相關的(Relevant)以時間為基礎的(Time-based)

13、如何成功的設立目標

15、目標制定與管理的8個步驟

一、在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二、依SMART原則制定目標，保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三、在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；四、列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應的解決方案；五、列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；六、列出合作對象和所需的外部資源；七、確定目標完成的日期，并對目標加以書面化；八、目標達成結果的評估方法。16、目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、年度目標修正時機：半年目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件17、工作目標達不成的原因分析

員工對工作任務（不知道、不能做、不熟悉）作業(yè)方法或成果（不好、不容易、討厭）對現場的人際關系（不能敞開心扉、不夠融洽、有苦惱）員工工作態(tài)度不好，工作意愿低工作效率低跨部門溝通協作很難資源缺乏18、目標的控制

目標修正現狀差距計劃、基準執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務!19、控制的三個時機為體現工作項目的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個控制點。對于一個項目管理：（1）事前：需要制定相應的指標/目標；（2）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實施日?；伺c監(jiān)控，主要是項目過程的管理；（3）事后:主要指測試、分析、改進。這三個監(jiān)控點，也就構成了項目控制的循環(huán)體系。20、控制的三個時機分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段項目離職原因離職手續(xù)辦理工作交接新人訓練工資結算合約解除公告檔案移除停繳五險一金離職公告

21、使用控制工具的原則配合工作計劃的目標與原則針對問題的重點,實施完整的控制適時的控制不妨礙部屬的工作意愿第三單元

計劃制定與落實1、計劃為了解決三個問題任何計劃都是為了解決三個問題：一是確定工作目標二是確定為達成目標的行動時序三是確定行動所需的資源比例計劃－－就是主管在執(zhí)行一件任務以前，依據任務的目標、任務的內容、性質，還有它未來狀況的預測，所擬定出來的執(zhí)行方法與策略。2、計劃的種類計劃的種類很多，通常分為一下四類：

從性質上分：有工作計劃、生產計劃、學習計劃等﹔從范圍上分：

有公司戰(zhàn)略計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃﹔從內容上分：有綜合性計劃、專業(yè)計劃等﹔從時間上分：有年度計劃、季度計劃、月份計劃，周計劃、天計劃等。3、各類型計劃之間的關系戰(zhàn)略計劃某某部門計劃某某部門計劃個人行動計劃時間長度高層管理中層管理基層管理個人管理班組計劃課室計劃個人行動計劃4、計劃的特點

1．預見性和可行性。2．指導性和可變性。5、計劃的制訂流程6、計劃制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術、測試、市場、技術支援、服務等）；是否產品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導等）；層次性:是否根據產品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關系是否明確；特性是否歸類合理性:計劃進度是否符合客戶需求;技術難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務的時間安排是否合理；關鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設置了關鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結束的標志。7、任務、角色與三級計劃體系

8、做項目計劃的WBS圖的基本層次

大項目項目活動任務工作包工作單元0級1級2級3級4級5級大項目項目階段過程活動任務子任務工作包工作單元0級1級2級3級4級5級6級7級8級WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：將任務逐級分解直至個人9、例：迎新晚會的WBS圖接待嘉賓舉行迎新晚會節(jié)目策劃后勤支持迎賓接待彩排化妝用餐安排買點心飲料座位安裝設備橫幅安裝音響燈光布景場地布設找服裝交通安排道具準備胸花議程規(guī)劃服務嘉賓歡送嘉賓選擇節(jié)目找演員選主持人10、WBS分解原則和標準WBS分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標準：分解后的活動結構清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；11、制定項目計劃-PERT網絡圖

PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即計劃評審技術，簡單地說，PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協調整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。PERT網絡是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關的成本。對于PERT網絡，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。構造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關鍵路線。1、事件（Events）表示主要活動結束的那一點；2、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程；3、關鍵路線（CriticalPath）是PERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。12、關鍵路徑（criticalpath)1、關鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。2、非關鍵路徑（noncriticalpath):

在整個網絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑。13、案例：PERT網絡圖14、計劃制定技術：GANTTCHART

甘特圖(Ganttchart)又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。

15、如何將工作計劃落實代

工作

交付

負責人

完成時間號內容

工作步驟

結果

1

節(jié)目策劃

選主持人

選擇節(jié)目

節(jié)目清單

找演員

人員名單表

計劃彩排

服裝設計

2

師資選擇

演出程序

演出表

后勤支持

住宿安排

住宿人數

交通安排車輛數和人數

點心安排

點心飲料數

3

場地布設

用餐安排王華。。。劉美霞。。。。。。。張華彩排報告服裝類型數量酒店和人數王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場地個人提出預算預算預算車隊各部門領導支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:0016、明確職責與資源分配17、綜合練習：計劃制定請根據生產部門的實際情況，以一個產品為例，從生產到出貨的整個過程。擬定一份生產計劃和階段性目標。小組討論與作業(yè)要求：1、制作一份WBS圖2、畫出PERT圖；3、找出關鍵路徑。4、用【甘特圖】規(guī)劃出該產品的生產步驟和時序如何安排？545、用【工作計劃落實圖】將生產活動事項落實到相關人員。6、各組上臺發(fā)表和點評。OEE5/9/96DateOEE5/9/96DateUCLXLCLLEAK廢品Op#110120150部門130140Status18、如