現(xiàn)代銷售談判營造雙贏關(guān)系

72/72第12章銷售談判：營造雙贏關(guān)系本章目標通過學(xué)習(xí)本章，你將了解：原則性談判假如對方更強如何辦考慮一定的策略應(yīng)付對方不同的談判觀贏——輸策略國際銷售談判策略我們一直假定推銷活動發(fā)生在常規(guī)的買賣之中，即與既定的售價和分銷步驟一致。通過談判成交的買賣中，價格及其他條件，包括合同完成日期、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、出售商品的數(shù)量、金融風險、促銷與安全標準，差不多上通過討價還價確定的。典型的談判至少包括兩方，他們在一個或更多的問題上有矛盾。談判通常以一方陳述要求或提出異議開始，對方作出評價，然后是讓步和反對異議的提出。由此可見，談判中的活動是依次進行的，而非同時發(fā)生的。與常規(guī)買賣活動不同，談判發(fā)生于以下場合：不僅在價格上，而且在質(zhì)量和服務(wù)上存在著許多問題；訂購的產(chǎn)品生產(chǎn)時刻較長；訂貨量大、頻繁的變化阻礙了生產(chǎn)。傳統(tǒng)意義上的談判被人們視為一門藝術(shù)，是想獲得本方想要的，而不管對方付出什么代價。談判成功與否，常以本方是否從對方的讓步中得到好處來衡量。不幸的是，如此的“贏一輸”協(xié)議通常會給雙方帶來失敗。流行的觀點認為，談判就像一場戰(zhàn)爭，一方的勝利要以對手的失敗為代價。與此相反，本書認為，談判的目的在于保證雙方長期的合作關(guān)系。通常的“贏一輸”協(xié)議不太可能達到這一目的。正如一名采購代理人所言：“除非我們的供應(yīng)商也認為這是一樁合理的交易，否則我們的合作就可能半途而廢。對方會對訂貨失去興趣，也可能不按時取貨，這時我們的裝配線就得到停產(chǎn)。”關(guān)于一個覺得自己被擊敗或受到了羞辱的人，你不能希望他有多好的表現(xiàn)。假如你要求低一些的價格，那就應(yīng)向?qū)Ψ角笾屗麄冎圃煨缘亟档统杀?，或是看看你能為他們做點什么作為回報。強制執(zhí)行的協(xié)議或者干脆取而代之，會有什么結(jié)果呢？法庭會拒絕強制執(zhí)行不合理的協(xié)議。為了能長期合作，銷售人員應(yīng)尋求建立雙方關(guān)系的方法，而不是貪圖眼前的好處。這就好比是：為了得到更多的蘋果，雙方應(yīng)一起搖動蘋果樹，而不是忙著分蘋果。原則性談判交互式銷售觀認同費希爾(Fisher)和尤里(Ury)提出的“原則性談判”的觀點。他們不同意典型的談判觀，即一方的勝利以對方的失敗為代價，因為如此不僅拖延了談判時刻，而且使長期合作變得不太可能。當雙方喋喋不休地指對方認同時，他們就要付出更多，以保持這種姿態(tài)。另一方也是如此。投入如此之大來保全面子，即使達成一項協(xié)議，那個協(xié)議可能也只是反映了雙方最終的地位差異，而不是在滿足雙方合理的利益要求之后，慎重巧妙地解決問題的協(xié)議。而且，如此一個呆板協(xié)議的最終達成，也需要漫長的時刻，雙方可能已彼此疏遠。即使還有交易的話，雙方都有著與從前一樣的壞脾氣，不太可能接著合作，共同增加總利潤或降低總成本。姿態(tài)之爭刺激了雙方，延識了問題的解決。采取極端立場的一方，會盡量長時刻地堅持本方開始時的立場，僅愿作出微小的讓步以接著談判。與此相反，費希爾與尤里的原則性談判要求：（1）區(qū)分談判者與談判的問題；（2）注重內(nèi)在利益而非外在姿態(tài)；（3）提出使雙方受益的選擇方法；（4）談判結(jié)果必須以一定的客觀標準為依據(jù)。區(qū)分談判者與談判的問題人是有感情的。每個人都有自我，這就會阻礙談判。自我和情緒容易與談判糾纏在一起。自我與姿態(tài)緊密相關(guān)，因此，采取強硬姿態(tài)會使事態(tài)更糟，進而喪失達成友好協(xié)議的機會。原則性談判要求雙方齊心協(xié)力為了共同利益解決問題，而不是相互指責。談判中，談判者本身比實際問題更值得重視。盡管許多談判對雙方都專門重要，但最后依舊失敗了，其中一個要緊緣故，是人們傾向于采取自我愛護行為與應(yīng)急反應(yīng)（也許這是最要緊的緣故）。意見分歧越大，就越要妥善處理。良好的關(guān)系能夠使人們游刃有余的處理分歧。我們不必喜愛對方（盡管這對談判有益），但只要我們在談，就能夠通過一定的程序使得雙方一致同意處理分歧，如此，下次談判時就更容易溝通了。人們在談判中常犯的錯誤，確實是將談判者與談判的問題混淆起來。人們適應(yīng)于將雙方的關(guān)系問題（如如何樣處理分歧、感情受到損害、勃然大怒或類似的問題）與實際問題（如數(shù)目、日期、條件、狀況）混為一談。不能正確區(qū)分二者，會導(dǎo)致一方作出不必要的實際讓步，以使雙方言歸于好。經(jīng)驗證明，這種遷就并非總能奏效。你可能認為，如此做是在暗示下次該輪到對方讓步了，但對方也許會理解為：假如他們更堅韌的話，你會再次讓步。實質(zhì)性的讓步是不能安撫受傷的感情的，更不能認為一個簡單的道歉就能夠彌補金鈔票的損失。而且，你也不要試著如此做，這會使情況更糟。假如你同意一種用實物（和讓步）建立起來的充滿敵意的關(guān)系存在，你就會遇到苦惱。實際問題必須與雙方的關(guān)系、談判進程等問題分開。一份可能簽訂的協(xié)議的內(nèi)容，不應(yīng)包括人們討論問題的方式和與對方周旋的手段。談判的問題必須建立在客觀條件同意的基礎(chǔ)上。下面是二者的區(qū)不：實際問題·條款?！l件?！r格?！と掌?。·數(shù)量。·債務(wù)。雙方關(guān)系·感情與理智的平衡。·輕松的交流?！ば湃闻c可信賴。·接納（拒絕）的態(tài)度?！ぶ卦谥v明依舊逼迫?！は嗷ダ斫獾某潭?。因此，正如我們多次指出的那樣，正確區(qū)分二者，有助于調(diào)整你的風格，適應(yīng)同行的個性。要弄清他是一個目標導(dǎo)向型的人、一個分析家、一個和氣可親的人，依舊積極的直覺主義者。復(fù)習(xí)第5章中那些有利于你與不同風格的人交往的建議。盡管你已盡了最大的努力，假如人際關(guān)系依舊阻礙了實際談判，那就索性談?wù)勱P(guān)系。注意，不要作出冷酷無情的推斷或攻擊對方。要向他們描述你的感受，并詢問他們對你的看法。能夠提出外部標準或公平原則來指導(dǎo)談判，不要屈從于對手施加的壓力。在區(qū)分談判者與談判的問題時，靈活使用“非責備性要求”尤為有效，這不僅能夠消除談判中的相互指責，而且為解決問題留下了一定的余地。例如：·“我十分觀賞，假如……”·“我希望……”·“假如……是對我有關(guān)心的?！薄ぁ拔沂指屑ぁ狈秦焸湫砸竽軌驈膶κ帜莾韩@得關(guān)心，而不是迫使其采取守勢。誰也不希望自己有一種憤慨或是糟糕的感受。人們在關(guān)心不人時，不僅可不能失去什么，反而會得到更多。非責備性要求將個性撇在一邊，有助于雙方解決矛盾。注重內(nèi)在利益原則性談判的第二項要求，是注重內(nèi)在利益而非外在姿態(tài)。姿態(tài)是一種立場，由內(nèi)在利益引起。例如，雙方若互相指責，專門可能導(dǎo)致將嚴懲延遲交貨的條款寫進合同，而其內(nèi)在利益只是保證原材料的持續(xù)供應(yīng)。費希爾和尤里認為，雙方應(yīng)將重點置于內(nèi)在利益上，而不是喋喋不休地指責雙方，爭奪有利地位。他們通過兩個爭蘋果的事例來證明這一點。兩個小孩都堅持一種固定的立場：“喂，我要那個蘋果！”結(jié)果，在雙方惡語相加之后，將蘋果切成了兩半。事實上，他們本能夠依照不同的內(nèi)在利益提出不同的要求，例如一個得果皮，一個得果肉。依照內(nèi)在利益而非外在姿態(tài)進行協(xié)商，談判會更有成效，因為滿足利益的手段通常不止一種。假如買賣雙方總是在運費上展開爭論，就不太可能考慮到其他方法，如變更日程、爭取裝運本方或他方的大量物資以免回程空駛、共同分擔維護責任。外在的矛盾也會掩蓋雙方內(nèi)在利益的一致性與相容性。例如，銷售人員需要一個可預(yù)測的穩(wěn)定的訂貨量，買方則需要保證原材料的不間斷供應(yīng)。利益協(xié)商比姿態(tài)上的妥協(xié)更有效，因為在沖突的立場后面潛藏著的共同利益總是多于矛盾。人們常常假定對方的立場與已方相沖突：假如我們提出愛護自己利益的要求，對方一定想攻擊我們；假如我們實現(xiàn)了利潤最大化，對方的利潤一定是最小的。對許多隱藏的內(nèi)在利益的認真考察使我們發(fā)覺，共同、相容的利益多于矛盾和沖突。讓我們看一個關(guān)于價格的例子。除了價格，買賣雙方在談判中還可能有許多其他重要標準。賣方希望產(chǎn)品有一個公平的售價，但不能高到讓買方去查找競爭者。賣方可能情愿同意一個稍低的價格，以便得到穩(wěn)定的一攬子訂單；買方則更情愿簽訂一個詳細的合同，規(guī)定在一定的價格水平和一定期限內(nèi)由賣方向買方交付一定數(shù)量的物資。由于賣方對買方提供了不同的數(shù)量折扣和交付日期，賣方也有可能同意一個稍低的價格以便安排生產(chǎn)，使長期生產(chǎn)成本最小化，或促使對方簽訂年度購買協(xié)議。這種協(xié)議需要在合同期內(nèi)給部分商品以一定數(shù)額的折扣。如此，賣方可幸免競爭者的加入；買方則可通過在合同期內(nèi)買入更多的商品獲得更大的折扣。買方情愿同意更高的價格，以保證商品有可靠的運輸（如離岸價買方付運費而非賣方付費），或得到更優(yōu)惠的促銷條件（如與賣方各付廣告費的50%）。為保證穩(wěn)定持續(xù)的商品供應(yīng)，買方可能情愿給賣方一定的獎金；賣方可能同意違約賠償，目的是先于其他競爭者得到合同，并讓買賣關(guān)系長期維持下去。商品質(zhì)量也是如此。為得到商品質(zhì)量的保險，買方情愿同意提高了的價格；為贏得訂單并長期合作，假如商品質(zhì)量不合格，賣方可能同意同意懲處。為了得到更高的以舊換新的補貼，買方愿付更多的鈔票。金融方面亦如此。買方可能同意更高的售價，以獲得更大的現(xiàn)金折扣。為享有更大幅度的商品折扣，批發(fā)商可能同意盤存制造商的商品。賣方實行價格折扣，以吸引更多的訂單；賣方可能要求買方刪去某項不阻礙質(zhì)量但會增加成本的條款，以降低已方成本；賣方可能要求買方在合同上增加一項條款（例如：“假如你方同意將該服務(wù)合同延長至兩年，我方能夠再打折3%”）；延展合同（例如：“假如我們簽訂為期兩年的地板保潔合同，我們能夠每年免費服務(wù)1個月”）；簽訂一攬子協(xié)議，以降低成本，進而降低要價；也可能買方消化某項成本（例如：“假如裝修后你自己油漆大門，你能夠少付100美元”）。盡管雙方利益不一致，但達成準確完備的協(xié)議絕非不可能。沒有對某一股票估價的不同，就可不能有股票市場，因為沒有人情愿出比賣者開出更高的價鈔票來買股票。沒有對不同團體的支持，體育競賽將是令人乏味的。談判中，你認為價值連城的東西，也有賣不出去的可能。考慮一下下列常見差異的來源：風險有人歡喜有人憂。通常，大型機構(gòu)比小型機構(gòu)或個人有更充分的承擔風險的能力。觀看對方對風險的厭惡程度，能為最終協(xié)議打下基礎(chǔ)。時刻安排想想可能發(fā)生的事。那個月辦不到的，也許下個月就行了；明年預(yù)算負擔不起的東西，也許加上今年慎重開支節(jié)約下來的經(jīng)費就夠了?？捶ㄓ腥苏J為不人對自己的看法至關(guān)重要，另一些人則不這么想。在需要時，前者能夠獲得公認的成功；后者則得到對自己更有價值的滿足感。邊際價值當人們擁有一定數(shù)目的某種東西時，后一個的價值總是小于前一個，古典經(jīng)濟學(xué)稱此為“邊際價值遞減”。為講明那個規(guī)律，假定我有3根香蕉，我可能認為第4根香蕉的價值還不如我現(xiàn)在的1個橙子。你可能有5個橙子，卻沒有香蕉。我們相互交換，雙方都有更大的收益。商品、服務(wù)、條件的邊際價值不同，為雙方簽訂協(xié)議提供了可能。銷售人員如何樣了解對方的利益？一種方法是表示關(guān)懷，將自己置于對方的立場，并問對方為何要采取如此的姿態(tài)。直接詢問顧客的方法，是特不合乎情理的?！笆裁淳壒拭看魏贤谙蕹^1年，你們就不情愿簽字呢？是基于價格的考慮嗎？”或是類似的問題，例如：“什么緣故？”“哪兒有問題？”“請讓我了解你最關(guān)懷的問題?！绷硪粋€有用的方法，確實是詢問對方衡量內(nèi)在利益的標準是什么。假如銷售人員想讓對方認識到已方的利益要求，就必須告訴對方自己的利益是什么。然后，要表明自己了解對方的利益所在：“據(jù)我所知，你們的利益在于……”。假定你是我的一個重要顧客，同時我想講明你，讓我的Solutions公司成為你們公司電腦產(chǎn)品的獨家供應(yīng)商。為了更好地理解你的需求，我繪制了表12-1。假如該表大致地表達了你的方法，我就能更充分地理解你的處境。我明白，假如我想成為貴公司的獨家供應(yīng)商，就必須以你的眼光看問題。我能夠?qū)⒑贤锏摹胺?wù)”一項讓給一家更大的公司，并保證價格低于一般標準；我能夠與其他公司簽訂子合同，以分散風險；或是提供給你簽訂一份合同能節(jié)約多少經(jīng)費的講明，以關(guān)心談判對手提高他們的談判中的地位。然而，通過再三考慮，我改變了打算，情愿成為貴公司最要緊的供應(yīng)商。還有專門重要的一點，確實是寬以待人，嚴以從事。銷售人員應(yīng)區(qū)分談判者與談判的問題，用心討論問題，而不是攻擊或責備不人。應(yīng)當洗耳恭聽，注意禮貌，欣賞對方付出的時刻與努力，表示對對方利益的關(guān)懷。但同時也應(yīng)緊張自已的合理要求。實際感受到的與信念之間的沖突，會給人帶來感情上的損害，這是一條心理原理。該原理認為，人們不喜愛態(tài)度不一。假如他們個人專門喜愛你，他們會傾向于遷就你的要求，以減少他們態(tài)度的不一致。作為一位專門有名望的談判家，本杰明·富蘭克林(BenjaminFranklin)為靈活利用內(nèi)在利益這一點進行談判提供了一個成功的范例。富蘭克林提出異議時，常常考慮這會給談判桌對面的一方帶來的后果。盡管他的動身點依舊為了本方的利益，但他也為對方利益爭辯，結(jié)果使協(xié)議更容易達成。當他在勸講法國參加獨立戰(zhàn)爭時，他著重講明了英國的失敗對法國的好處，而不是對美國人的益處。這表現(xiàn)了他靈活機智的談判技巧。表12-1客戶目前可見的選擇提出使雙方受益的選擇方法原則性談判的第三項要求，確實是提出使雙方受益的選擇方法。那個地點所講的協(xié)議，是指可能達成的合同或是其中的部分條款。例如，買方的利益可能是收入、質(zhì)量和可信度。為達成協(xié)議，他們能夠支付產(chǎn)品質(zhì)量保險費，對賣方按時交貨能夠給予獎勵，或簽訂了一個獨家買斷合同（即建立伙伴關(guān)系）。談判雙方常為那些對雙方都專門重要的利益而爭吵不下，這反映了人們通常的觀念。敵意的態(tài)度與零和規(guī)則認為，一方獲得多一些，必定要求另一方獲得少一些。假如我們都認為某塊餡餅專門有價值，我們能做的事確實是分而食之了。事實上，雙方應(yīng)努力查找增大餡餅的方法。那個地點的關(guān)鍵在于，不要急于批判和下結(jié)論，而要提出新方法。想方設(shè)法讓對方也感到中意，這一點是專門重要的。假如顧客買了東西覺得被騙了，店主也就失敗了：他失去了一個客戶，聲譽也受到了阻礙。依照雙方的不同需要，尋求契合的利益，就能達成雙方都中意的協(xié)議。如上文所述，在股票市場，當買方看漲而賣方看跌時，交易才能達成。能夠為他們提出多種方案，問他們：“假如……會如何樣？”不要僅僅考慮價格因素，因為談判中存在著許多差異。在形式上的差異背后，你與客戶的利益存在著一致之處。產(chǎn)品生產(chǎn)者要求零售商必須以一定的力度、在一定范圍內(nèi)宣傳這些產(chǎn)品，每件產(chǎn)品補貼0.25美元，零售商則堅持每件0.50美元。通過激烈爭吵，雙方以每件產(chǎn)品補貼0.375美元成交。雙方采取如此的姿態(tài)是不利于今后進展的。假如雙方的共同利益是讓促銷經(jīng)費取得最大的效益，通過優(yōu)化提高雙方的利潤，如此思路就開闊了。生產(chǎn)者可能情愿在廣告的宣傳范圍方面作出讓步，以使產(chǎn)品占據(jù)櫥窗的顯著位置；零售商可能情愿擴大商品宣傳范圍，同時要求生產(chǎn)廠家將贈券直接郵寄給消費者。假如產(chǎn)品屬于食品類，由生產(chǎn)者派出代表免費分送樣品，是一件雙方都有利可圖的事。零售商可能情愿將產(chǎn)品廣告放在顯著位置，而讓生產(chǎn)者負擔運輸、裝卸費用，如此，商品的低價就會使商店門庭若市。假如雙方將一個假想中大小固定的餡餅的爭吵放在一邊，開始想方法增大那個陷餅，他們都會從中獲利。談判常常看上去像一場“數(shù)學(xué)游戲”。例如，一輛汽車你要價高了100美元，就意味著我多付了100美元。用這種方法考慮，就會覺得我是犧牲自己的利益滿足了你的要求。但假如動動腦筋，就能夠作出一塊大伙兒都能受益的更大的餡餅。談判的客觀標準原則性談判的第四點要求是堅持客觀標準。與地位之爭不同，這是一個好策略，它要求協(xié)議必須反映一定的、不受雙方姿態(tài)阻礙的、公平客觀的標準。如此就能依照原則而非壓力達成最終協(xié)議。依據(jù)對客觀標準的討論，而不是固執(zhí)地堅持自己的立場，能夠使每一方都不屈服于對方，使雙方都同意一個公平的的解決問題的方案。比如價格，客觀標準能夠是市場價格、替代成本、賬面折舊價格、競爭者的出價或是批發(fā)價指數(shù)。不管是哪種，這些客觀標準是不受對方意志阻礙的。例如，雙方在就一所房屋達成協(xié)議之前，應(yīng)共同查找客觀標準，如折舊與通貨膨脹后的成本；附近的類似房屋最近的售價；獨立估算價。千萬不要屈從于壓力，而應(yīng)當服從原則。問問其他人，什么緣故他們的標準是公平的。有時，找出客觀標準以關(guān)心達成協(xié)議是專門困難的。在以客觀標準界定協(xié)議的界限時，需要有一種方法促成最終的詳細協(xié)議的簽訂。在這種情況下，需要投入大量時刻來考慮公平的程序步驟，以達成最終協(xié)議。還能夠另外想些方法，以獲得雙方的欣賞（即不給任何一方以不公平的有利條件）。孩童時期的“我切你挑”、“拋硬幣”等策略，與商業(yè)活動有著相似之處。例如，雙方假如都同意去找大伙兒都信任的第三方，也許能夠打破談判中的僵局。假如對方更強如何辦假如對手實力更雄厚，談內(nèi)在利益、提出其他選擇、尋求客觀標準又有什么用呢？假如主動權(quán)在對方手中，那你就無法確保自己成功。假如銷售人員是一個小公司的代表，他怎能對抗像通用汽車或是IBM如此的買主呢？假如買方能夠選擇其他替代品，或者當賣方倉庫里的產(chǎn)品堆積如山時，賣方該如何樣進行有利的談判呢？任何談判都可能遇到如此的情況。為了對抗實力更雄厚的公司，談判應(yīng)立足于達到兩個目標：一是力保銷售人員不簽訂不該簽的協(xié)議；二是關(guān)心銷售人員利用自己現(xiàn)有的阻礙，達成最大限度地滿足已方利益的協(xié)定。及時趕上航班，如此的目標看上去是專門誘人的，但事后人們發(fā)覺，下一個航班同樣能達到那個目的，而且幸免了日程安排上的沖突。談判中常常會有如此的情況：在一個重要的、投入大量時刻與精力的商業(yè)談判中，銷售人員因沒有達成協(xié)議而憂心忡忡。這時，銷售人員的處境十分危險，他有可能過于遷就對方的要求，簽訂一份本不該簽的協(xié)議。他們這時進行談判，是因為談總比不談好。其結(jié)果是什么？有什么選擇？什么是談判協(xié)議的最佳替代品（以下將談判協(xié)議的最佳替代品簡稱為BAT-NA——譯者注）？當一輛舊汽車僅值500美元時，我們什么緣故要苦苦談判，把以舊換新的價格從200美元拾到300美元？BATNA是一種標準，能夠保證銷售人員不同意不利的條件。在條件合適時，它也為對方提出的協(xié)議提供了一個衡量標準。談判人員通常如此對待談判：“讓我們先談，再看看會發(fā)生什么。假如情況不妙，我會指出該如何做?！比绱艘苍S會使銷售人員同意他本不該拒絕的條件，因為銷售人員有時會在談判中試試看，臨時離開是不是比接著進行談判更好。約翰·韋斯特(JohnWest)是一家小型軟件公司西林克公司(Cimlinc)的創(chuàng)始人兼現(xiàn)任首席執(zhí)行官。他清晰地認識到，BATNA使他得到了實力雄厚的西雅圖飛機制造商波音公司的上百萬美元的訂單。西林克公司有一個集成軟件，能夠使工人在個人電腦的各種操作系統(tǒng)平臺上接收到公司日常的指令、打算藍圖甚至圖像演示。那個軟件能夠取代那些沾滿油漬、能夠看到背面字跡的公文。盡管波音的工程師需要該軟件，他們的談判依舊拖到了3月31日，這一天是西林克公司年度財政結(jié)算的生活。那天下午，波音的談判人員宣布，他們也許只買價值幾十萬美元的軟件產(chǎn)品。韋斯特則堅持，只有交易量達到數(shù)百萬美元，交易才有意義。韋斯特早已預(yù)備打電話給公司在芝加哥的總部，以初步了解財政情況。為防止波音公司人員聽到電話內(nèi)容，他讓財務(wù)人員回答“我是南?！?，表示西林克能夠放棄與波音的談判?！澳舷！蹦莻€暗號是指南希·西納特拉(NancySinatra)，他曾演唱過“這些靴子用做步行”那首歌。波音公司提出最初的意向，當韋斯特得知西林克公司能夠不簽訂該協(xié)議時，便同他的談判隊伍離開了談判桌。眼看著有價值的軟件突然要丟掉，波音提出了更大的數(shù)目。午夜前，波音簽了一份價值680萬美元的協(xié)議。這一經(jīng)驗告訴我們：記住你的BATNA！保證自己不簽一個壞協(xié)議是一回事，充分利用手中掌握的有利條件達成一個好協(xié)議則是另一回事。如何樣做到這一點呢？答案就在BANTA中。融資來源、政治關(guān)系、朋友或是軍事力量，常被認為代表著談判的實力。事實上，談判中雙方實力之比，由一方放棄協(xié)議而選擇其他方法的好壞程度決定。當銷售人員代表一家小公司與通用汽車或IBM公司談判時，假如有另一家買主在旁邊的話，銷售人員就會處于比較有利的地位，就能達成一個更中意的協(xié)議。假如協(xié)議沒有達成，查找可能的替代協(xié)議，能夠大大加強銷售人員的選擇機會，但銷售人員必須積極主動。通常這需要三個步驟：（1）假如達不成協(xié)議，提出其他可同意的協(xié)議；（2）修改完善某些方法，并將其列入可實際操作的條款之中；（3）從不同方案中選擇最好的，為雙方的利益考慮。為了建立更緊密的聯(lián)系，能夠建一個合資公司，或在海外市場共同營銷、借款等。如此做的結(jié)果是銷售人員能夠利用BATNA推斷每一個提議。BATNA越好，銷售人員越有信心，越有可能談成更有利的協(xié)議。假如有另外的選擇機會，銷售人員就更容易中止談判，更有力地維護已方的利益。銷售人員是否將本方的BATNA通報給對方，由他們自己決定。假如BATNA十分好，比如另一個客戶就在隔壁房間，那就應(yīng)該告訴對方。假如覺得BATNA不如實際上那樣好，能夠部分地、有選擇地告訴對方。假如BATNA比想的還糟，保持沉默是明智的。假如對方的BATNA特不行，甚至對方認為沒有必要談判，銷售人員應(yīng)考慮采取一定措施，使他們眼中的BATNA不像看上去那樣好?？紤]一定的策略上面介紹了原則性談判的理論和標準，為談判提供了一個廣泛的指導(dǎo)原則及對策。下面將針對一些重要的策略問題作出具體的回答（例如：誰先開價？我應(yīng)該提出多高的價格？）誰先開價在談判桌上，首先開價不見得好。對方可不能首先討論內(nèi)在利益、其他建議和客觀標準等內(nèi)容，他們認為，第一個提議能為他們提出反對意見鋪路；等到雙方有機會將問題一一列出時，提出協(xié)議才是恰當?shù)摹Ｎ覒?yīng)該出多高的價格不幸的是，許多人認為，衡量談判是否成功的標準是對方作了多少讓步。即使開始時提出的價格是十分不合理的“紙上”價格，遠比市場價格低，許多買家依舊滿足于“砍價”的成功。因此，銷售人員不應(yīng)為提出合理的高價而難堪。一種方法是提出一個第三方認為公正合理的高價。對如此的價格你不必太認真。事實上，超初你堅持那個價格的態(tài)度越強硬，以后你做的讓步對你的可信度的損害就越大。如此做可能更好，“好吧，讓我們看看其他人為類似的工作付多少鈔票。例如，在芝加哥，他們一個小時付20美元。你覺得如何樣？”如此你就提出了一個價格和一條標準，但沒有強烈地堅持你的立場。事先預(yù)備的策略策略是需要事先預(yù)備的。假如你預(yù)備充分，你就能在邏輯上自圓其講。假如你預(yù)備了，確定了你內(nèi)在利益中具體條件的優(yōu)先程度，你就明白哪些要先討論，哪些該由對方提出。假如你確立了客觀標準，你就會明白哪些該提出，哪些不該提出。最重要的是，你了解你的BATNA，你明白何時該離開談判桌。從開始就考慮協(xié)議當你預(yù)備協(xié)議時，想想成功協(xié)議的框架對你有多大意義，能夠關(guān)心你決定哪些問題需要討論，如何樣解決它們。想想對方會提出哪些修改協(xié)議的要求，對方如何樣依照一些條款認為該協(xié)議是合理的，也問問自己一方會如何想。談判時，聽了以下解釋，不知你的感受如何：“好的，我從100美元起價，他們只出20美元。通過長時刻的討價還價，我們以60美元成交。”你可能退縮。批判者可能問：“你什么緣故不從15美元起價？你什么緣故不再堅持一下？”但請記住，你們都需要將協(xié)議賣給對方，不然就不太可能達成協(xié)議。你需要認真考慮人們是否會買。通盤考慮協(xié)議由于談判最后總要達成一個書面協(xié)議，因此，在進行談判時，將談判的框架輔開來是一個不錯的主意。“框架性協(xié)議”是一個協(xié)議文件，為打算通過談判解決的每個問題留下余地。一個標準的購買表格就能夠如此。而在其他情況下，將一些標題列出也可。依照框架性協(xié)議進行談判，能夠確保所有重要問題都得到討論。它也能夠作為一個議程表，用以保證談判的重點，記錄下已討論的問題。從而減少以后產(chǎn)生誤解的可能。逐步接近承諾談判專門少會沿直線進行?！版i定”在特定的問題上，通常不是一個好方法，因為我們能夠?qū)⒛莻€問題與其他問題聯(lián)系起來，最后一起解決或妥協(xié)。假如不能在一點上達成共沿，可能的話，就縮小談判的范圍，或是干脆討論其他問題。要有反復(fù)討論某一問題的預(yù)備，并以全局的眼光看這些問題。提供其他選擇并詢問對方的批判意見：“對那個草案的框架，你有什么看法？”硬性推行某種方法，常會帶來負效應(yīng)，對方不僅可不能妥協(xié)，反而使雙方進一步進展關(guān)系的可能性大大降低。應(yīng)付對方不同的談判觀在與一個不采納原則性談判觀的對手談判時，已方應(yīng)采取五個差不多步驟打破僵局。這五個步驟的核心是幸免直接沖突。為此，要采取迂回戰(zhàn)術(shù)。這也是將對方納入你的軌道的藝術(shù)。去“陽臺”“陽臺”在那個地點是指一種遠見。能夠想像你在一個大舞臺上談判，想像你爬到陽臺上俯視整個談判；在陽光上，你能夠平復(fù)地評價沖突，就像是一個旁觀者。去陽臺的妙處在于你能夠先發(fā)制人，幸免本能發(fā)動攻擊。你必須爭取時刻進行考慮。例如，你剛做完一筆生意，正在掃瞄合同時，顧客講：“我認為包裝專門糟糕，假如你免去合同中的服務(wù)費，我們就接著談。你覺得如何樣？”假如你立即對那個詭計講行或不行，或許是個錯誤。你應(yīng)該爭取考慮的時刻，看著你的眼睛講：“等一下，湯姆，我不敢確信我理解了你的意思。讓我們回到1分鐘之前，看看我們是如何樣達成協(xié)議的。我們3個月前開始討論這筆交易，那是在7月，對嗎？開始時，你講你想將服務(wù)合同與購買分開。假如我講錯了，請糾正我，湯姆，但我們不是在前天差不多就所有條件達成一致了嗎？”不管湯姆如何回答，你已在“陽臺”上，沒有正面回答他最后的提問。你沒有上當，事實上，你已將他從進攻方變成了防守方。讓你成為旁觀者的其他問題或聲明還有：“讓我確信我理解你所講的一切”或“你給的信息太多，在這么短的時刻內(nèi)理解這么多是專門困難的，讓我們后退一步”或“我需要你再講一遍你是如何把這些不同部分湊到一起的，我不理解它們之前的聯(lián)系……”。站在對方一邊盡管人們在談判時常常顯得不太理智，但你自己理智一些依舊應(yīng)當?shù)?。在精神病院，我們不能同意患有精神病的大夫的治療。同樣，談判時為了應(yīng)付對方的不理智行為，自己要盡可能表現(xiàn)出目的性和理性。理智地應(yīng)付不理智的人，能迫使他們也變得理智起來。另外，你認為他們不理智的看法可能是一個錯誤；他們可能不承認自己不理智，因為他們有充分的理由認為自己是理智的。有些人對飛行有“不理性”的恐懼，怎么講，有些飛機實際上墜毀了！在更深一層的意義上，他們確實認為飛機是注定要墜毀的。假如你也這么看，你也可不能乘飛機了。這是因為他們感受與常人不同，而不是他們對感受的反應(yīng)不同。引用關(guān)于飛機安全的數(shù)據(jù)，告訴他們飛機是不太可能出事的。但應(yīng)認真對待他們恐懼，表示同情，而且盡可能地安慰他們。在進行原則性談判前，你必須制造一種有利的氣氛。你必須事先預(yù)備平息對手的憤慨和恐懼。他們希望你攻擊或是拒絕，你偏不如此做，而是傾聽他們的方法，盡可能同意他們的觀點，承認他們的權(quán)威和能力。站到對方一邊，能夠解除他們的戒備。從讓對方明白你在聽開始，保持視線接觸，不斷點頭，插上幾句“嗯”或“我明白”，表示認同他們的觀點，并講：“這是你的觀點”或“我理解你講的”或“我明白你的意思”。即使他們的話中有99%你不同意，也應(yīng)注意剩下的1%，講“我同意……”，表現(xiàn)出你對他們的尊重而不是攻擊。你能夠進而講：“你是我的老總”或“我尊重你在這方面的權(quán)威”，然后答道：“是，而且……”你還能夠講：“是的，你認為我們的價格高了一點是完全正確的，但這意味著你買的產(chǎn)品有更好的質(zhì)量，更高的可信度，更周到的服務(wù)?！辈还苡檬裁凑Z言，核心是將你要表達的觀點附加在對方的觀點之中，而不是直接表達你與對方觀點上的矛盾。表達自己的觀點時，假如你講的是自己而不是對方，就不太可能激怒對手。“非責備性要求”的原則在那個地點同樣有用。不要用責備性的語句，如“你只關(guān)系……”或“你只考慮……”，要用“我覺得……”“我會感到不安，假如……”“我對……覺得不恰當”或“我看問題的方法是……”。不要直接拒絕將重心放在雙方的利益上，不要拒絕對方的立場，那只會加強他們堅持立場的決心。要引起對方的注意，使雙方利益都得到滿足。不管對方講什么，都要表示同意并重新組織，以解決問題。問一些預(yù)備解決的問題，例如：“你什么緣故要那樣做？”“你最關(guān)懷的是什么”“假如……會如何樣”假如如此問不奏效，能夠反過來問：“什么緣故不如此做？”“如此做什么緣故錯了”？在不激怒對方的前提下，能夠提出一系列解決問題的方案。例如：“假如我們將物資從櫥窗上撤下來并進行廣告會作如何樣？”“假如我們將付款日期延長以48個月后如何樣？”“假如我們減興供貨數(shù)量以滿足你的預(yù)算要求如何樣？”“假如我們關(guān)心你同你的老總談?wù)勗黾宇A(yù)算的合理之處以及對貴公司的好處如何樣？”一個更有效的策略確實是問他們：“假如你是我，你會如何做？”這使對方了解你的利益，同時深入理解你的難處。假如對方的立場使你難以同意，能夠利用對方的立場，展開一場關(guān)于合理性的討論，告訴他們：“你必須有充足的理由證明是一個公平的解決方案。我希望聽到這一點?！奔偃缫粋€讓你有利可圖的潛在客戶要求你放棄收取各種服務(wù)費，為了不失去那個客戶，你也許覺得不能講“不”，而假如你同意的話，代價又太大。這時你能夠問他們：“你們關(guān)于公平的方法是什么？競爭會讓服務(wù)免費嗎？”不管用哪種語言方式，一定要精心組織你的問話，用開放式問題而不是封閉式問題。對方對以下問題是專門難講“不”的，如“這項政策的目的是什么？”不要問一些“關(guān)于這項政策你有什么其他要求嗎？”要用“如何樣”、“什么緣故”、“誰”來開始問話?！罢l有權(quán)批準例外情況？”“你建議我如何樣進行談判？”這種指在解決問題的提問方式，能夠使你依照對方的立場制定對策。在利益、選擇與標準方面，你也需要重新考慮如何樣應(yīng)付對方的策略。至于如何實現(xiàn)如此的目標，你能夠從下一部會關(guān)于贏一輸策略的討論中得到啟發(fā)。讓對方成為贏家這要求制定一個讓對方也中意的協(xié)議。要做到這一點，首先得讓對方參與制定那個協(xié)議。其次，不僅要滿足對方物質(zhì)需要，而且要滿足無形的個人要求，如認同和發(fā)號施令的感受。第三，要能使對方不失面子地離開開始時的立場，同時志得意滿地將協(xié)議交給上司。最后，要逐步而非突發(fā)性地使全部協(xié)議得到同意。逐字逐句對協(xié)議進行評價，可能更容易讓人同意；一下子就要對手全部同意是不太可能的。人們?nèi)菀淄庥呻p方共同參與制定的觀點。對方可能對早先被拒絕的方法感興趣。當對方把某一方法加入提案中時，那個方法就變成他們自己的方法了，并會以對方的方法為依據(jù)提出問題：“依照你的方法，假如我們……會如何樣？”或是“接著昨天的談判，我的方法是……”或“我從你那天會談時所講的話中得到啟發(fā)……”當談判進一步深入之后，能夠通過請對方提出批判來爭取他們的參與。能夠提出一些旨在解決分歧的問題，例如：“那個提議在哪個方面不符合你的利益？”“如何樣才能使你方中意而不使我感到為難？”假如不奏效，試試講：“我們能夠通過比較類似商品的價格來解決我的報價與你的提議之間的分歧，或者能夠通過抵押現(xiàn)金與財產(chǎn)、一定時期的延期付款來解決那個問題，你覺得哪們好？”對方假如同意了一個選擇，這就成了他們的立場。不要假定只有一個大小固定的餡餅。滿足對方的需要就意味著自己的犧牲，這親的方法不一定對。要尋求增大餡餅的方法，查找低成本、高收益的交易方法，弄清晰你能夠給予對手哪些便利，以使分們在獲得高額利潤的同時，自己的成本卻專門小。作為回報，你就能夠要求對方為你做什么。關(guān)心你的對手保存面子。通常對方都有一個上司，如一個購買代理行的老總。上司的利益必須滿足。試著講明情況變了，解釋什么緣故原先他是對的，但情況變了：“你不變的策略關(guān)于管制的市場是正確的，但政府差不多放棄了對這方面的管制，我們都面臨著激烈的競爭?！奔偃缈赡?，查找第三方作為協(xié)調(diào)者，如一個獨立的專家、一個共同的朋友、CPA等等。你提出的方案也許可不能被同意，但也許第三方提出來就行了。進一步尋求公平比較的標準。例如，看看市場上類似產(chǎn)品以舊換新的價格。最重要的是慢慢來。協(xié)議的達成常常是緩慢的、一步一步的，立即達成全面協(xié)議是不太可能的。假如想一下子作出許多決定，談判注定會破裂。保證雙方不作出一個最終的承諾，直到談判臨近尾聲，是個好方法。當談判接近結(jié)束時，雙方都要清晰地明白自己會得到什么回報。假如對方同意那個協(xié)議，那就太好了。假如沒有，你要讓對方盡可能地難以講“不”。如此就能夠采取下一步行動。讓對方清晰地認識到達不成協(xié)議的后果假如對方仍在堅持，認為不可能通過談判取得成功，你必須讓對方看到這是可能的。你必須讓對方專門難講“不”。你能夠采納威脅或強迫的手段，但這更有可能使對方堅持到底。警告對方而不是威脅他們，而且讓對方明白你們的BATNA；同時保持克制，同時保證最終目標不是自己一方得利，而是共同利益的滿足。簡而言之，利用已方的阻礙使對方認識到后果，而不是使對方屈服。為了讓對方明白達不成協(xié)議的后果，能夠問一些能促使他們考慮這些后果的問題。例如：“假如我們不同意的話，你認為形勢會如何樣？”“你認為我會如何做？”后一句問話能夠使對方明白你的BATNA，讓他們明白你有其他中意的選擇。“你有沒有意識到我的物資有多少買主？”讓對方明白他們的BATNA也許不是專門好的。“假如你不與我方簽訂年度購買協(xié)議，你如何樣保證供貨來源呢？存在不存在以下不可能，即你在短期內(nèi)不能與我們的競爭者達成貨運協(xié)議，從而必須停止你的生產(chǎn)呢？”贏一輸策略至此，我們差不多討論了如何樣應(yīng)付那些不采納原則性談判的對手。旨在解決問題的提問，使你能夠從利益、選擇和標準上了解對方的立場，但你還必須明白應(yīng)付贏一輸策略的具體方法。贏一輸策略把你逼入墻角，使你不得不屈服。要應(yīng)付如此的贏一輸策略或“骯臟的伎倆”，能夠采取三個步驟：識不伎倆、直接提出、對那個伎倆的合理性和目的性提出質(zhì)疑。要應(yīng)付這些計策，你必須先識不它。通過學(xué)習(xí)，能夠發(fā)覺這些計策。而識破了他們，就會使其失去效用，變成一個中性的計策。識破之后，能夠向?qū)Ψ街赋觯骸暗栏?，我并非總是對的，但看起來你和斯坦先生是一個唱紅臉，一個唱白臉。假如我們之間真有什么矛盾的話，我們能夠暫停談判，你們能夠直截了當?shù)刂赋鰜怼！奔偃缢麄兇_實在乎談判，他們可能就不再接著采納如此的伎倆。而且，指出這些詭計，能夠給你一個討論談判規(guī)則的機會。要堅持談判的目的是達成一個雙方都中意的協(xié)議，而不應(yīng)是一方獲利，另一方利益受損。除了這些常用的伎倆，還有一些具體的“骯臟的伎倆”。以下列出應(yīng)付這些伎倆的具體建議?！拔倚枰玫脚鷾省碑斦勁写碚J為已達到協(xié)議時，買方宣布：“我必須將本打算交公司批準。”買方如此做的目的，是為了得到一個讓賣方再次讓步的機會；或者講，讓自己有機會“在蘋果上再咬一口”。買方常用那個伎倆應(yīng)付有權(quán)讓步的銷售代表。應(yīng)付這種伎倆最好的方法，確實是首先弄清對方有多大的談判權(quán)限。假如對方模糊其辭，銷售人員能夠講：“我希望能同有最后決定權(quán)的人直接談判。”假如如此不行，銷售人員能夠立即提出：“你是在建議我們重新談判嗎？”假如對主回答“不是”，你能夠講：“那好，我認為我們應(yīng)該堅持已達成的協(xié)議?！奔偃鐚Ψ交卮稹笆恰保隳軌蛑v：“那么這只是一個雙方都未做承諾的草案。你能夠同你的老總商量，我也要同我的老總談?wù)?。讓我們改日再來討論一些可能的變動?！奔偃鐚Ψ揭蟾啵阋矐?yīng)該得到回報。“你的底價是多少？”那個伎倆通常如此開始：買方宣稱：“我沒有太多的時刻，你方能出的最低價是多少？”銷售人員應(yīng)幸免過急地回答，以便為以后的談判留下余地。假如銷售人員常常依照數(shù)量提出價格，他們能夠如此作答：“你需要多少物資？”假如價格能夠在一定范圍內(nèi)浮動，能夠回答一個能夠接著談判的數(shù)字，如“那么，我認為75000美元是一個公平的價格，你同意嗎？”銷售代表與買方都明白，這是一個開端。掩蓋真實目的的詢問那個伎倆是想讓銷售人員對買方的需要一無所知。買方常常試圖給銷售人員造成假名勝，有意對其他產(chǎn)品而不是最終需要購買的物品表示興趣。假如買方真正想買的是豪華型商用復(fù)印機A型，她也許會先讓銷售人員給出更廉價一些的B型機的報價。當B型復(fù)印機的銷售毫無希望時，買方講：“澳，那么，你的A型機的報價是多少？”投入了大量的時刻，但看上去可能拿不到訂單，銷售人員關(guān)于A型復(fù)印機的報價就會比買方一開始就從A型復(fù)印機談起要優(yōu)惠些。銷售人員最好是在客戶提出購買要求前或是在開始的幾分鐘內(nèi)認真觀看，以確定最好的應(yīng)付方法。在提問方面受過訓(xùn)練的銷售人員，可能會更好地做到這一點。含蓄的恫嚇這是指買方對銷售人員明白他有多大權(quán)力：“去年，我們在發(fā)覺競爭提供了5%的額外折扣后，停止了對一個供應(yīng)商的訂貨。因此，我們明白貴公司在那個行業(yè)中的聲譽?！蓖{是談判中常用的做法之一；人們更容易作出威脅而不是提出合理的建議。威脅只需要一些語言，并不需要真那樣做。然而，這可能導(dǎo)致對手也提出一個威脅，就像一個不斷擰緊的螺釘，最終破壞談判及雙方的關(guān)系。當銷售人員遇到這種詭計時，最好能滿足對方高人一等的感受。針對上述威脅，順從他們，以增強對方的自大感，“我因此尊重您的意見，斯達林先生，我只是要求有一個公平的機會，有一個合理的價格。我們能夠為您做得專門好?！惫靼襞c石頭一個買主常以嘲弄銷售人員或講一些輕視他們的話來取樂，如“喂，湯姆，你看起來氣色不行。你們這些天生意不太好吧？”或者“得了，這是我一周來見到的最可笑的協(xié)議了。”如此的買方覺得，貶低對方能夠使銷售人員自以為低人一等，從而會對他人要求作出讓步。買主對銷售人員的羞辱，不一定是通過語言表達的。通過同意不人打斷銷售人員的展示、打電話，或當銷售人員講話時接著讀書或工作，差不多上在暗示他們對銷售人員的輕視。他們可拒絕傾聽，或讓銷售人員一再重復(fù)差不多講過的話。銷售人員有兩種對策。他能夠?qū)θ说墓糇兂蓪栴}的關(guān)注，如“那么，你有什么改進的建議嗎？”假如不奏效，能夠在認出那個詭計時保持專業(yè)態(tài)度，如“斯蒂文女士，我顯然在一個不適宜的時刻打攪了你。但我有一些你必須明白的信息，我們能夠重新約定一個對你比較方便的時刻。星期四10點鐘如何樣？”限制預(yù)算談判買方告訴您，他只有一定數(shù)量的經(jīng)費，不能再多了。假如賣方同意預(yù)算的限制，就會覺得削減價格的必要。因此，在未證實對方資金來源之前，賣方不應(yīng)該受固定的預(yù)算數(shù)字。通常，預(yù)算比預(yù)想的更有彈性。假如賣方拒絕談預(yù)算問題，一個聰慧的會計能夠通過在賬面之間調(diào)動資金來解決問題。那個伎倆的令人驚奇之處在于，賣方經(jīng)常會把問題攬到自己身上。在最終確定樣式與數(shù)量這前幾個月，買主或他的工程師會詢問大致的成本。賣方由于急于取悅對方，報出一個價格，從此就被框死在那個價格之中。像如此過早地提出價格，常是“不考慮而貿(mào)然表達”的結(jié)果。逐步上升策略這是一種巧妙的詭計。當雙方就某一點達成協(xié)議后，一方又提出異議，目的在于打擊對方的信心。他們也許會提出一個對方認為差不多解決的問題。賣方極少在協(xié)商之前立即決定提高價格。假如出現(xiàn)這種情況，對方也許會不顧一切地使價格降至原來的水平，而可不能同意略高的價格。一個明智的談判者能夠認出那個詭計。他能夠要求暫停，并決定是否接著談判。如此做既幸免了作出過于沖動的決定，又暗示了自己堅決的態(tài)度：一定要堅持原則性談判。截止日期這是一個特不有力的手段，因為許多協(xié)議通常是在最后一個分鐘才達成的。有味的是，人們通常會將對方的截止日期當做是自己的，盡管截止日期只對一方有利。沒有通過調(diào)查，不要承認對方的截止日期。有時你能夠?qū)κ值慕刂谷掌谧兂捎欣囊蛩亍＠?，假如他給你一個明確的截止日期，你能夠講：“我本來能夠與我的治理人員開會討論，給你提供一個更優(yōu)惠的條件，便在這么短的時刻內(nèi)我不可能做得更多了。”或者“為了在截止日期前解決問題，我們需要你的關(guān)心。你能考慮一下運貨和交接的問題嗎？”紅臉和白臉你能夠從早期的警匪片中看到：第一個警官盡其所能地威脅被指控的嫌疑人，將他置于明亮的燈光下，將他推來推去，然后徑自離去。他的白臉搭檔熄滅電燈，給嫌疑人一支煙，同時為他硬心腸的搭檔道歉。他講，只要嫌疑人合作，他就作制止第一個警官的做法。這時嫌疑人通常會合作。在談判中，持有相同立場的兩個人也會表演一場爭吵。一個采取強硬立場：“關(guān)于每個商品，我們可不能付25美元以上，就這么多了?！彼拇顧n插進來：“弗蘭克，理智些。這些產(chǎn)品是全新的，我認為每件26美元是特不合理的。”然后轉(zhuǎn)向銷售代表：“你能以每件26美元賣給我們嗎？”這種讓步可不能太大，但看起來關(guān)于搭檔的強硬立場做了一些讓步。有時，“硬心腸”的搭檔可能不理會剛剛的提議；這時，他的搭檔會講：“我認為你的價格特不合理，但我的搭檔可不能在那樣的價格上與你達成協(xié)議的?！庇袃煞N應(yīng)運地付那個計策。聰慧的談判者會堅持了解在價格要求背后的客觀理由：“我想明白什么緣故每件30美元不合理。我們最初的價格是合理的，你什么緣故要求更低的價格呢？”另一個方法是讓他們明白你差不多識破那個計策：“我不是昨天剛出生的嬰兒，我明白你的把戲，這沒有用?！被蚴谴笮χ卮穑骸澳銈冞@些人真不簡單！那個紅臉一白臉計策我?guī)啄昵熬鸵娺^了。你們是有意如此，依舊僅僅是巧合？現(xiàn)在讓我們認真點，看看是否能為我們的產(chǎn)品確定一個合理公平的價格?！蓖饣蚍艞壻I主宣稱：“我可不能出比12500美元更多的鈔票買這輛車，這是我最后的出價。你要是不同意，我就放棄?！痹囍蝗ダ硭⒃囋囐I主的誠意。接著談那個問題，就像沒聽到一樣，或是轉(zhuǎn)移話題。假如他是認確實，他就會重復(fù)那個信息。假如如此，讓他們明白達不成協(xié)議的后果，告訴他們從那個處境中離開。當買主宣布“最終的”出價時，銷售人員能夠回答：“每件12500美元是你方的最后報價，但這是在我們討論共同承擔廣告宣傳活動費用之前的最后報價?！辟I方與多家賣方同時談判這是指買方同時與兩家以上的賣方談判，每家賣方都明白競爭對手的存在。應(yīng)付那個伎倆的惟一方法，確實是認真研究買方，確定其真實意圖。賣方假如對自己的實力有足夠的信心，應(yīng)堅持要價，不理會其他賣方存在這一事實，試探買方的態(tài)度，讓買方表現(xiàn)出自己的偏愛，然后依照那個信號接著談判。假如對方發(fā)覺那個伎倆不能奏效，通常就會放棄。為了使賣方感到不安，使賣方更順從地同意買方提出的條件，買方喜愛將賣方拒之門外。精明的賣方這時能夠置之不理，拿上一本小講去讀。當買方把賣方讓進辦公室時，賣方能夠作出專門不情愿的模樣合上書，就看起來他再等上幾個小時也無所謂。假如買方在談判中打電話的時刻過長，賣方就能夠拿出小講來讀。兩三次以后，買方意識到這們做并不管用時，就可不能接著下去了。結(jié)伴而行琳達·科爾曼（LindaCorman）就像是講夢話或者開玩笑：老總親自參加談判。也許他是那種不需要他時他會插上一腳，談判不順利時再責備你的人。也許他像一尊石像一樣沉默不語，僅僅在你匯報下一步工作時，才將你剛才的表現(xiàn)批判得體無完膚。幸運的是，不管從哪方面講，這種人都越來越少。在進展緩慢的90年代，各個行業(yè)的經(jīng)理不僅要做報告，而且要親自上陣。治理著比過去更多的業(yè)務(wù)和銷售人員的部門經(jīng)理，正在改變袖手旁觀的工作適應(yīng)，而將更多的時刻投入到實際工作中去。在那個更需要責任感的年代，教導(dǎo)比批判更有價值，提早預(yù)備打算比事后諸葛亮更有成效?！敖?jīng)理的工作是關(guān)心職員更好地完成任務(wù)?！爆斃けR卡斯（MaryLucas）講。她是卡特辦公室具出租公司的市場調(diào)查與銷售科主任。但情況并非總是如此。她回憶道：“在經(jīng)濟飛速增長的80年代，在面對兩位數(shù)的增長時，銷售人員簡直不明白該如何辦?！眮碜砸晾Z伊州內(nèi)珀維爾Nalco化學(xué)公司銷售培訓(xùn)部的副總經(jīng)理皮特·豪森（PeteHallson）講：“今天的老總更像一個領(lǐng)導(dǎo)而不是一個經(jīng)理。”他解釋講，經(jīng)理與數(shù)字打交道；領(lǐng)導(dǎo)則驅(qū)使自己的職員關(guān)心他們完成任務(wù)。他們的另一個任務(wù)，確實是最大限度地爭取公司在銷售人員培訓(xùn)方面的資金投入。研究表明，假如不接著學(xué)習(xí)的話，課堂上學(xué)到的東西就都還給老師了。盧卡斯講：“培訓(xùn)的資金若不加以治理就都打水漂了?！卞e誤的治理使每次談判都意味著機會成本的損失。與四個銷售人員及他們的老總在一起待上一段時刻，看看他們?nèi)绾螛邮构緩恼勁兄蝎@得最大的好處。行動比語言更有力33歲的葆拉·謝爾頓（PaulaShelton）是卡特辦公家具公司在華盛頓地區(qū)的高級銷售代表。盡管地區(qū)高極銷售經(jīng)理阿普里爾·沃爾（AprilWall）也隨同前往，但她覺得那天的談判將是一次專門簡單的推銷談判。在家具租借公司，她一直干了3年半，獲得了老總的極大賞識，謝爾頓覺得是自己在主導(dǎo)談判。謝爾頓的買主是一家向航空業(yè)供貨的計算機公司，該公司曾與卡特公司做過買賣。謝爾頓在這次談判之前將那個價值4萬美元的重要的新合同的細節(jié)一一做了檢查。“我以為只只是是一些小問題，我已預(yù)備簽合同了，”她回憶道，“看起來差不多勝券在握了?！边@次會談開場專門好。謝爾頓介紹她的經(jīng)理沃爾，稱她為“今天同路的伙伴”。對方興奮地、喋喋不休地談?wù)撝鈽I(yè)的辦公家具將放在新辦公室哪個位置。當謝爾頓檢查合同時，氣氛突然變得緊張了。買方開始提出反對意見。謝爾頓回憶道：“對方講他們從競爭對手那兒獲得更好的價鈔票。他還提醒我們講，卡特公司從前租給他們的一張會議桌有一些劃痕，桌面也高低不平?！薄澳侵皇菐装購堊雷又械囊粡?，”她回答道，“而且我們差不多修理過了。”買方仍要求提供15%的折扣和全新的辦公家具，同時講，除非這些要求被滿足，否則他們就會取消這次交易。謝爾頓驚呆了，整整10秒鐘一言不發(fā)。沃爾安靜地坐在一邊，堅持她自己的傳統(tǒng)，不插手干預(yù)經(jīng)驗豐富的謝爾頓的談判，除非謝爾頓要求她干預(yù)。謝爾頓向沃爾看了近乎無望的一眼，講道：“你閃給我出了個難題，我需要沃爾的關(guān)心?！蔽譅柤尤肓苏勁校v她沒有預(yù)備談?wù)搶Ψ教岢龅膶贤男薷?。然后，她不斷重?fù)從卡特公司租借的好處。就租借的家具而言，假如對方講不需要4張桌子而是需要4張計算機桌子，公司能夠負責調(diào)換，價格是購買的一半。假如家具有什么損壞，公司能夠更換或者修理。沃爾講，卡特公司的辦公家具之因此比其他公司貴，是因為有更好的質(zhì)量。沃爾的發(fā)言給了謝爾頓寶貴的時刻整理思路。幾分鐘后，她平復(fù)下來，想出了應(yīng)付對方提議的方法。對方的主管沒有被打動，轉(zhuǎn)身去打電話，并建議謝爾頓與沃爾趁會討論他的要求。當他離開后，沃爾講：“一個蠢貨！”然后就站起身來，從桌上把合同抽了出來?！澳菚r我難受死了”，謝爾頓回憶道，“我不明白該做些什么。我從沒遇到這種情況，我從來沒有學(xué)過（什么時候如何做是對的）?！碑斂蛻艋貋頃r，沃爾與謝爾頓共進午餐，給謝爾頓以支持，增強其信心，共同制定策略。謝爾頓是卡特公司1994年的王牌銷售代表。沃爾解釋道，應(yīng)付如此的顧客，她們必須提高警惕，不然她們就地在交易中冒失大量金鈔票的風險。事后回想起整個事件，謝爾頓承認，假如只有她一個人在場，她會降低價格，而且會當場要求結(jié)束談判。沃爾提醒她，必須靠本公司提供給對手的利益，而不是凌駕于對手之上達到目的?！斑@是在學(xué)習(xí)商業(yè)頭腦，而不是技巧?！蔽譅栔v。第二天，謝爾頓打電話給對方的主管講，卡特公司能夠提供新家具，但不能同意價格折扣。對方同意了，雙方最終簽訂了一份每月2100美元、持續(xù)21個月的合同。充滿敵意的談判在這種情況下，買方可能采納以下六種伎倆：極端的談判策略。為了降低對方的期望值，以一個極低的報價開始。有限的權(quán)力。談判者宣稱，他們幾乎沒有或全然沒有讓步的權(quán)力。感情計策。他們給你的印象是他們特不憤慨，漲紅了臉，提高了嗓子門怒氣沖沖地大步走出談判房間。視對手的讓步為示弱。假如對手讓步了，他們可不能相應(yīng)地讓步，這種讓步是人們在公平的名義下久久期待的。吝嗇的讓步。他們極力拖延讓步的時刻，即使最后讓步了，也只是最低限度的讓步。忽略截止日期。他們表現(xiàn)得特不有耐心，看起來時刻一點也不得要。要想讓以上計策起作用，須具備以下三個條件：雙方不再保持合作關(guān)系。對方遲早會發(fā)覺自己被愚弄了，他們下次會更聰慧。沒有日后的自責。對“不公平的買賣”，你必須沒有內(nèi)疚感。受害者沒有意識到。潛在的受害者是稚嫩的、單純的，對正在發(fā)生的事一無所知。對待以上伎倆，有三個差不多對策：（1）假如有其他理想的選擇，那就離開談判桌；（2）用時刻表現(xiàn)出耐心，用原則性談判迫使他們在原基礎(chǔ)上接著會談；（3）以其人之道還治其人之身。因此，敵意的談判一般不要求雙方保持友好的合作關(guān)系。再聯(lián)合假如做得好的話，那個策略雖不起眼，卻之有效。假如一方明確明白對方的立場，他能夠假裝不同意這種立場。能夠讓對方講明其最初立場的正確性，而實際上已方是同意那個立場的。那個策略有兩個優(yōu)點：談判者的立場正是他想要的立場；他看起來差不多做了讓步。那個策略的目的是降低對手的期望值，他們會認為，較低的最初預(yù)期能夠帶來更有利的最終結(jié)果。此策略在任何場合都行之有效。能夠要求對方提出充分的客觀標準，用業(yè)證明他們的提議的合理性。假如附近地區(qū)類似的房子值2萬美元，而他們提出用1萬美元買你的房子，能夠問問他們理由是什么，或告訴他們，已沒有必要進一步談判。國際銷售談判策略法國人認為，主動握手是不禮貌的。沙特人用右手或雙手傳遞東西具體不單獨使用左手。假如你問俄羅斯人：“你如何了？”而且不等他把話講完，他會認為你專門粗魯。在與外國客戶交往時，文化上的小錯誤可能鑄成談判破裂的大錯。由于產(chǎn)品的交換比率、法律狀況和文化各不相同，談判成為國際銷售中的重要環(huán)節(jié)。談判方式的不同，通常是導(dǎo)致國際談判失敗的一個要緊因素。美國商業(yè)部的一位官員講：“每一例成功的日一美談判背后，都有25例失敗的例子?！睂γ酪恢?、美一日談判人員的調(diào)查表示，第一組被調(diào)查人員中有35%、第二組被調(diào)查人員中有58%的人認為，談判方式的不同是國際商業(yè)談判失敗的要緊緣故。依照一位專家的意見，美國談判人員失敗的要緊緣故，在于他們集中精力于交易本身，而不是注意建立雙方的關(guān)系。談判前，美國人只預(yù)備花5分鐘-10分鐘進行簡短的私人交談。但對日本人而言，相互了解是最重要的。日本人喜愛利用長時刻建立起來的關(guān)系，減輕分歧和摩擦；美國人則喜愛運用法律制度解決糾紛。在日本和世界上專門多國家，僅僅依靠法律制度是行不通的。在首先建立關(guān)系的考慮下，日本人樂于花一個小時、一個上午或更長時刻來閑聊。生意越大，交易對象越重要，預(yù)備過程就越長。因此，當美國人參與進來，并只預(yù)備花5分鐘-10分鐘進行自我介紹時，日本談判人員會感到特不不安。他們想：“那個美國佬不把我們當回事，也許他不想認識我?！比毡救讼喾矗聡诉m應(yīng)于嚴格區(qū)分個人關(guān)系與商業(yè)關(guān)系。日本人認為美國人粗魯，巴西人也是如此。美國人喜愛頻繁地打斷你的談話，并不時觸摸講話的人。在美國，賣方經(jīng)常與買方討價還價。在世界不的地點，買主是上帝。這在日本尤為明顯。日本不同的禮貌用語標志著等級的差異。買方適應(yīng)于稱對方為otaku（你的公司）而傳統(tǒng)上賣方則稱買方為onsha（你偉大的公司）。當日本人提出一個極低的報價時，美國人假如像回答一個鄉(xiāng)下人那樣講：“這完全不可能！如此我們將無法談判！”這時，日本買家就會嚇一跳。與日本人談判，美國人還有一個最糟糕的問題，那確實是不適應(yīng)沉默。在與不人交談時，美國人專門少保持沉默。在美國的文化中，人們用“難產(chǎn)”或“死氣沉沉”來形容沉默。當兩個日本人交談時，也許會有10秒-20秒的沉默，但這并不阻礙日本人的交流。美日雙方還有其他的非語言上的誤解。在相互稱呼時，日本人為尊重他人，將眼光向下看，美國人卻昂起頭表示他們的注意。日本主管認為，癥狀國人眼對眼的直視不太禮貌，過于大大咧咧；美國人則認為，向下看是轉(zhuǎn)換話題的表示。正如在第1章提及的那樣，美國人關(guān)于遞交商業(yè)名片并不太在意，而日本人在這方面專門尊重不人。而且鞠躬也幾須遵從正確的禮儀。關(guān)一這方面的更多的細節(jié)可參見表12—2。至于難以理解亞洲人臉部表情這一講法，是一種歪曲。通過充分的調(diào)查，事實上，日本人比美國人更容易皺眉頭：錄像回放顯示，在10分鐘的談判中，日本人每人皺眉5.3次，美國人3.8次；日本人笑11.7次，美國人10.8次。真正難于理解的緣故在于，每個人對他們認為不恰當?shù)哪槻勘砬榈谋尘耙粺o所知。談到問題的焦點與難點時，美國人期望看到日本人臉上有嚴肅的表情，而他們看到的是一張寬容的和歡樂的笑臉。一位專家引用19世紀一位日本觀看家的評論作為解釋：“最受歡迎的是一張笑臉，而始終能夠受歡迎的是……生活的規(guī)則?！弊鳛榈谝淮筚Q(mào)易伙伴，加拿大（日本位居第二）專門像它的殖民祖先英國人。他們專門會利用時刻，作出低調(diào)的、有限的回答。英國人認為，美國人有些粗魯和性急。黑西哥買方（像日本人一樣）享受著更市制地位；而且，墨西哥商業(yè)界內(nèi)的親戚關(guān)系也特不重要：從侄子那兒買，再賣給小叔子，寧能夠經(jīng)濟上蒙受損失。韓國人的表現(xiàn)證明，對亞洲人有成見是危險的。同日本人和墨西哥人一樣，在他們那兒，買方地位專門高，但他們講話比美國人更為直截了當，比日本人更重感情；他們更容易笑或是憤慨。中國人比日本人更富有攻擊性，他們常常一組人同時發(fā)言，而且喜愛模仿美國人的談判方式。[24]日本商人采納傳統(tǒng)的歡迎儀式（稱為aisatsu）當他們互致問候或交談時，在日本的美國商人能夠采納日本禮節(jié)，以留下良好印象。阻礙鞠躬的因素年齡：年輕人首先鞠躬，且變腰幅度更大性不：女從男客戶：賣方比買方彎腰更深官位：地位低的順從地位高的小幅度鞠躬：經(jīng)常碰到的人中等幅度鞠躬：初次見面的人大幅度鞠躬：地位更高的人交換商業(yè)名片次序：地位低的（通常是賣方）在鞠躬時將名片雙手呈上同意：鞠躬時雙手同意禮節(jié)：不要剛拿到名片就收起來。用一些時刻看看，表示禮貌與尊敬潔凈：確保你的名牌是潔凈的并處于良好的狀況。名片信息用日文寫在另一面語言：在日本的美國商人將名片的另一面印上日文。當交給客戶時，一定要將名片的日文面交給對方本章提要本章一開始，我們描述了談判與典型的買賣活動的不同。但我們討論的絕大部分，都與談判中的常規(guī)買賣交換有關(guān)：