XX物業(yè)薪酬設(shè)計(jì)翰威特課件

優(yōu)化薪酬體系 打造高績(jī)效組織

-深xxxx優(yōu)化薪酬體系 打造高績(jī)效組織

-深xxxx目的理解新的薪酬方案了解管理人員薪酬管理的職責(zé)及如何進(jìn)行薪酬溝通目的理解新的薪酬方案目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績(jī)導(dǎo)向組織發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目拓展成本控制吸引、留用和激勵(lì)人才績(jī)效導(dǎo)向人力資源成本控制在一定范圍內(nèi)資源向核心人才、高績(jī)效人才傾斜充分市場(chǎng)導(dǎo)向、各層級(jí)薪酬定位參照市場(chǎng)值核心人才定位75分位，普通員工定位50分位績(jī)效表現(xiàn)好的員工調(diào)薪幅度大，浮動(dòng)收入高薪酬具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性浮動(dòng)薪酬與績(jī)效緊密聯(lián)系xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績(jī)導(dǎo)向組織發(fā)新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)建立寬幅工資級(jí)別結(jié)構(gòu)，加大每一層級(jí)薪酬區(qū)間幅寬，各級(jí)別薪酬區(qū)間設(shè)定一定重合度增強(qiáng)薪酬管理靈活度參考市場(chǎng)操作改進(jìn)目前的薪酬組合結(jié)構(gòu)保證合理的浮動(dòng)薪酬比例，以對(duì)各級(jí)別員工給與相應(yīng)的激勵(lì)依據(jù)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)建立薪酬結(jié)構(gòu)保證合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性將關(guān)注點(diǎn)為從職位晉升轉(zhuǎn)向提高自身能力及績(jī)效水平保證內(nèi)部公平性評(píng)估職位價(jià)值，建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的職位級(jí)別體系新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)建立寬幅工資級(jí)別結(jié)構(gòu)，加大每一層級(jí)薪本次薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物業(yè)管理有限公司深圳市華僑城物業(yè)管理有限公司深圳市佳兆業(yè)物業(yè)管理有限公司深圳市百仕達(dá)物業(yè)管理有限公司深圳美佳物業(yè)管理有限公司深圳市xxxx管理股份有限公司由于本次項(xiàng)目范圍限為深圳總部及分公司，本次所用薪酬市場(chǎng)對(duì)比群體為深圳物業(yè)管理行業(yè)其他分公司的薪酬架構(gòu)根據(jù)xxxx薪酬策略，參照薪酬調(diào)研所得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平確定深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司深圳市招商局物業(yè)管理有限公司深圳鴻威物業(yè)管理有限公司深圳市蓮花物業(yè)管理有限公司深圳市萬廈居業(yè)有限公司本次薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場(chǎng)75分位，普通員工全薪定位市場(chǎng)50分位公司類型常見市場(chǎng)定位特點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)先公司定位于市場(chǎng)75分位以上具有高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立出名的雇主品牌人工成本較高平均水平公司固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或75分位具有一定競(jìng)爭(zhēng)力成本較容易控制一般人員定位于50分位，骨干人員定位于75分位讓高級(jí)人員薪酬具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成本較容易控制市場(chǎng)新進(jìn)入者，業(yè)績(jī)不穩(wěn)定者，經(jīng)常面臨不可預(yù)見市場(chǎng)變化者定位于25分位較為保守的市場(chǎng)定位成本低固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分位低固定收入，高浮動(dòng)薪酬利于控制成本與激勵(lì)員工市場(chǎng)定位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成本75分位市場(chǎng)領(lǐng)先高50分位具備一定競(jìng)爭(zhēng)力中25分位跟隨市場(chǎng)的保守薪酬低核心人才定義:公司職級(jí)為9級(jí)以上的職員。公司職級(jí)為6級(jí)及以上的規(guī)劃發(fā)展類、市場(chǎng)發(fā)展類和物業(yè)專業(yè)類的職員。薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場(chǎng)75分位，普通員工全薪薪酬策略：xxxx浮動(dòng)薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動(dòng)薪酬比例的市場(chǎng)操作：隨級(jí)別的上升，浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例也上升業(yè)務(wù)一線部門，如銷售部的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例大于其他業(yè)務(wù)部門下表舉例說明了這一趨勢(shì)固定工資固定工資目標(biāo)浮動(dòng)工資專業(yè)人員主管中層經(jīng)理30%高級(jí)經(jīng)理一般員工固定工資20%固定工資15%固定工資10%固定工資8%隨級(jí)別的

提高，風(fēng)險(xiǎn)

比例越高固定工資固定工資目標(biāo)浮動(dòng)工資銷售代表銷售主管銷售經(jīng)理30%高級(jí)銷售經(jīng)理固定工資35%固定工資40%固定工資50%隨與客戶

接口越近，

收入風(fēng)險(xiǎn)

比例越高浮動(dòng)薪酬比例根據(jù)層級(jí)的升高而增大，體現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高收入、高回報(bào)的原則薪酬策略：xxxx浮動(dòng)薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動(dòng)以“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”做為本次xxxx整體薪酬設(shè)計(jì)的原則序號(hào)薪酬策略項(xiàng)目CCPM原薪酬體系翰威特建議調(diào)整后的好處1固薪市場(chǎng)定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，10職級(jí)以上明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力三類人才定位P75中高層(9-15)P75,其余(1-8)P50有利于吸引和保留優(yōu)秀人才2全薪市場(chǎng)定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，11職級(jí)以上明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力三類人才定位P75中高層P75,其余P50保持全薪在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于吸引和保留行業(yè)關(guān)鍵人才3核心職能傾斜（完全調(diào)整完）沒有核心職能傾斜對(duì)規(guī)劃發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、物業(yè)專業(yè)相關(guān)高級(jí)職能人員有所傾斜保持核心職能人才固薪或全薪在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于吸引和保留關(guān)鍵人才4薪酬中位值躍升度19%25％－40％不等與市場(chǎng)水平接軌，保持合理的薪酬差距（需根據(jù)公司激勵(lì)文化）5薪酬帶寬簡(jiǎn)易的寬帶管理30％－60％不等避免員工把精力都集中在職位提升上，注重員工之間專業(yè)能力的差異，鼓勵(lì)其注重個(gè)人能力的提高6固薪帶內(nèi)區(qū)間數(shù)量簡(jiǎn)易的寬帶管理，且常常是以談判為主4區(qū)間建立了同一職級(jí)以不同能力和績(jī)效賦酬的薪酬理念7浮動(dòng)比例1~9職級(jí)平均為20%左右，10以上平均在30％~40％左右10％－40％不等使浮動(dòng)比例契合市場(chǎng)及xxxx的發(fā)展，建立以績(jī)效和能力為基礎(chǔ)拉開差距的薪酬體系以“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”做為本次xxxx目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體為什么進(jìn)行職位評(píng)估？建立公司內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)職位評(píng)估反映各個(gè)職位的職位復(fù)雜程度及重要性確定職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值初步確定價(jià)值分配的序列與市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行對(duì)比和鏈接為什么進(jìn)行職位評(píng)估？建立公司內(nèi)為設(shè)計(jì)薪資職位評(píng)估反映各個(gè)職位根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點(diǎn)職位評(píng)估法對(duì)xxxx內(nèi)部職位進(jìn)行評(píng)估，確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值要素評(píng)分法采用5個(gè)要素，每個(gè)要素分13級(jí)每個(gè)要素的分值從20分到200分可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化等特點(diǎn)設(shè)定權(quán)重知識(shí)與技能影響與責(zé)任解決問題與制定決策行動(dòng)自由度溝通技能根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點(diǎn)職位評(píng)估法對(duì)xxxx內(nèi)部職位翰威特設(shè)計(jì)的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級(jí)別各級(jí)別薪酬存在一定的重疊度以確保員工有一定的發(fā)展空間保證上升空間根據(jù)職位的工作性質(zhì)及其對(duì)公司的內(nèi)在價(jià)值（而非根據(jù)任職者的資歷、工作年限）進(jìn)行等級(jí)劃分，以崗定薪，體現(xiàn)職位價(jià)值保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗(yàn)、能力、績(jī)效等確定其在所屬級(jí)別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點(diǎn)位置保證對(duì)個(gè)人的激勵(lì)T2值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，大部分員工的薪酬分布應(yīng)在T1與T2值之間T1值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，通常新進(jìn)入員工薪酬以不超過T1為準(zhǔn)翰威特設(shè)計(jì)的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級(jí)別各級(jí)別薪酬存在一定的重疊度薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度定義：固定中位值躍升度又叫做中位值躍升度或躍升度。代表該職等相比較高一職等的增幅，是表示職等價(jià)值差距反映在職等之間薪酬中位值的差距幅度。設(shè)計(jì)的原則：根據(jù)職位價(jià)值的差異，確保職位價(jià)值差異導(dǎo)致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。設(shè)計(jì)的方法：標(biāo)竿市場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)（通常）、各職等相同的中位值躍升度、隨職等越高中位值躍升度越大。a1a3b1b3a2b2帶寬=—————a3-a1a1帶寬與區(qū)間帶寬定義：代表該職等薪酬變動(dòng)的最大差異范圍。帶寬設(shè)計(jì)的原則：1、帶寬是體現(xiàn)和服務(wù)于績(jī)效和能力的，較少考慮職位價(jià)值因素。一般情況下職等越高，帶寬越大，體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”。2、其體現(xiàn)同等職位價(jià)值下，最高級(jí)和最初級(jí)的薪資差距，也體現(xiàn)出公司激勵(lì)文化和傾向等。帶寬區(qū)間定義：根據(jù)能力和績(jī)效，把帶寬劃分階段的數(shù)量。帶寬設(shè)計(jì)的原則：在一個(gè)職位價(jià)值（帶寬）內(nèi)，從初級(jí)向高級(jí)發(fā)展過程中經(jīng)歷的職業(yè)發(fā)展階段的數(shù)量。帶寬區(qū)間設(shè)計(jì)的方法：等分法（通常）、百分比法。A職等B職等以A職等為例薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度a1a3b1b3a2b2定義：重疊度是由中位值躍升度與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。因此，在中位值躍升度確定、帶寬確定之后，重疊度自然就確定了。其代表某一職級(jí)的薪酬帶寬與下一職級(jí)帶寬交疊的范圍。設(shè)計(jì)的原則：1、體現(xiàn)不同的激勵(lì)文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。2、企業(yè)是否主要通過提供職位晉升機(jī)會(huì)（進(jìn)入下一個(gè)職位價(jià)值）來激勵(lì)員工，或是對(duì)能力不足員工的緩沖。3、對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機(jī)會(huì)，因此，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，確保重疊度控制在30%-60%之間為宜。A職等B職等帶寬重疊度=—————a3-b1a3-a1重疊度帶寬=—————a3-a1a1以A職等為例薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍薪酬體系設(shè)計(jì)相關(guān)概念級(jí)別上限與下限：下限是對(duì)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的職員的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是對(duì)具有最低任職資格職員付薪的最低水平；上限是是職級(jí)帶寬內(nèi)職員可獲得的最高付薪水平，此類職員需是公司內(nèi)部具有最高績(jī)效水平的職員，僅有極少數(shù)職員可獲得。調(diào)薪也不可使其薪酬超過上限。由于降職而導(dǎo)致職員薪酬高于上限，通常需將薪酬降至帶寬上限。對(duì)于處于接近帶寬上限的職員，職員直接上司需關(guān)注他們發(fā)展，幫助他們尋找晉升機(jī)會(huì)。xxxx年現(xiàn)金薪酬構(gòu)成：年現(xiàn)金薪酬=年固定薪酬＋年績(jī)效薪酬年現(xiàn)金薪酬為目標(biāo)薪酬，表明員工的績(jī)效在100％剛好達(dá)成時(shí)，所能得到的年現(xiàn)金總收入（不含福利和長(zhǎng)期激勵(lì)部分）本次設(shè)計(jì)的薪酬體系不含操作類員工及執(zhí)行傭金收入計(jì)劃的員工薪酬體系設(shè)計(jì)相關(guān)概念級(jí)別上限與下限：下限是對(duì)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)夸?xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體薪酬架構(gòu)的維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)班子每年對(duì)薪酬架構(gòu)中的中位值進(jìn)行評(píng)估、審核與調(diào)整，以保證滿足公司發(fā)展的需要并保持其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬架構(gòu)中的中位值調(diào)整主要基于相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果，以保證中位值反映各職級(jí)勝任職員的市場(chǎng)付薪水平。每年八月份，公司人力資源部門向公司經(jīng)營(yíng)班子提出調(diào)整薪酬區(qū)間的建議方案，公司經(jīng)營(yíng)班子對(duì)建議方案評(píng)估和審批后，于下一年度起執(zhí)行。薪酬架構(gòu)的維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)班子每年對(duì)薪酬架構(gòu)中的中位值進(jìn)行評(píng)估、薪酬體系維護(hù)－新職員定薪原則新職員定薪原則新職員定薪，需根據(jù)職員對(duì)所聘職位勝任程度的評(píng)估結(jié)果，通常在T1值（最小值與中位值的中值）起薪。新職員起薪不低于職位薪值帶寬的下限。新職員起薪需要綜合評(píng)估以下因素：應(yīng)屆畢業(yè)生的教育背景。社會(huì)招聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)。相同職位或類似職位現(xiàn)有職員的薪酬水平。職位上級(jí)與下屬職員的薪酬水平。職位所屬行業(yè)的市場(chǎng)情況。薪酬體系維護(hù)－新職員定薪原則新職員定薪原則年度調(diào)薪－根據(jù)員工績(jī)效等級(jí)及CR值進(jìn)行調(diào)薪績(jī)效等級(jí)<=60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%100%-110%>110%優(yōu)秀A35%30%25%20%15%10%5%良好B30%25%20%15%10%5%0%合格C25%20%15%10%5%0%0%需要改進(jìn)D10%5%0%0%0%0%0%較差E0%0%0%0%0%0%0%xxxx未來強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效導(dǎo)向，因此再同等薪酬水平下，績(jī)效好的員工將會(huì)得到更高的調(diào)薪幅度和浮動(dòng)獎(jiǎng)金CR（CompaRatio）＝單個(gè)樣本薪酬值/所在級(jí)別薪酬帶中位值CR表明樣本薪酬在薪酬架構(gòu)中的位置矩陣中數(shù)字非唯一，每年會(huì)根據(jù)xxxx實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整年度調(diào)薪－根據(jù)員工績(jī)效等級(jí)及CR值進(jìn)行調(diào)薪績(jī)效等級(jí)<=60%晉升調(diào)薪晉級(jí)是指職員職位調(diào)整至高于目前職級(jí)職位的情形。職位預(yù)計(jì)變動(dòng)時(shí)間延續(xù)一年以上時(shí)才作調(diào)薪處理，職位預(yù)計(jì)變動(dòng)時(shí)間低于一年的，應(yīng)作為臨時(shí)任職，不作調(diào)薪處理。職員原薪酬低于新任職位帶寬的最小值時(shí)，原則上應(yīng)調(diào)整至該職位薪酬帶寬的最小值。若調(diào)整幅度大于15%時(shí)，則：第一次按15%的幅度進(jìn)行調(diào)薪。在第一次調(diào)薪滿六個(gè)月后，對(duì)該職員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行第二次調(diào)薪。第二次調(diào)薪的幅度為0%~15%。以此類推，調(diào)薪后每滿六個(gè)月對(duì)該職員綜合評(píng)價(jià)一次，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)薪，但每次調(diào)薪幅度不得大于15%，直至達(dá)到新任職位帶寬的最小值為止。在納入新任職位帶寬后，根據(jù)其CR值作出進(jìn)一步的判定。晉升調(diào)薪晉級(jí)是指職員職位調(diào)整至高于目前職級(jí)職位的情形。xxxx各級(jí)人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會(huì)薪酬管理制度決策者，薪酬架構(gòu)調(diào)整決策者公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬管理制度建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預(yù)算及調(diào)薪方案決策者公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者、建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預(yù)算及調(diào)薪方案建議者分公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預(yù)算建議者分公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預(yù)算建議者職員直接上司下屬職員薪酬管理者，下屬職員薪酬及績(jī)效溝通者，下屬職員定薪建議者xxxx各級(jí)人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會(huì)薪酬管目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx浮動(dòng)薪酬現(xiàn)狀：

浮動(dòng)薪酬未能反映績(jī)效差異和拉開差距，需要整體規(guī)劃，兼顧激勵(lì)力度與確保內(nèi)部公平以能力和績(jī)效水平拉開薪酬差距的問題問題描述員工能力與績(jī)效水平?jīng)]有體現(xiàn)在薪酬激勵(lì)中。員工“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，從而無法激勵(lì)高能力、高績(jī)效的員工。原因分析主要是因?yàn)楣救狈ν该?、科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系，而且績(jī)效結(jié)果應(yīng)用也非常缺乏。初步建議建立“以績(jī)定獎(jiǎng)”的薪酬與績(jī)效相互促進(jìn)的人力資源管理體系。xxxx浮動(dòng)薪酬現(xiàn)狀：

浮動(dòng)薪酬未能反映績(jī)效差異和拉開差距，對(duì)xxxx浮動(dòng)薪酬優(yōu)化的主要建議獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金類別績(jī)效考核分配方式全薪思維，確保內(nèi)部公平基于全薪思維，設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金額度設(shè)置基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)值，在獎(jiǎng)金拉開差距的前提下確保支出的相對(duì)穩(wěn)定鼓勵(lì)員工個(gè)人與部門、公司共享收益與風(fēng)險(xiǎn)個(gè)人獎(jiǎng)金與部門、公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，利于風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)績(jī)的共享公司設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金發(fā)放比例，根據(jù)年度業(yè)績(jī)情況進(jìn)行調(diào)整獎(jiǎng)金總額分至各部門，然后各部門根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行二次分配，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作并關(guān)注部門績(jī)效的達(dá)成根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)方式的不同進(jìn)行僅針對(duì)性的設(shè)置各部門設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)發(fā)展人員設(shè)置提成和年度績(jī)效獎(jiǎng)金，兼顧結(jié)果和過程以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，拉開績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般者的差異根據(jù)各部門業(yè)務(wù)的不同設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)化獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的鏈接員工考核設(shè)置強(qiáng)制分布，拉開不同績(jī)效員工的獎(jiǎng)金差異對(duì)xxxx浮動(dòng)薪酬優(yōu)化的主要建議獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金類別績(jī)效考核分配獎(jiǎng)金總額的確定：

設(shè)置公司年度績(jī)效考核系數(shù)，確定基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)值，保持年度獎(jiǎng)金支出成本的相對(duì)確定性不分配1.21.00.7基準(zhǔn)值100%最大值實(shí)際獎(jiǎng)金總額相當(dāng)于目標(biāo)獎(jiǎng)金總額的倍數(shù)

封頂激勵(lì)區(qū)間公司績(jī)效評(píng)估結(jié)果目標(biāo)值分配比率公司年度績(jī)效考核系數(shù)設(shè)置基準(zhǔn)值公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的基準(zhǔn)值為0.7公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放的前提是：年度業(yè)績(jī)指標(biāo)≥0.7*設(shè)置考核系數(shù)封頂?shù)淖畲笾倒灸甓葮I(yè)績(jī)指標(biāo)的上限值為1.2業(yè)績(jī)指標(biāo)超過上限部分不增加獎(jiǎng)金總額根據(jù)績(jī)效考核系數(shù)，確定獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)公司根據(jù)整體績(jī)效考核系數(shù)，以及薪酬增幅、利潤(rùn)增幅等其他限制條件，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)年度實(shí)際獎(jiǎng)金總額＝年度目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×公司年度業(yè)績(jī)系數(shù)注：*當(dāng)公司年度績(jī)效考核系數(shù)小于0.7時(shí)，原則上不分配獎(jiǎng)金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)中基層員工發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金總額的確定：

設(shè)置公司年度績(jī)效考核系數(shù)，確定基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)獎(jiǎng)金分配方式：根據(jù)各部門績(jī)效系數(shù)，分配獎(jiǎng)金總額，然后在部門內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效系數(shù)進(jìn)行二次分配部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)Σ（各部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)）各單位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總額年度實(shí)際獎(jiǎng)金總額＝年度目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×公司年度業(yè)績(jī)系數(shù)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù)Σ（個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù)）部門獎(jiǎng)金總額×部門內(nèi)進(jìn)行第二次分配部門間進(jìn)行第一次分配獎(jiǎng)金分配方式：部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)各單位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總獎(jiǎng)金類別、考核及支付：

根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)的方式與周期的差別，有針對(duì)性的設(shè)置獎(jiǎng)金類別市場(chǎng)類職能/業(yè)務(wù)類分類的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)年度績(jī)效獎(jiǎng)金注：不同獎(jiǎng)金所占比重根據(jù)職位的不同有所差異。業(yè)績(jī)提成年度績(jī)效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金類別、考核及支付：

根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)的方式與周期的差別，有針對(duì)于獎(jiǎng)金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績(jī)提成浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)算方式有明確公式進(jìn)行計(jì)算發(fā)放由績(jī)效評(píng)估進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放運(yùn)作特點(diǎn)單兵作戰(zhàn)為主結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹骺?jī)效內(nèi)容較為單一單位業(yè)績(jī)?nèi)菀鬃R(shí)別團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主過程監(jiān)控為主績(jī)效內(nèi)容較為豐富績(jī)效結(jié)果不易識(shí)別激勵(lì)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)個(gè)體與結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全局與過程導(dǎo)向?qū)τ讵?jiǎng)金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績(jī)提成浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)算方式有明確公式進(jìn)市場(chǎng)發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵(lì)的基本模式營(yíng)銷組織系統(tǒng)分層市場(chǎng)總監(jiān)針對(duì)公司現(xiàn)狀，構(gòu)建市場(chǎng)拓展系統(tǒng)和規(guī)范和市場(chǎng)拓展資源整合，并對(duì)所有市場(chǎng)拓展績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，具有統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。市場(chǎng)部經(jīng)理在第一線帶領(lǐng)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)開展市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，其與市場(chǎng)業(yè)績(jī)有較為明顯的影響作用。除此之外，其需要組建和發(fā)展市場(chǎng)拓展團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)開展和市場(chǎng)拓展資源配置等工作。市場(chǎng)經(jīng)理主要開展市場(chǎng)拓展的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，其個(gè)人資源、能力和風(fēng)格對(duì)市場(chǎng)拓展結(jié)果有著明顯的影響。組織績(jī)效產(chǎn)出模式激勵(lì)機(jī)制每月固定工資加上年終獎(jiǎng)金，總額取決于職位的固定與浮動(dòng)比例績(jī)效實(shí)際表現(xiàn)根據(jù)企業(yè)成熟情況可分為三類：?jiǎn)我华?jiǎng)金類、提成與獎(jiǎng)金結(jié)合類、單一提成類對(duì)于擴(kuò)張階段組織較為強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展速度和質(zhì)量：?jiǎn)我惶岢深愐紤]的激勵(lì)原則企業(yè)品牌成熟度是否銷售波動(dòng)較小是否主要靠品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理成熟度是否靠機(jī)制進(jìn)行驅(qū)動(dòng)達(dá)成業(yè)績(jī)的主要方式與周期是否可以達(dá)到管理的目的和效果是否節(jié)省成本市場(chǎng)總監(jiān)（總部）市場(chǎng)部經(jīng)理（分公司）市場(chǎng)經(jīng)理（分公司）市場(chǎng)發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵(lì)的基本模式營(yíng)銷組織職能部門和其他業(yè)務(wù)部門年度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放：根據(jù)各部門績(jī)效系數(shù)和員工個(gè)人績(jī)效系數(shù)，在部門內(nèi)部進(jìn)行獎(jiǎng)金的二次分配績(jī)效水平ABCDE績(jī)效考核系數(shù)1.21.11.00.70數(shù)量比例（強(qiáng)制分布）5%10%70%10%5%部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)

Σ(部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù))部門年度獎(jiǎng)金額度=公司年度獎(jiǎng)金總額×個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù)

Σ(個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù))員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=部門年度獎(jiǎng)金額度×職能部門和其他業(yè)務(wù)部門年度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放：根據(jù)各部門績(jī)效系數(shù)職能部門和其他業(yè)務(wù)部門的年度績(jī)效獎(jiǎng)金按月度記錄、季度考核并發(fā)放當(dāng)期部分獎(jiǎng)金，余下的部分獎(jiǎng)金延期到年度考核后一起發(fā)放人力資源部績(jī)效指標(biāo)一月…一季度…

年終公司人均利潤(rùn)完成情況績(jī)效管理覆蓋率優(yōu)秀員工保留率關(guān)鍵職位后備人才比例員工滿意度問卷得分年度重點(diǎn)工作完成情況季度考核并發(fā)放部分獎(jiǎng)金年度考核并發(fā)放獎(jiǎng)金月度及時(shí)記錄注：年度績(jī)效獎(jiǎng)金反映個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效，同時(shí)受公司整體績(jī)效的影響舉例經(jīng)營(yíng)單位績(jī)效薪酬發(fā)放總額度應(yīng)確保經(jīng)營(yíng)單位薪酬支出總額增長(zhǎng)幅度低于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度、職員實(shí)際平均薪酬增長(zhǎng)幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度。經(jīng)營(yíng)單位是指公司、分公司和物業(yè)管理處。職能部門和其他業(yè)務(wù)部門的年度績(jī)效獎(jiǎng)金按月度記錄、季度考核并發(fā)目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體關(guān)于薪酬溝通及薪酬管理權(quán)限除公務(wù)需要外，公司職員只可以掌握自己的薪酬數(shù)據(jù)；各級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，可掌握其本人及其下屬的薪酬數(shù)據(jù)；公司薪酬管理人員的職務(wù)行為需要了解其他職員薪酬數(shù)據(jù)的。有下列情形之一，公司將扣除其當(dāng)月固定薪酬的50%（但不低于當(dāng)?shù)卣嫉淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)），并予以降薪。同時(shí)可根據(jù)情節(jié)輕重取消其當(dāng)年全部績(jī)效薪酬，直至解除勞動(dòng)合同關(guān)系：別人詢問時(shí)，擅自告知自己或他人薪酬數(shù)據(jù)的超越自己權(quán)限，擅自查閱職員薪酬數(shù)據(jù)的未經(jīng)公司批準(zhǔn)，擅自泄露自已或他人薪酬數(shù)據(jù)的未經(jīng)認(rèn)可，擅自突破公司下達(dá)的薪酬預(yù)算總額的未按規(guī)定程序擅自調(diào)整職員的工資水平的不執(zhí)行公司有關(guān)薪酬政策的未按規(guī)定的調(diào)薪流程進(jìn)行相關(guān)工作的通過賬務(wù)處理超發(fā)薪酬的虛假報(bào)送薪酬報(bào)表數(shù)據(jù)的關(guān)于薪酬溝通及薪酬管理權(quán)限除公務(wù)需要外，公司職員只可以掌握自人力資源部與直線經(jīng)理在調(diào)薪中的職責(zé)類別職責(zé)解釋人力資源部調(diào)薪政策的擬訂者注意外在環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對(duì)薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處

調(diào)薪溝通的主持者讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力公司政策的“守門人”必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度

對(duì)員工的申述進(jìn)行處理直線經(jīng)理（最低為部門負(fù)責(zé)人或管理處經(jīng)理）與下屬進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效/調(diào)薪面談與員工溝通過去一年的績(jī)效表現(xiàn)解釋本次調(diào)薪公司的政策和員工本人調(diào)薪的結(jié)果提出對(duì)員工下一年的期望人力資源部與直線經(jīng)理在調(diào)薪中的職責(zé)類別職責(zé)解釋人力資源部調(diào)薪如何溝通薪酬：過程“透明化”，結(jié)果“要保密”請(qǐng)確保你已經(jīng)清楚地向員工溝通如下事宜：序號(hào)內(nèi)容解釋1薪酬導(dǎo)向本次薪酬方案的調(diào)整是為了更好地適應(yīng)xxxx戰(zhàn)略要求2薪酬理念1.幫助員工了解xxxx提供的整體薪酬：固定薪酬+績(jī)效薪酬＋福利+學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)＋股權(quán)激勵(lì)（可選）2.績(jī)效導(dǎo)向：績(jī)效表現(xiàn)越好，薪酬調(diào)整幅度越大，績(jī)效薪酬越高3本人的薪酬?duì)顩r介紹員工本人的薪酬結(jié)構(gòu)基于最新的公司薪酬政策，員工本人的：固定薪酬是多少；在不同的績(jī)效表現(xiàn)下，可能獲得的績(jī)效薪酬的范圍是多少如何溝通薪酬：過程“透明化”，結(jié)果“要保密”請(qǐng)確保你已經(jīng)清楚為什么要員工之間的薪酬數(shù)值要保密？一項(xiàng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，70%的人認(rèn)為自己是群體中最優(yōu)秀的20%心理學(xué)家將之定義為“自我認(rèn)知偏高的傾向”：即人對(duì)自己的評(píng)價(jià)往往高于他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)薪酬數(shù)值保密的的根本原因是避免人的“自我認(rèn)知偏高傾向”帶來的不必要的矛盾為什么要員工之間的薪酬數(shù)值要保密？一項(xiàng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，70%的謝謝！Q&A謝謝！優(yōu)化薪酬體系 打造高績(jī)效組織

-深xxxx優(yōu)化薪酬體系 打造高績(jī)效組織

-深xxxx目的理解新的薪酬方案了解管理人員薪酬管理的職責(zé)及如何進(jìn)行薪酬溝通目的理解新的薪酬方案目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績(jī)導(dǎo)向組織發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目拓展成本控制吸引、留用和激勵(lì)人才績(jī)效導(dǎo)向人力資源成本控制在一定范圍內(nèi)資源向核心人才、高績(jī)效人才傾斜充分市場(chǎng)導(dǎo)向、各層級(jí)薪酬定位參照市場(chǎng)值核心人才定位75分位，普通員工定位50分位績(jī)效表現(xiàn)好的員工調(diào)薪幅度大，浮動(dòng)收入高薪酬具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性浮動(dòng)薪酬與績(jī)效緊密聯(lián)系xxxx薪酬方案著重解決與戰(zhàn)略的連接，體現(xiàn)整體業(yè)績(jī)導(dǎo)向組織發(fā)新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)建立寬幅工資級(jí)別結(jié)構(gòu)，加大每一層級(jí)薪酬區(qū)間幅寬，各級(jí)別薪酬區(qū)間設(shè)定一定重合度增強(qiáng)薪酬管理靈活度參考市場(chǎng)操作改進(jìn)目前的薪酬組合結(jié)構(gòu)保證合理的浮動(dòng)薪酬比例，以對(duì)各級(jí)別員工給與相應(yīng)的激勵(lì)依據(jù)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)建立薪酬結(jié)構(gòu)保證合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性將關(guān)注點(diǎn)為從職位晉升轉(zhuǎn)向提高自身能力及績(jī)效水平保證內(nèi)部公平性評(píng)估職位價(jià)值，建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的職位級(jí)別體系新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)建立寬幅工資級(jí)別結(jié)構(gòu)，加大每一層級(jí)薪本次薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物業(yè)管理有限公司深圳市華僑城物業(yè)管理有限公司深圳市佳兆業(yè)物業(yè)管理有限公司深圳市百仕達(dá)物業(yè)管理有限公司深圳美佳物業(yè)管理有限公司深圳市xxxx管理股份有限公司由于本次項(xiàng)目范圍限為深圳總部及分公司，本次所用薪酬市場(chǎng)對(duì)比群體為深圳物業(yè)管理行業(yè)其他分公司的薪酬架構(gòu)根據(jù)xxxx薪酬策略，參照薪酬調(diào)研所得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平確定深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市萬科物業(yè)管理有限公司深圳市招商局物業(yè)管理有限公司深圳鴻威物業(yè)管理有限公司深圳市蓮花物業(yè)管理有限公司深圳市萬廈居業(yè)有限公司本次薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)基礎(chǔ)－物業(yè)管理行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)深圳市中海物薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場(chǎng)75分位，普通員工全薪定位市場(chǎng)50分位公司類型常見市場(chǎng)定位特點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)先公司定位于市場(chǎng)75分位以上具有高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立出名的雇主品牌人工成本較高平均水平公司固定薪酬定位于50分位，全面薪酬定位于50或75分位具有一定競(jìng)爭(zhēng)力成本較容易控制一般人員定位于50分位，骨干人員定位于75分位讓高級(jí)人員薪酬具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成本較容易控制市場(chǎng)新進(jìn)入者，業(yè)績(jī)不穩(wěn)定者，經(jīng)常面臨不可預(yù)見市場(chǎng)變化者定位于25分位較為保守的市場(chǎng)定位成本低固定薪酬定位于25分位，全面薪酬定位于50分位低固定收入，高浮動(dòng)薪酬利于控制成本與激勵(lì)員工市場(chǎng)定位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成本75分位市場(chǎng)領(lǐng)先高50分位具備一定競(jìng)爭(zhēng)力中25分位跟隨市場(chǎng)的保守薪酬低核心人才定義:公司職級(jí)為9級(jí)以上的職員。公司職級(jí)為6級(jí)及以上的規(guī)劃發(fā)展類、市場(chǎng)發(fā)展類和物業(yè)專業(yè)類的職員。薪酬策略：xxxx核心人才全薪定位市場(chǎng)75分位，普通員工全薪薪酬策略：xxxx浮動(dòng)薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動(dòng)薪酬比例的市場(chǎng)操作：隨級(jí)別的上升，浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例也上升業(yè)務(wù)一線部門，如銷售部的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例大于其他業(yè)務(wù)部門下表舉例說明了這一趨勢(shì)固定工資固定工資目標(biāo)浮動(dòng)工資專業(yè)人員主管中層經(jīng)理30%高級(jí)經(jīng)理一般員工固定工資20%固定工資15%固定工資10%固定工資8%隨級(jí)別的

提高，風(fēng)險(xiǎn)

比例越高固定工資固定工資目標(biāo)浮動(dòng)工資銷售代表銷售主管銷售經(jīng)理30%高級(jí)銷售經(jīng)理固定工資35%固定工資40%固定工資50%隨與客戶

接口越近，

收入風(fēng)險(xiǎn)

比例越高浮動(dòng)薪酬比例根據(jù)層級(jí)的升高而增大，體現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高收入、高回報(bào)的原則薪酬策略：xxxx浮動(dòng)薪酬占全薪比例從10%-40%不等浮動(dòng)以“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”做為本次xxxx整體薪酬設(shè)計(jì)的原則序號(hào)薪酬策略項(xiàng)目CCPM原薪酬體系翰威特建議調(diào)整后的好處1固薪市場(chǎng)定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，10職級(jí)以上明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力三類人才定位P75中高層(9-15)P75,其余(1-8)P50有利于吸引和保留優(yōu)秀人才2全薪市場(chǎng)定位（完全調(diào)整完）普遍薪酬倒掛現(xiàn)象，11職級(jí)以上明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力三類人才定位P75中高層P75,其余P50保持全薪在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于吸引和保留行業(yè)關(guān)鍵人才3核心職能傾斜（完全調(diào)整完）沒有核心職能傾斜對(duì)規(guī)劃發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、物業(yè)專業(yè)相關(guān)高級(jí)職能人員有所傾斜保持核心職能人才固薪或全薪在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于吸引和保留關(guān)鍵人才4薪酬中位值躍升度19%25％－40％不等與市場(chǎng)水平接軌，保持合理的薪酬差距（需根據(jù)公司激勵(lì)文化）5薪酬帶寬簡(jiǎn)易的寬帶管理30％－60％不等避免員工把精力都集中在職位提升上，注重員工之間專業(yè)能力的差異，鼓勵(lì)其注重個(gè)人能力的提高6固薪帶內(nèi)區(qū)間數(shù)量簡(jiǎn)易的寬帶管理，且常常是以談判為主4區(qū)間建立了同一職級(jí)以不同能力和績(jī)效賦酬的薪酬理念7浮動(dòng)比例1~9職級(jí)平均為20%左右，10以上平均在30％~40％左右10％－40％不等使浮動(dòng)比例契合市場(chǎng)及xxxx的發(fā)展，建立以績(jī)效和能力為基礎(chǔ)拉開差距的薪酬體系以“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”做為本次xxxx目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體為什么進(jìn)行職位評(píng)估？建立公司內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)職位評(píng)估反映各個(gè)職位的職位復(fù)雜程度及重要性確定職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值初步確定價(jià)值分配的序列與市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行對(duì)比和鏈接為什么進(jìn)行職位評(píng)估？建立公司內(nèi)為設(shè)計(jì)薪資職位評(píng)估反映各個(gè)職位根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點(diǎn)職位評(píng)估法對(duì)xxxx內(nèi)部職位進(jìn)行評(píng)估，確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值要素評(píng)分法采用5個(gè)要素，每個(gè)要素分13級(jí)每個(gè)要素的分值從20分到200分可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化等特點(diǎn)設(shè)定權(quán)重知識(shí)與技能影響與責(zé)任解決問題與制定決策行動(dòng)自由度溝通技能根據(jù)翰威特FLEXPoint靈點(diǎn)職位評(píng)估法對(duì)xxxx內(nèi)部職位翰威特設(shè)計(jì)的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級(jí)別各級(jí)別薪酬存在一定的重疊度以確保員工有一定的發(fā)展空間保證上升空間根據(jù)職位的工作性質(zhì)及其對(duì)公司的內(nèi)在價(jià)值（而非根據(jù)任職者的資歷、工作年限）進(jìn)行等級(jí)劃分，以崗定薪，體現(xiàn)職位價(jià)值保證內(nèi)部公平性根據(jù)任職者的經(jīng)驗(yàn)、能力、績(jī)效等確定其在所屬級(jí)別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點(diǎn)位置保證對(duì)個(gè)人的激勵(lì)T2值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，大部分員工的薪酬分布應(yīng)在T1與T2值之間T1值，結(jié)構(gòu)內(nèi)的參考值，通常新進(jìn)入員工薪酬以不超過T1為準(zhǔn)翰威特設(shè)計(jì)的薪酬體系年現(xiàn)金薪酬級(jí)別各級(jí)別薪酬存在一定的重疊度薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度定義：固定中位值躍升度又叫做中位值躍升度或躍升度。代表該職等相比較高一職等的增幅，是表示職等價(jià)值差距反映在職等之間薪酬中位值的差距幅度。設(shè)計(jì)的原則：根據(jù)職位價(jià)值的差異，確保職位價(jià)值差異導(dǎo)致的薪酬的差異在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。設(shè)計(jì)的方法：標(biāo)竿市場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)（通常）、各職等相同的中位值躍升度、隨職等越高中位值躍升度越大。a1a3b1b3a2b2帶寬=—————a3-a1a1帶寬與區(qū)間帶寬定義：代表該職等薪酬變動(dòng)的最大差異范圍。帶寬設(shè)計(jì)的原則：1、帶寬是體現(xiàn)和服務(wù)于績(jī)效和能力的，較少考慮職位價(jià)值因素。一般情況下職等越高，帶寬越大，體現(xiàn)“小步快跑、寬幅可調(diào)”。2、其體現(xiàn)同等職位價(jià)值下，最高級(jí)和最初級(jí)的薪資差距，也體現(xiàn)出公司激勵(lì)文化和傾向等。帶寬區(qū)間定義：根據(jù)能力和績(jī)效，把帶寬劃分階段的數(shù)量。帶寬設(shè)計(jì)的原則：在一個(gè)職位價(jià)值（帶寬）內(nèi)，從初級(jí)向高級(jí)發(fā)展過程中經(jīng)歷的職業(yè)發(fā)展階段的數(shù)量。帶寬區(qū)間設(shè)計(jì)的方法：等分法（通常）、百分比法。A職等B職等以A職等為例薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——中位值躍升度、帶寬與區(qū)間薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍升度中位值躍升度=—————b2-a2a2中位值躍升度a1a3b1b3a2b2定義：重疊度是由中位值躍升度與帶寬確定后，共同作用而產(chǎn)生。因此，在中位值躍升度確定、帶寬確定之后，重疊度自然就確定了。其代表某一職級(jí)的薪酬帶寬與下一職級(jí)帶寬交疊的范圍。設(shè)計(jì)的原則：1、體現(xiàn)不同的激勵(lì)文化，并因行業(yè)不同而表現(xiàn)出不同的差異。2、企業(yè)是否主要通過提供職位晉升機(jī)會(huì)（進(jìn)入下一個(gè)職位價(jià)值）來激勵(lì)員工，或是對(duì)能力不足員工的緩沖。3、對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，能夠提供較多的晉升的機(jī)會(huì)，因此，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，確保重疊度控制在30%-60%之間為宜。A職等B職等帶寬重疊度=—————a3-b1a3-a1重疊度帶寬=—————a3-a1a1以A職等為例薪酬設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵因素與概念

——重疊度帶寬重疊度中位值躍薪酬體系設(shè)計(jì)相關(guān)概念級(jí)別上限與下限：下限是對(duì)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的職員的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是對(duì)具有最低任職資格職員付薪的最低水平；上限是是職級(jí)帶寬內(nèi)職員可獲得的最高付薪水平，此類職員需是公司內(nèi)部具有最高績(jī)效水平的職員，僅有極少數(shù)職員可獲得。調(diào)薪也不可使其薪酬超過上限。由于降職而導(dǎo)致職員薪酬高于上限，通常需將薪酬降至帶寬上限。對(duì)于處于接近帶寬上限的職員，職員直接上司需關(guān)注他們發(fā)展，幫助他們尋找晉升機(jī)會(huì)。xxxx年現(xiàn)金薪酬構(gòu)成：年現(xiàn)金薪酬=年固定薪酬＋年績(jī)效薪酬年現(xiàn)金薪酬為目標(biāo)薪酬，表明員工的績(jī)效在100％剛好達(dá)成時(shí)，所能得到的年現(xiàn)金總收入（不含福利和長(zhǎng)期激勵(lì)部分）本次設(shè)計(jì)的薪酬體系不含操作類員工及執(zhí)行傭金收入計(jì)劃的員工薪酬體系設(shè)計(jì)相關(guān)概念級(jí)別上限與下限：下限是對(duì)沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)夸?xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體薪酬架構(gòu)的維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)班子每年對(duì)薪酬架構(gòu)中的中位值進(jìn)行評(píng)估、審核與調(diào)整，以保證滿足公司發(fā)展的需要并保持其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬架構(gòu)中的中位值調(diào)整主要基于相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果，以保證中位值反映各職級(jí)勝任職員的市場(chǎng)付薪水平。每年八月份，公司人力資源部門向公司經(jīng)營(yíng)班子提出調(diào)整薪酬區(qū)間的建議方案，公司經(jīng)營(yíng)班子對(duì)建議方案評(píng)估和審批后，于下一年度起執(zhí)行。薪酬架構(gòu)的維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)班子每年對(duì)薪酬架構(gòu)中的中位值進(jìn)行評(píng)估、薪酬體系維護(hù)－新職員定薪原則新職員定薪原則新職員定薪，需根據(jù)職員對(duì)所聘職位勝任程度的評(píng)估結(jié)果，通常在T1值（最小值與中位值的中值）起薪。新職員起薪不低于職位薪值帶寬的下限。新職員起薪需要綜合評(píng)估以下因素：應(yīng)屆畢業(yè)生的教育背景。社會(huì)招聘人員的工作經(jīng)驗(yàn)。相同職位或類似職位現(xiàn)有職員的薪酬水平。職位上級(jí)與下屬職員的薪酬水平。職位所屬行業(yè)的市場(chǎng)情況。薪酬體系維護(hù)－新職員定薪原則新職員定薪原則年度調(diào)薪－根據(jù)員工績(jī)效等級(jí)及CR值進(jìn)行調(diào)薪績(jī)效等級(jí)<=60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-100%100%-110%>110%優(yōu)秀A35%30%25%20%15%10%5%良好B30%25%20%15%10%5%0%合格C25%20%15%10%5%0%0%需要改進(jìn)D10%5%0%0%0%0%0%較差E0%0%0%0%0%0%0%xxxx未來強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效導(dǎo)向，因此再同等薪酬水平下，績(jī)效好的員工將會(huì)得到更高的調(diào)薪幅度和浮動(dòng)獎(jiǎng)金CR（CompaRatio）＝單個(gè)樣本薪酬值/所在級(jí)別薪酬帶中位值CR表明樣本薪酬在薪酬架構(gòu)中的位置矩陣中數(shù)字非唯一，每年會(huì)根據(jù)xxxx實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)整年度調(diào)薪－根據(jù)員工績(jī)效等級(jí)及CR值進(jìn)行調(diào)薪績(jī)效等級(jí)<=60%晉升調(diào)薪晉級(jí)是指職員職位調(diào)整至高于目前職級(jí)職位的情形。職位預(yù)計(jì)變動(dòng)時(shí)間延續(xù)一年以上時(shí)才作調(diào)薪處理，職位預(yù)計(jì)變動(dòng)時(shí)間低于一年的，應(yīng)作為臨時(shí)任職，不作調(diào)薪處理。職員原薪酬低于新任職位帶寬的最小值時(shí)，原則上應(yīng)調(diào)整至該職位薪酬帶寬的最小值。若調(diào)整幅度大于15%時(shí)，則：第一次按15%的幅度進(jìn)行調(diào)薪。在第一次調(diào)薪滿六個(gè)月后，對(duì)該職員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行第二次調(diào)薪。第二次調(diào)薪的幅度為0%~15%。以此類推，調(diào)薪后每滿六個(gè)月對(duì)該職員綜合評(píng)價(jià)一次，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)薪，但每次調(diào)薪幅度不得大于15%，直至達(dá)到新任職位帶寬的最小值為止。在納入新任職位帶寬后，根據(jù)其CR值作出進(jìn)一步的判定。晉升調(diào)薪晉級(jí)是指職員職位調(diào)整至高于目前職級(jí)職位的情形。xxxx各級(jí)人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會(huì)薪酬管理制度決策者，薪酬架構(gòu)調(diào)整決策者公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬管理制度建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預(yù)算及調(diào)薪方案決策者公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者、建議者，薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，人力資源成本預(yù)算及調(diào)薪方案建議者分公司經(jīng)營(yíng)班子薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預(yù)算建議者分公司人力資源部門薪酬管理制度執(zhí)行者，分公司薪酬架構(gòu)調(diào)整建議者，分公司人力資源預(yù)算建議者職員直接上司下屬職員薪酬管理者，下屬職員薪酬及績(jī)效溝通者，下屬職員定薪建議者xxxx各級(jí)人員在薪酬管理中主要扮演的角色公司董事會(huì)薪酬管目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體系維護(hù)4xxxx浮動(dòng)薪酬5薪酬溝通與保密目錄1xxxx薪酬策略綜述2xxxx薪酬架構(gòu)3xxxx薪酬體xxxx浮動(dòng)薪酬現(xiàn)狀：

浮動(dòng)薪酬未能反映績(jī)效差異和拉開差距，需要整體規(guī)劃，兼顧激勵(lì)力度與確保內(nèi)部公平以能力和績(jī)效水平拉開薪酬差距的問題問題描述員工能力與績(jī)效水平?jīng)]有體現(xiàn)在薪酬激勵(lì)中。員工“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，從而無法激勵(lì)高能力、高績(jī)效的員工。原因分析主要是因?yàn)楣救狈ν该?、科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系，而且績(jī)效結(jié)果應(yīng)用也非常缺乏。初步建議建立“以績(jī)定獎(jiǎng)”的薪酬與績(jī)效相互促進(jìn)的人力資源管理體系。xxxx浮動(dòng)薪酬現(xiàn)狀：

浮動(dòng)薪酬未能反映績(jī)效差異和拉開差距，對(duì)xxxx浮動(dòng)薪酬優(yōu)化的主要建議獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金類別績(jī)效考核分配方式全薪思維，確保內(nèi)部公平基于全薪思維，設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金額度設(shè)置基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)值，在獎(jiǎng)金拉開差距的前提下確保支出的相對(duì)穩(wěn)定鼓勵(lì)員工個(gè)人與部門、公司共享收益與風(fēng)險(xiǎn)個(gè)人獎(jiǎng)金與部門、公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，利于風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)績(jī)的共享公司設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金發(fā)放比例，根據(jù)年度業(yè)績(jī)情況進(jìn)行調(diào)整獎(jiǎng)金總額分至各部門，然后各部門根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行二次分配，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作并關(guān)注部門績(jī)效的達(dá)成根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)方式的不同進(jìn)行僅針對(duì)性的設(shè)置各部門設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)發(fā)展人員設(shè)置提成和年度績(jī)效獎(jiǎng)金，兼顧結(jié)果和過程以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，拉開績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般者的差異根據(jù)各部門業(yè)務(wù)的不同設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)化獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的鏈接員工考核設(shè)置強(qiáng)制分布，拉開不同績(jī)效員工的獎(jiǎng)金差異對(duì)xxxx浮動(dòng)薪酬優(yōu)化的主要建議獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金類別績(jī)效考核分配獎(jiǎng)金總額的確定：

設(shè)置公司年度績(jī)效考核系數(shù)，確定基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)值，保持年度獎(jiǎng)金支出成本的相對(duì)確定性不分配1.21.00.7基準(zhǔn)值100%最大值實(shí)際獎(jiǎng)金總額相當(dāng)于目標(biāo)獎(jiǎng)金總額的倍數(shù)

封頂激勵(lì)區(qū)間公司績(jī)效評(píng)估結(jié)果目標(biāo)值分配比率公司年度績(jī)效考核系數(shù)設(shè)置基準(zhǔn)值公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)的基準(zhǔn)值為0.7公司年度獎(jiǎng)金發(fā)放的前提是：年度業(yè)績(jī)指標(biāo)≥0.7*設(shè)置考核系數(shù)封頂?shù)淖畲笾倒灸甓葮I(yè)績(jī)指標(biāo)的上限值為1.2業(yè)績(jī)指標(biāo)超過上限部分不增加獎(jiǎng)金總額根據(jù)績(jī)效考核系數(shù)，確定獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)公司根據(jù)整體績(jī)效考核系數(shù)，以及薪酬增幅、利潤(rùn)增幅等其他限制條件，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)年度實(shí)際獎(jiǎng)金總額＝年度目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×公司年度業(yè)績(jī)系數(shù)注：*當(dāng)公司年度績(jī)效考核系數(shù)小于0.7時(shí)，原則上不分配獎(jiǎng)金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)中基層員工發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金總額的確定：

設(shè)置公司年度績(jī)效考核系數(shù)，確定基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)獎(jiǎng)金分配方式：根據(jù)各部門績(jī)效系數(shù)，分配獎(jiǎng)金總額，然后在部門內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效系數(shù)進(jìn)行二次分配部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)Σ（各部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)）各單位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總額年度實(shí)際獎(jiǎng)金總額＝年度目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×公司年度業(yè)績(jī)系數(shù)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù)Σ（個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×個(gè)人績(jī)效系數(shù)）部門獎(jiǎng)金總額×部門內(nèi)進(jìn)行第二次分配部門間進(jìn)行第一次分配獎(jiǎng)金分配方式：部門目標(biāo)獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效系數(shù)各單位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總獎(jiǎng)金類別、考核及支付：

根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)的方式與周期的差別，有針對(duì)性的設(shè)置獎(jiǎng)金類別市場(chǎng)類職能/業(yè)務(wù)類分類的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)年度績(jī)效獎(jiǎng)金注：不同獎(jiǎng)金所占比重根據(jù)職位的不同有所差異。業(yè)績(jī)提成年度績(jī)效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金類別、考核及支付：

根據(jù)達(dá)成業(yè)績(jī)的方式與周期的差別，有針對(duì)于獎(jiǎng)金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績(jī)提成浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)算方式有明確公式進(jìn)行計(jì)算發(fā)放由績(jī)效評(píng)估進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放運(yùn)作特點(diǎn)單兵作戰(zhàn)為主結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹骺?jī)效內(nèi)容較為單一單位業(yè)績(jī)?nèi)菀鬃R(shí)別團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主過程監(jiān)控為主績(jī)效內(nèi)容較為豐富績(jī)效結(jié)果不易識(shí)別激勵(lì)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)個(gè)體與結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全局與過程導(dǎo)向?qū)τ讵?jiǎng)金和提成的區(qū)別區(qū)別業(yè)績(jī)提成浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)算方式有明確公式進(jìn)市場(chǎng)發(fā)展在組織中，不同職位的屬性決定了激勵(lì)的基本模式營(yíng)銷組織系統(tǒng)分層市場(chǎng)總監(jiān)針對(duì)公司現(xiàn)狀，構(gòu)建市場(chǎng)拓展系統(tǒng)和規(guī)范和市場(chǎng)拓展資源整合，并對(duì)所有市場(chǎng)拓展績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，具有統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)管理、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。市場(chǎng)部經(jīng)理在第一線帶領(lǐng)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)開展市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，其與市場(chǎng)業(yè)績(jī)有較為明顯的影響作用。除此之外，其需要組建和發(fā)展市場(chǎng)拓展團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)開展和市場(chǎng)拓展資源配置等工作。市場(chǎng)經(jīng)理主要開展市場(chǎng)拓展的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，其個(gè)人資源、能力和風(fēng)格對(duì)市場(chǎng)拓展結(jié)果有著明顯的影響。組織績(jī)效產(chǎn)出模式激勵(lì)機(jī)制每月固定工資加上年終獎(jiǎng)金，總額取決于職位的固定與浮動(dòng)比例績(jī)效實(shí)際表現(xiàn)根據(jù)企業(yè)成熟情況可分為三類：?jiǎn)我华?jiǎng)金類、提成與獎(jiǎng)金結(jié)合類、單一提成類對(duì)于擴(kuò)張階段組織較為強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展速度和質(zhì)量：?jiǎn)我惶岢深愐紤]的激勵(lì)原則企業(yè)品牌成熟度是否銷售波動(dòng)較小是否主要靠品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)管