萬科郁亮現(xiàn)在即是未來課件

現(xiàn)在即是未來郁亮2005年9月29日2005年度集團“效率決定未來”專題會現(xiàn)在即是未來郁亮2005年9月29日2005年度集團“效率決轉(zhuǎn)折點現(xiàn)在即是未來應(yīng)對調(diào)控，布局未來轉(zhuǎn)折點現(xiàn)在即是未來應(yīng)對調(diào)控，布局未來1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》

1950年，戴明對21位日本最具影響力的公司的領(lǐng)導(dǎo)人說：“你們可以用質(zhì)量換食品！”

戴明為日本決定方向20世紀(jì)80年代，日本似乎要在經(jīng)濟領(lǐng)域搶奪所有人的飯碗 1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》1950年，戴

1983年，薩姆·沃爾頓決定投資2400萬建立私人的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，1987年竣工1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》

薩姆·沃爾頓探索太空1014%205%1983年，薩姆·沃爾頓決定投資2400萬建立私人的衛(wèi)星網(wǎng)

轉(zhuǎn)折點的來臨未必轟轟烈烈，有時候在悄無聲息中完成的決策卻改變了世界。

眼前的歷史在過去也曾是未來，最優(yōu)秀的決策者有能力看透現(xiàn)在，看見它在未來成為歷史時的情形。轉(zhuǎn)折點的來臨未必轟轟烈烈，有時候在悄無聲息中完成的決策卻改

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在逐步走向成熟商品住宅市場的發(fā)展時間尚短各參與方逐漸成熟政府、消費者、合作方、同行、專業(yè)人才……國際化、金融化的加速到來起了促進作用2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在逐步走向成熟宏觀調(diào)控促進了行業(yè)的規(guī)范化、市場化進程行業(yè)更加規(guī)范市場化程度更高

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點宏觀調(diào)控促進了行業(yè)的規(guī)范化、市場化進程行業(yè)更加規(guī)范2.1行業(yè)將從“要素驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”邁克爾·波特談競爭力的發(fā)展階段要素驅(qū)動——投資驅(qū)動——創(chuàng)新驅(qū)動

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點從長期來看，有錢、有地就能獲利的模式將改變創(chuàng)新=產(chǎn)品創(chuàng)新？行業(yè)將從“要素驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”邁克爾·波特談競爭房地產(chǎn)行業(yè)正在向規(guī)范化、市場化演變，競爭優(yōu)勢將源于精細(xì)化。小結(jié)精細(xì)化也是對優(yōu)秀企業(yè)的必然要求。

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在向規(guī)范化、市場化演變，競爭優(yōu)勢將源于精細(xì)化。小

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點我們必須適應(yīng)行業(yè)趨勢2.2.1外因——環(huán)境的要求行業(yè)變化正在改變我們的習(xí)慣——土地：項目發(fā)展更注重現(xiàn)金流資金：經(jīng)營上更注重內(nèi)部收益率；積極開拓融資渠道產(chǎn)品：“以客戶為導(dǎo)向”，環(huán)保、節(jié)能省地、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化人才：行業(yè)國際化、金融化的趨勢對人提出了新要求合作：以更開放、共贏的心態(tài)進行合作，提高整合資源的能力并購：整合時代的產(chǎn)業(yè)演進浪潮……2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點我們必須適應(yīng)行業(yè)趨勢2.股權(quán)分置使公司安全問題更加突出全流通有助刺激并購活動增長，而萬科股權(quán)比較分散境外機構(gòu)投資者加速進入中國A股市場為了提高公司的安全性，目前最好的解決辦法是要有足夠大的市值，而這需要有不斷成長的業(yè)績來支撐

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2.2.1外因——環(huán)境的要求股權(quán)分置使公司安全問題更加突出全流通有助刺激并購活動增長，2.2.2內(nèi)因——新十年的發(fā)展要求萬科自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點、新起點

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2004年8月，集團召開以“有質(zhì)量增長，均好中加速”為主題的三季度例會和集團吹風(fēng)會2004年12月，集團召開以“顛覆慣性模式，擁抱變革時代”為主題的四季度例會2005年1月，集團召開以“顛覆引領(lǐng)共生”為主題的目標(biāo)與行動溝通會和集團2004年度年會2005年5月，集團召開以“迎接風(fēng)雨，守候彩虹”為主題的二季度例會和集團吹風(fēng)會。開始制定過冬預(yù)案與過冬設(shè)想2005年8月，集團召開以“冬天差距春天”為主題的三季度例會2.2.2內(nèi)因——新十年的發(fā)展要求萬科自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點、小結(jié)粗放增長已顯露一系列問題。

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點在萬科二十歲時，基于對新十年的把握，我們制定了集團中長期發(fā)展規(guī)劃。在今天的轉(zhuǎn)折點，除了因內(nèi)在動力而主動顛覆，外界壓力也正迫使我們加速變革。小結(jié)粗放增長已顯露一系列問題。2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折2.2.3瓶頸的征兆當(dāng)錢、地、人等關(guān)鍵資源不再是困擾我們發(fā)展的主要因素，拿不拿項目卻成為了問題王石：“缺錢對民營企業(yè)并非壞事,因為資金有限,不允許你盲目投資,不允許你犯大錯誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚,又沒有控制能力,錢多了反而是壞事?！蔽覀冄矍暗男聠栴}

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2.2.3瓶頸的征兆當(dāng)錢、地、人等關(guān)鍵資源不再是困擾我們反映出的是增長模式依然粗放所帶來的問題盈利能力不高運營效率不高成本管理水平不高心態(tài)沒有從市場出發(fā)，缺乏成功商人意識產(chǎn)品開發(fā)能力有待提高各支軍團都很優(yōu)秀，但集團軍的規(guī)模效應(yīng)未得到充分體現(xiàn)2.2.3瓶頸的征兆

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點反映出的是增長模式依然粗放所帶來的問題盈利能力不高2.2.不提高效率，萬科未來將遇到瓶頸按慣性增長，我們依然可以實現(xiàn)200、300億規(guī)模，但是長期增長將難以為繼依靠資源投入而增長，發(fā)展不可持續(xù)2.2.3瓶頸的征兆

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點與行業(yè)相同，萬科的持續(xù)增長動力也必須從“要素驅(qū)動”、“資源驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”。不提高效率，萬科未來將遇到瓶頸按慣性增長，我們依然可以實現(xiàn)顛覆慣性模式，擁抱變革時代

為了抓住未來十年的黃金發(fā)展機遇，實現(xiàn)中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，并在競爭中強化領(lǐng)跑地位，我們必須實施根本性的變革。2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點顛覆慣性模式，擁抱變革時代為了抓住未來十年在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化精細(xì)化——中長期戰(zhàn)略定位2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點在我們專注的住宅領(lǐng)域做到精細(xì)化——中長期戰(zhàn)略定位2.2.4有質(zhì)量增長——中長期戰(zhàn)略目標(biāo)萬科將在保持高速成長的同時，追求有質(zhì)量增長有質(zhì)量增長戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：

占用資源回報率資本資源回報率人力資源回報率客戶忠誠度產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點有質(zhì)量增長——中長期戰(zhàn)略目標(biāo)萬科將在保持高速成長的同時瓶頸突破口——效率·效率·效率2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點公司成長離不開為客戶提供高性價比的產(chǎn)品，為投資者實現(xiàn)高投資收益率只有提高效率才能實現(xiàn)以上目標(biāo)效率：效驗，功用，成果物理學(xué)上指機械、電器等工作時，有用功在總功中所占的百分比單位時間內(nèi)所完成的工作量瓶頸突破口——效率·效率·效率2.2.4突破瓶頸的唯一通行業(yè)的加速成熟為“顛覆”的火種添了把柴，在這個轉(zhuǎn)折點上，我們面對的既是今天的挑戰(zhàn)，又是明天的機會。改變自己，適應(yīng)未來，這是我們肩負(fù)的責(zé)任。為此我們必須充分理解“顛覆”，推進精細(xì)化，實現(xiàn)有質(zhì)量增長的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前，應(yīng)對調(diào)控和布局未來是我們兩大中心任務(wù)。行業(yè)的加速成熟為“顛覆”的火種添了把柴，在這個轉(zhuǎn)折點上，我們

3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來宏觀調(diào)控尚未結(jié)束，且調(diào)控措施尚未出盡今年八月，中國七十個大中城市房屋銷售價格同比上漲6.3%稅務(wù)、外管局、銀監(jiān)會加強管理的信號……

市場信心恢復(fù)尚需時間，尤其嚴(yán)寒地區(qū)形勢嚴(yán)峻上海市場上明確宣布降價的樓盤達68家上海市網(wǎng)上房地產(chǎn)可售房源超20萬套

宏觀調(diào)控仍未結(jié)束，而且市場人氣的恢復(fù)尚需時間，不能掉以輕心。3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來宏觀調(diào)控尚未結(jié)束，且調(diào)控措施尚提升產(chǎn)品開發(fā)能力提高集團產(chǎn)品開發(fā)能力加快集團產(chǎn)業(yè)化進程提高運營效率堅決執(zhí)行“均好中加速”貫徹集團項目發(fā)展的新策略提高項目運營管理水平

3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來提升產(chǎn)品開發(fā)能力提高運營效率3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來加強成本管理，提升盈利能力

3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來轉(zhuǎn)變自身認(rèn)識，做一個成功的商人對錢的愛好用最有效率的方式做事情善于學(xué)習(xí)整合資源的高手加強成本管理，提升盈利能力3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來轉(zhuǎn)變自統(tǒng)一認(rèn)識，抓緊行動“醒得早，動手晚”2004年8月，白洋淀季度例會，“有質(zhì)量增長、均好中加速”明確提出集團中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略突破口2005年1月，集團年會，“顛覆·引領(lǐng)·共生”對未來形勢進行預(yù)警，提出各地應(yīng)加快銷售2005年5月，集團二季度例會，“迎接風(fēng)雨，守候彩虹”，要求制訂預(yù)案

通用電氣的“穿透力”

“這家公司的管理思想穿透力是很強的，人們想的一樣，說的一樣，努力的方向也一樣。這是一家很整體的公司?！?/p>

3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來統(tǒng)一認(rèn)識，抓緊行動3.應(yīng)對調(diào)控，布局未來現(xiàn)在即是未來郁亮2005年9月29日2005年度集團“效率決定未來”專題會現(xiàn)在即是未來郁亮2005年9月29日2005年度集團“效率決轉(zhuǎn)折點現(xiàn)在即是未來應(yīng)對調(diào)控，布局未來轉(zhuǎn)折點現(xiàn)在即是未來應(yīng)對調(diào)控，布局未來1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》

1950年，戴明對21位日本最具影響力的公司的領(lǐng)導(dǎo)人說：“你們可以用質(zhì)量換食品！”

戴明為日本決定方向20世紀(jì)80年代，日本似乎要在經(jīng)濟領(lǐng)域搶奪所有人的飯碗 1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》1950年，戴

1983年，薩姆·沃爾頓決定投資2400萬建立私人的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，1987年竣工1.現(xiàn)在即是未來——《創(chuàng)造歷史的決定》

薩姆·沃爾頓探索太空1014%205%1983年，薩姆·沃爾頓決定投資2400萬建立私人的衛(wèi)星網(wǎng)

轉(zhuǎn)折點的來臨未必轟轟烈烈，有時候在悄無聲息中完成的決策卻改變了世界。

眼前的歷史在過去也曾是未來，最優(yōu)秀的決策者有能力看透現(xiàn)在，看見它在未來成為歷史時的情形。轉(zhuǎn)折點的來臨未必轟轟烈烈，有時候在悄無聲息中完成的決策卻改

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在逐步走向成熟商品住宅市場的發(fā)展時間尚短各參與方逐漸成熟政府、消費者、合作方、同行、專業(yè)人才……國際化、金融化的加速到來起了促進作用2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在逐步走向成熟宏觀調(diào)控促進了行業(yè)的規(guī)范化、市場化進程行業(yè)更加規(guī)范市場化程度更高

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點宏觀調(diào)控促進了行業(yè)的規(guī)范化、市場化進程行業(yè)更加規(guī)范2.1行業(yè)將從“要素驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”邁克爾·波特談競爭力的發(fā)展階段要素驅(qū)動——投資驅(qū)動——創(chuàng)新驅(qū)動

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點從長期來看，有錢、有地就能獲利的模式將改變創(chuàng)新=產(chǎn)品創(chuàng)新？行業(yè)將從“要素驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”邁克爾·波特談競爭房地產(chǎn)行業(yè)正在向規(guī)范化、市場化演變，競爭優(yōu)勢將源于精細(xì)化。小結(jié)精細(xì)化也是對優(yōu)秀企業(yè)的必然要求。

2.1轉(zhuǎn)折點——行業(yè)的轉(zhuǎn)折點房地產(chǎn)行業(yè)正在向規(guī)范化、市場化演變，競爭優(yōu)勢將源于精細(xì)化。小

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點我們必須適應(yīng)行業(yè)趨勢2.2.1外因——環(huán)境的要求行業(yè)變化正在改變我們的習(xí)慣——土地：項目發(fā)展更注重現(xiàn)金流資金：經(jīng)營上更注重內(nèi)部收益率；積極開拓融資渠道產(chǎn)品：“以客戶為導(dǎo)向”，環(huán)保、節(jié)能省地、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化人才：行業(yè)國際化、金融化的趨勢對人提出了新要求合作：以更開放、共贏的心態(tài)進行合作，提高整合資源的能力并購：整合時代的產(chǎn)業(yè)演進浪潮……2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點我們必須適應(yīng)行業(yè)趨勢2.股權(quán)分置使公司安全問題更加突出全流通有助刺激并購活動增長，而萬科股權(quán)比較分散境外機構(gòu)投資者加速進入中國A股市場為了提高公司的安全性，目前最好的解決辦法是要有足夠大的市值，而這需要有不斷成長的業(yè)績來支撐

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2.2.1外因——環(huán)境的要求股權(quán)分置使公司安全問題更加突出全流通有助刺激并購活動增長，2.2.2內(nèi)因——新十年的發(fā)展要求萬科自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點、新起點

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2004年8月，集團召開以“有質(zhì)量增長，均好中加速”為主題的三季度例會和集團吹風(fēng)會2004年12月，集團召開以“顛覆慣性模式，擁抱變革時代”為主題的四季度例會2005年1月，集團召開以“顛覆引領(lǐng)共生”為主題的目標(biāo)與行動溝通會和集團2004年度年會2005年5月，集團召開以“迎接風(fēng)雨，守候彩虹”為主題的二季度例會和集團吹風(fēng)會。開始制定過冬預(yù)案與過冬設(shè)想2005年8月，集團召開以“冬天差距春天”為主題的三季度例會2.2.2內(nèi)因——新十年的發(fā)展要求萬科自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點、小結(jié)粗放增長已顯露一系列問題。

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點在萬科二十歲時，基于對新十年的把握，我們制定了集團中長期發(fā)展規(guī)劃。在今天的轉(zhuǎn)折點，除了因內(nèi)在動力而主動顛覆，外界壓力也正迫使我們加速變革。小結(jié)粗放增長已顯露一系列問題。2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折2.2.3瓶頸的征兆當(dāng)錢、地、人等關(guān)鍵資源不再是困擾我們發(fā)展的主要因素，拿不拿項目卻成為了問題王石：“缺錢對民營企業(yè)并非壞事,因為資金有限,不允許你盲目投資,不允許你犯大錯誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚,又沒有控制能力,錢多了反而是壞事?！蔽覀冄矍暗男聠栴}

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點2.2.3瓶頸的征兆當(dāng)錢、地、人等關(guān)鍵資源不再是困擾我們反映出的是增長模式依然粗放所帶來的問題盈利能力不高運營效率不高成本管理水平不高心態(tài)沒有從市場出發(fā)，缺乏成功商人意識產(chǎn)品開發(fā)能力有待提高各支軍團都很優(yōu)秀，但集團軍的規(guī)模效應(yīng)未得到充分體現(xiàn)2.2.3瓶頸的征兆

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點反映出的是增長模式依然粗放所帶來的問題盈利能力不高2.2.不提高效率，萬科未來將遇到瓶頸按慣性增長，我們依然可以實現(xiàn)200、300億規(guī)模，但是長期增長將難以為繼依靠資源投入而增長，發(fā)展不可持續(xù)2.2.3瓶頸的征兆

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點與行業(yè)相同，萬科的持續(xù)增長動力也必須從“要素驅(qū)動”、“資源驅(qū)動”過渡到“創(chuàng)新驅(qū)動”。不提高效率，萬科未來將遇到瓶頸按慣性增長，我們依然可以實現(xiàn)顛覆慣性模式，擁抱變革時代

為了抓住未來十年的黃金發(fā)展機遇，實現(xiàn)中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，并在競爭中強化領(lǐng)跑地位，我們必須實施根本性的變革。2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點顛覆慣性模式，擁抱變革時代為了抓住未來十年在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化精細(xì)化——中長期戰(zhàn)略定位2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點在我們專注的住宅領(lǐng)域做到精細(xì)化——中長期戰(zhàn)略定位2.2.4有質(zhì)量增長——中長期戰(zhàn)略目標(biāo)萬科將在保持高速成長的同時，追求有質(zhì)量增長有質(zhì)量增長戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：

占用資源回報率資本資源回報率人力資源回報率客戶忠誠度產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點有質(zhì)量增長——中長期戰(zhàn)略目標(biāo)萬科將在保持高速成長的同時瓶頸突破口——效率·效率·效率2.2.4突破瓶頸的唯一通道

2.2轉(zhuǎn)折點——萬科的轉(zhuǎn)折點公司成長離不開為客戶提供高性價比的產(chǎn)品，為投資者實現(xiàn)高投資收益率只有提高效率才能實現(xiàn)以上目標(biāo)效率：效驗，功用，成果物理學(xué)上指機械、電器等工作時，有用功在總功中所占的百分比單位時間內(nèi)所完成的工作量瓶頸突破口——效率·效率·效率2.2.4突破瓶頸的唯一通行業(yè)的加速成熟為“顛覆”的火種添了把柴，在這個轉(zhuǎn)折點上，我們面對的既是今天的挑戰(zhàn)，又是明天的機會。改變自己，適應(yīng)未來，這是我們肩負(fù)的責(zé)任。為此我們必須充分理解“顛覆”，推進精細(xì)化，實現(xiàn)有質(zhì)量增長的戰(zhàn)略目