品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識

品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識xxx公司品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度品質(zhì)主管需具備的品質(zhì)管理知識一、目標清楚。品質(zhì)是為公司中長期利益服務(wù)的因此必須建立符合公司中長期利益的質(zhì)量目標。在每時每刻個人和部門的每個行為都應(yīng)符合公司中長期利益這一目標。二、堅持原則。所謂原則我個人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其實歸根到底就是質(zhì)量管理體系。三、協(xié)調(diào)和溝通。這主要是指當需要跨部門合作時或部門之間出現(xiàn)分歧時要統(tǒng)一思想讓他們理解為什么要做，可以怎樣做變通。要做一個好的品質(zhì)主管這一點非常重要在做協(xié)調(diào)和溝通時我的經(jīng)驗是把握住以下幾點1位置低一點以一種較低的姿（心）態(tài)切入2眼光高一點在討論的分析問題時應(yīng)站在比部門更高的一個層面上也就是盡量避免本位主義3辦法多一點在不違反原則的前提下應(yīng)提供多種選擇方案以供部門實施。四、正確看待挫折和失敗。做品質(zhì)主管更多的是和顧客投訴、質(zhì)量事故、不符合項、各部門和領(lǐng)導(dǎo)的不滿等打交道在這時候最關(guān)鍵是要以發(fā)展的眼光來看問題把這些都當做是前進中的問題和自己提高和成熟的機會持續(xù)改進愈挫愈勇。五、培養(yǎng)自己的影響力。以個人鮮明的個性和特點塑造自身的魄力和魅力。從而最終達到一種不怒而威的效果。舉個例子我剛進公司時僅是一名質(zhì)量工程師專門負責(zé)處理顧客投訴當時公司里最拖拉效率最低最不守信用的部門是技術(shù)部公司所有的部門主管都對他們怨聲載道。我于是在分析和制定糾正措施時先讓各部門做出承諾然后到各部門跟蹤完成情況開始時技術(shù)部主管總是說很忙沒時間我就搬張椅子在他的辦公桌邊坐著不說話就看著他忙東忙西直到履行了該部門的糾正措施為止就這樣一而再再而三技術(shù)部就能夠到時間自動完成糾正措施了在全公司也就知道有一個質(zhì)量工程師很厲害把技術(shù)部門搞定了。當然在具體處理中要靈活機動隨機應(yīng)變。品管人員職責(zé)一品質(zhì)經(jīng)理1.督導(dǎo)各部門提升產(chǎn)品質(zhì)量,防止異常發(fā)生,達到公司的品質(zhì)目標.2.協(xié)調(diào)及推動各部門按ISO9000各要素運作.3.召開各種品質(zhì)會議,協(xié)調(diào)各部門處理品質(zhì)異常問題.4.審核相關(guān)部門呈交的品質(zhì)文件.5.對進料品質(zhì)進行最終判定,并推動IQC、QE部門對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)、稽核、評估、追蹤改善等.6.定期主持召開供應(yīng)商評審會議及對供應(yīng)商評估7.督導(dǎo)QE主管及時處理生產(chǎn)品質(zhì)異常問題和客戶投訴的回復(fù)追蹤,確保糾正與預(yù)防措施的有效實施.8.督導(dǎo)產(chǎn)品可靠性測試和新產(chǎn)品試投產(chǎn)的品質(zhì)改善及可靠性測試9.對成品的品質(zhì)進行最終判定,10.協(xié)調(diào)IQC驗貨的各項工作.11.督導(dǎo)并審核品質(zhì)周報、月報表.12.對下屬進行考核、評定.二、品質(zhì)保證主管1.確認及更改公司之品質(zhì)體系有效文件,維護公司品質(zhì)體系有效運行.2.根據(jù)公司程序文件指引指定切實可行的二、三級支持文件5.定期制定內(nèi)部評審及管理審查計劃,推動各部門人員執(zhí)行ISO9000之要素.6.協(xié)調(diào)及督導(dǎo)各部門對品質(zhì)體系中出現(xiàn)不符合項目的改善和追蹤是否有效,并記錄存檔,匯報管理者代表審批.7.分配及安排外部評審之時間和評審前準備工作.8.督導(dǎo)各部門正式文件之排版及校正,并進行統(tǒng)一編號的標準化管理.9.督導(dǎo)內(nèi)部文件之文件分發(fā)、回收、保存、更改作業(yè).10.協(xié)助品質(zhì)經(jīng)理相關(guān)的品質(zhì)管理工作11.對下屬進行考核、評定三、QE主管1.根據(jù)工程資料內(nèi)部要求及時對產(chǎn)品的有關(guān)項目組織實驗室測試2.制訂品質(zhì)計劃.3.對各種材料及成品之檢驗標準書進行審核.4.即時處理客戶抱怨及退貨,以確保客戶滿意.5.主持每周品質(zhì)會議,并推動全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì).6.統(tǒng)計、分析各品質(zhì)會議,并推動全公司相關(guān)部門人員共同提升品質(zhì).7.統(tǒng)計、分析各階段品質(zhì)不良,并推動各部門改善,以達到目標.8.針對材料不良輔導(dǎo)供應(yīng)商分析、改善.9.做好品質(zhì)記錄,以便追溯.10.稽核評估供應(yīng)商,并做好相應(yīng)記錄.11.考核下屬業(yè)績.四、IQC主管遵照并執(zhí)行公司的品質(zhì)管理制度.并督導(dǎo)全體IQC人員確實執(zhí)行;,盡最大能力完成任務(wù).2對IQC的總體事物進行規(guī)劃,制定IQC內(nèi)部之品質(zhì)檢驗計劃、目標,并督導(dǎo)完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事務(wù)至組長,并督促其完成.4.培訓(xùn)計劃的執(zhí)行.制定IQC年度、季度、月份的培訓(xùn)計劃,并對實驗員的指導(dǎo)考核.5.完成對檢驗標準書、作業(yè)指導(dǎo)書的制訂工作.6.品質(zhì)鑒定與判定.針對IQC進料檢驗時的材料異常,相關(guān)標準作鑒定與判定,并簽署意見.7.對每日、每周、每月的品質(zhì)檢驗表的審核.8.對內(nèi)與各相關(guān)部門溝通、配合、協(xié)調(diào)處理IQC日常事務(wù),對外與各供應(yīng)商主動溝通,了解供應(yīng)商品質(zhì)狀況,并督促其進行品質(zhì)改善.9.每月協(xié)助品質(zhì)經(jīng)理定期召開三級供應(yīng)商評審會議,督促供應(yīng)商的品質(zhì)改善。10.對下屬業(yè)績考核品管七大手法檢查表——收集、整理資料排列圖——確定主導(dǎo)因素散布圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)系因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題直方圖——展示過程的分布情況控制圖——識別波動的來源PDCA_計劃實施檢查改進SPC-(StatisticalProcessControl):為了貫徹預(yù)防原則應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進行評估和監(jiān)察從而保證產(chǎn)品與服務(wù)滿足要求的均勻性。品管七大手法七大手法檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出然后定期或不定期的逐項檢查并將問題點記錄下來的方法有時叫做查檢表或點檢表。例如點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。1、組成要素①確定檢查的項目②確定檢查的頻度③確定檢查的人員。2、實施步驟①確定檢查對象②制定檢查表③依檢查表項目進行檢查并記錄④對檢查出的問題要求責(zé)任單位及時改善⑤檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認⑥定期總結(jié)持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用也可單獨使用。例如抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟①確定研究的主題②制作表格并收集數(shù)據(jù)③將收集的數(shù)據(jù)進行層別④比較分析對這些數(shù)據(jù)進行分析找出其內(nèi)在的原因確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提將層別法已確定的項目從大到小進行排列再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)適用于記數(shù)值統(tǒng)計有人稱為ABC圖又因為柏拉圖的排序識從大到小故又稱為排列圖。1、分類現(xiàn)象用柏拉圖與不良結(jié)果有關(guān)用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A品質(zhì)不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等B成本損失總數(shù)、費用等C交貨期存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等D安全發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2分析原因用柏拉圖與過程因素有關(guān)用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A操作者班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等B機器設(shè)備、工具、模具、儀器等C原材料制造商、工廠、批次、種類等D作業(yè)方法作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的作用①降低不良的依據(jù)②決定改善目標找出問題點③可以確認改善的效果。3、實施步驟①收集數(shù)據(jù)用層別法分類計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)②把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總由多到少進行排列并計算累計百分數(shù)繪制橫軸和縱軸刻度繪制柱狀圖⑤繪制累積曲線⑥記錄必要事項⑦分析柏拉圖要點A柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)，B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列。C繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點及注意事項①柏拉圖要留存把改善前與改善后的柏拉圖排在一起可以評估出改善效果②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它如果分類項目太少，少于4項做柏拉圖無實際意義④作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時柏拉圖就失去意義與柏拉圖法則不符應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析⑤柏拉圖是管理改善的手段而非目的如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者則無需浪費時間制作柏拉圖⑥其它項目如果大于前面幾項則必須加以分析層別檢討其中是否有原因⑦柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時或者即使解決但花費很大得不償失那么可以避開第一位項目而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖又稱特性要因圖主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決是一種用于分析品質(zhì)特性結(jié)果與可能影響特性的因素原因的一種工具。又稱為魚骨圖。1、分類1追求原因型在于追求問題的原因并尋找其影響以因果圖表示結(jié)果特性與原因要因間的關(guān)系2追求對策型追求問題點如何防止、目標如何達成并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。2、實施步驟①成立因果圖分析小組3~6人為好最好是各部門的代表②確定問題點③畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因④與會人員熱烈討論依據(jù)重大原因進行分析找到中原因或小原因繪至因果圖中⑤因果圖小組要形成共識把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識⑥記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項①確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗集思廣益以免疏漏原因解析愈細愈好愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法有多少品質(zhì)特性就要繪制多少張因果圖如果分析出來的原因不能采取措施說明問題還沒有得到解決要想改進有效果原因必須要細分直到能采取措施為止在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性⑥把重點放在解決問題上并依5W2H的方法逐項列出繪制因果圖時重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”Why——為何要做對象What——做什么目的Where——在哪里做場所When——什么時候做順序Who——誰來做人How——用什么方法做手段Howmuch——花費多少費用⑦因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮⑧因果圖繪制后要形成共識再決定要因并用紅筆或特殊記號標出⑨因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”也稱為“相關(guān)圖”。1、分類1正相關(guān)當變量X增大時另一個變量Y也增大2負相關(guān)當變量X增大時另一個變量Y卻減小3不相關(guān)變量X或Y變化時另一個變量并不改變4曲線相關(guān)變量X開始增大時Y也隨著增大但達到某一值后則當X值增大時Y反而減小。2、實施步驟1確定要調(diào)查的兩個變量收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)至少30組以上2找出兩個變量的最大值與最小值將兩個變量描入X軸與Y軸3將相應(yīng)的兩個變量以點的形式標上坐標系4計入圖名、制作者、制作時間等項目5判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上最好50組至100組數(shù)據(jù)太少時容易造成誤判2通常橫坐標用來表示原因或自變量縱坐標表示效果或因變量3由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系4當有異常點出現(xiàn)時應(yīng)立即查找原因而不能把異常點刪除5當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值利用常態(tài)分布也叫正態(tài)分布的原理把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟1收集同一類型的數(shù)據(jù)2計算極差全距R=Xmax-Xmin3設(shè)定組數(shù)KK=1+數(shù)據(jù)總數(shù)50~100100~250250以上組數(shù)6~107~1210~204確定測量最小單位即小數(shù)位數(shù)為n時最小單位為10-n5計算組距h組距h=極差R/組數(shù)K6求出各組的上、下限值第一組下限值=X??min-測量最小單位10-n/2第二組下限值第一組上限值=第一組下限值+組距h7計算各組的中心值組中心值=組下限值+組上限值/28制作頻數(shù)表9按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定1正常型是正態(tài)分布服從統(tǒng)計規(guī)律過程正常2缺齒型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律3偏態(tài)型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律4離島型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律5高原型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律6雙峰型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律7不規(guī)則型不是正態(tài)分布不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患以便改善生產(chǎn)過程減少廢品和次品的產(chǎn)出控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值繪制成控制圖通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況?？刂茍D可以提供很多有用的信息是質(zhì)量管理的重要方法之一?？刂茍D又叫管理圖它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布因此繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識?？刂茍D是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形圖上有中心線和上下控制限并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程每類又可細分為具體的控制圖如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣如圖所示制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟①按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本②測量樣本的質(zhì)量特性值計算其統(tǒng)計量數(shù)值③在控制圖上描點④判斷生產(chǎn)過程是否有并行。控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題①根據(jù)工序的質(zhì)量情況合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點②根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題合理選擇控制圖的種類③使用控制圖做工序管理時應(yīng)首先確定合理的控制界限④控制圖上的點有異常狀態(tài)應(yīng)立即找出原因采取措施后再進行生產(chǎn)這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提⑤控制線不等于公差線公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的⑥控制圖發(fā)生異常要明確責(zé)任及時解決或上報。制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限那么最初控制線是怎樣確定的呢如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法即現(xiàn)場抽樣法其步驟如下①隨機抽取樣品50件以上測出樣品的數(shù)據(jù)計算控制界限做控制圖②觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中即穩(wěn)定情況如果點全部在控制界限內(nèi)而且點的排列無異常則可以轉(zhuǎn)入下一步③如果有異常狀態(tài)或雖未超出控制界限但排列有異常則需查明導(dǎo)致異常的原因并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限轉(zhuǎn)入下一步④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)如果達不到要求就必須采取措施使平均位移動或標準偏差減少采取措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)做控制界限直到滿足標準為止。3、怎樣利用控制圖判斷異?，F(xiàn)象用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況①樣本點超出控制界限②樣本點在控制界限內(nèi)但排列異常。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時一般認為生產(chǎn)過程存在異常現(xiàn)象此時就應(yīng)該追究原因并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況③連續(xù)七個以上的點全部偏離