供應(yīng)商的選擇與管理

供應(yīng)商的選擇與管理供應(yīng)商的選擇與管理供應(yīng)商的選擇與管理xxx公司供應(yīng)商的選擇與管理文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)商的日常管理按照管理常規(guī)，在采購管理時(shí)要對供應(yīng)商進(jìn)行分解調(diào)整，一般可以分解為兩部分、三部分或者四部分，調(diào)整時(shí)要注意進(jìn)行有壓力的調(diào)整。在采購時(shí)，采購員承受著很大的壓力，這時(shí)就需要采購員認(rèn)真面對壓力、提高標(biāo)準(zhǔn)、不懈努力，并且對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。一般來說，可以將供應(yīng)商管理分為紅色、黃色和綠色三種類別，分別進(jìn)行管理。1.紅色標(biāo)志管理適合用紅色標(biāo)記管理的供應(yīng)商情況包括：第一，很可能是由于長期低于標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)所造成的；第二，可能是由于過時(shí)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)；第三，需建立應(yīng)急計(jì)劃以更換此供應(yīng)商；第四，不能給予新的訂單；第五，所有現(xiàn)有業(yè)務(wù)需轉(zhuǎn)給其他供應(yīng)商時(shí)。2.黃色標(biāo)志管理在所有表現(xiàn)記錄中，供應(yīng)商表現(xiàn)出顯著下降時(shí)，適合用黃色進(jìn)行標(biāo)記管理。供應(yīng)商在黃色狀態(tài)時(shí)，不能給予其新的業(yè)務(wù)。3.綠色標(biāo)志管理如果供應(yīng)商的表現(xiàn)能最大限度地達(dá)到產(chǎn)品、采購小組的標(biāo)準(zhǔn)，就可以給予其綠色標(biāo)記。此外，在供應(yīng)商管理中，可以充分利用辦公室軟件。例如，可以把目標(biāo)供應(yīng)商編錄在Excel表格中，并在Excel表格中進(jìn)行價(jià)格修正和價(jià)格管理。如果要開發(fā)目標(biāo)供應(yīng)商群，就可以把供應(yīng)商信息錄入到Word文檔中，信息內(nèi)容應(yīng)包括注冊資本金、注冊地點(diǎn)，公司管理人，公司性質(zhì)，原材料供應(yīng)情況，管理法則等。只有分析透徹供應(yīng)商信息，在總結(jié)時(shí)才能得出詳細(xì)的判斷結(jié)果。

【案例】德國某藥業(yè)公司的日常管理德國某藥業(yè)公司是世界五百強(qiáng)企業(yè)之一，除了生產(chǎn)藥品（不包括抗生素）外，還生產(chǎn)醫(yī)療器械、美容產(chǎn)品的輔料，如純蛇粉等。該公司在中國有很多分銷商和三個(gè)工廠，其中兩個(gè)工廠是買斷，一個(gè)工廠是自建，每個(gè)工廠的占地面積約三百畝，年產(chǎn)值六十億左右。該公司的每個(gè)工廠有將近六百名員工，但是在中國進(jìn)行整體采購的卻只有四個(gè)人，包括采購經(jīng)理、采購主管以及兩位專門的分析人員。該公司每月只開發(fā)一名供應(yīng)商，分析員首先通過電話進(jìn)行了解，然后到公司進(jìn)行實(shí)地考察，并進(jìn)行詳細(xì)地分析，包括公司卸貨的流程、生產(chǎn)線包裝的細(xì)節(jié)等，甚至對對方公司的銷售總監(jiān)的學(xué)歷都了如指掌。根據(jù)兩名分析人員的詳細(xì)資料，采購主管需復(fù)核需要采購的物料，然后擬定合同并由法律顧問認(rèn)證，再依據(jù)合同與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)。合同中英文各一份，約有1600頁，其中明確了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享、信息共享等管理原則。采購經(jīng)理主抓全面的工作，必要時(shí)對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充。該藥業(yè)公司就是通過這樣的管理模式，創(chuàng)造了豐厚的財(cái)富。

上述案例中，由于該公司采購部門分工細(xì)改，管理非常到位，使得每個(gè)人的能量都得到了最大化的發(fā)揮。二、供應(yīng)商管理的QCDS原則及工具原則供應(yīng)商評估要遵循QCDS原則，即質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。

Quality——質(zhì)量質(zhì)量是四種因素中最重要的因素，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立起一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需的特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。

Cost——成本成本與價(jià)格是其次重要的，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。

Delivery——交付在交付方面，需要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，是否有擴(kuò)大生產(chǎn)的潛力。

Service——服務(wù)服務(wù)特別是AOS售后服務(wù)是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄，也是非常重要的。在供應(yīng)商開發(fā)流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、目前市場的發(fā)展趨勢如何、各大供應(yīng)商在市場中的定位，從而對潛在供應(yīng)商形成大概的了解。實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是其所在領(lǐng)域的專家，企業(yè)多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效地幫助企業(yè)降低成本。2.三大管理工具在供應(yīng)商管理中，主要包括甘特圖、WBS結(jié)構(gòu)分解圖和線性責(zé)任圖三大管理工具。

甘特圖甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個(gè)期間計(jì)劃和實(shí)際的活動完成情況，甘特圖可形象地表明什么時(shí)候開始任務(wù)，并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。

圖1

甘特圖

如圖1所示的甘特圖中，橫軸表示從星期四再到星期四的循環(huán)，縱軸從01號到09號分別表示采購人員，依次負(fù)責(zé)供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨、售后、價(jià)格、協(xié)調(diào)、合同等，并分別進(jìn)行具體的任務(wù)分配和管理。甘特圖可以使采購人員分工明確，同時(shí)又是控制圖，是采購經(jīng)理的首選，簡單、明了、直觀、易于編制。具體制圖方法為：用“列”表示時(shí)間段，比如1月，2月，3月，4月；用“行”表示所進(jìn)行的活動，計(jì)劃需要確定的工作包括哪些活動、這些活動的順序，以及每項(xiàng)活動持續(xù)的時(shí)間，空白的線框表示活動的實(shí)際進(jìn)度，由時(shí)間對應(yīng)的活動的計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)展比較就能清楚地知道計(jì)劃開始和完成的時(shí)間，從而進(jìn)行有效的排程。甘特圖作為一種控制工具，可以有效幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。

WBS結(jié)構(gòu)分解圖結(jié)構(gòu)分解圖，也叫工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure

簡稱WBS），以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行分組，歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。例如，價(jià)格是采購中的重點(diǎn)，但是采購人員往往不能馬上得出一個(gè)很具體的數(shù)據(jù)。這時(shí)可以把價(jià)格作為管理的總目標(biāo)并對其進(jìn)行分解，價(jià)格可以分解為包裝、原料成本、采購、生產(chǎn)、人工物流，然后再分別進(jìn)行分解，如包裝包括紙質(zhì)品包裝、合金包裝、鐵制品包裝，原料包括進(jìn)口和本地化采購等，最后每一組的數(shù)據(jù)相加得出總計(jì)。工作分解結(jié)構(gòu)在管理中是非常重要的內(nèi)容，它總是處于計(jì)劃過程的中心，是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。工作結(jié)構(gòu)分解圖是一個(gè)描述思路的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工具，它能幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效管理項(xiàng)目工作；它可以清楚地表示各項(xiàng)目工作之間的相互聯(lián)系，是一種很好的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具；也是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具；工作結(jié)構(gòu)分解圖定義了里程碑事件，可以作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具向高級管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況。對結(jié)構(gòu)分解圖需要建立WBS詞典（WBSDictionary）描述各個(gè)工作部分，WBS詞典通常包括工作包描述、進(jìn)度日期、成本預(yù)算和人員分配等信息。對于每個(gè)工作包，應(yīng)盡可能地包括有關(guān)工作包的必要的、盡量多的信息。

線性責(zé)任圖工作分解結(jié)構(gòu)圖一旦完成，就有必要將它與有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖加以對照，用工作分解結(jié)構(gòu)在有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任，這就構(gòu)成了責(zé)任圖，或者稱為線性責(zé)任圖。例如，采購部門的四個(gè)人員分別負(fù)責(zé)質(zhì)量、成本、交貨和售后服務(wù)，每個(gè)人定崗、定責(zé)、定位、定制地履行工作任務(wù)，并在執(zhí)行完任務(wù)之后簽字。如果在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)意外，都會對異常狀況及時(shí)查明原因。總之，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。責(zé)任圖有助于人們了解自己的職責(zé)，并且使得自己能夠全面地了解自己在整個(gè)項(xiàng)目組織中的地位，所以說，責(zé)任圖是一個(gè)非常有用的工具。線性責(zé)任圖有時(shí)候可以使用字母表示責(zé)任，例如，常用的八種角色和責(zé)任代碼如下：X

代表執(zhí)行工作；D

代表單獨(dú)或決定性決策；P

代表部分或參與決策；S

代表控制進(jìn)度；T

代表需要培訓(xùn)工作；C

代表必須咨詢的；I

代表必須通報(bào)的；A

代表可以提建議的；有時(shí)候，也可以用符號代表責(zé)任代碼，例如：▲

代表負(fù)責(zé)；○

代表審批；●

代表扶助；△

代表承包；□

代表通適等。供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能一、如何選擇供應(yīng)商1.供應(yīng)商選擇認(rèn)證流程

圖1

供應(yīng)商認(rèn)證流程圖

供應(yīng)商選擇認(rèn)證分為三個(gè)階段：第一階段是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集，包括認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料。第二階段是認(rèn)證準(zhǔn)備。第三階段是初選供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商提供的認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料，從中選出合格的供應(yīng)商進(jìn)行試制樣品。驗(yàn)證樣品后，如果有問題供應(yīng)商要重新設(shè)計(jì)；如果沒有任何問題，再進(jìn)行小批量試制。小批量試制成功后，對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。

認(rèn)證準(zhǔn)備過程如圖2所示，在認(rèn)證準(zhǔn)備階段，企業(yè)要熟悉物料項(xiàng)目，包括價(jià)格預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證說明書，并對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算做出詳細(xì)清晰的說明，最后得出數(shù)據(jù)。企業(yè)在選擇供應(yīng)商之前，要清楚自身需求，并在此基礎(chǔ)上了解供應(yīng)商。

圖2

認(rèn)證準(zhǔn)備過程

初選供應(yīng)商過程如圖3所示，初選供應(yīng)商從發(fā)放問卷開始，根據(jù)供應(yīng)商填寫的詳細(xì)資料了解供應(yīng)商并進(jìn)行初步談判，之后向供應(yīng)商發(fā)放認(rèn)證說明書，建立可供選擇的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫檔案，并將其檔案和問卷分類。同時(shí)，采購人員、工程師、質(zhì)檢人員要對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，多角度、多途徑了解資料，提高市場決策的準(zhǔn)確度。

圖3

初選供應(yīng)商過程

初次試制過程初次試制過程如圖4所示。需要注意的是，在簽訂試制合同時(shí)要視察供應(yīng)商的提供，確保供應(yīng)商的提供為己方生產(chǎn)所需樣品。

圖4

初次試制過程

再次試制過程初次試制成功之后可以進(jìn)行再次試制，對供應(yīng)商進(jìn)行再一次確認(rèn)。再次試制過程如圖5所示。

圖5

再次試制過程

批量試制過程初次試制和再次試制成功之后，才能進(jìn)行批量試制。批量試制過程如圖6所示。

圖6

批量試制過程

認(rèn)證供應(yīng)商評估過程認(rèn)證供應(yīng)商評估是對供應(yīng)商更全面的評估考核，目的是建立動態(tài)的采購環(huán)境。認(rèn)證供應(yīng)商評估過程如圖7所示。

圖7

認(rèn)證供應(yīng)商評估過程

2.擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑分別為：

征詢現(xiàn)有供應(yīng)商征詢現(xiàn)有供應(yīng)商，是否能為企業(yè)生產(chǎn)原料物品。

通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子化采購網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商大多數(shù)具備國際化的思維，同時(shí)具有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。

重視供應(yīng)商的主動接觸有些供應(yīng)商會通過電話主動聯(lián)絡(luò)傳遞信息，不要忽視這些信息的積累，這會為今后供應(yīng)商的選擇提供參考價(jià)值。

通過大型行業(yè)展會通過大型行業(yè)展會，可以全面了解供應(yīng)商信息。

招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)能力，是電子工具無法完全替代的。3.供應(yīng)商選擇案例研討

【案例】供應(yīng)商抉擇Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王正在選擇復(fù)印機(jī)租賃供應(yīng)商。公司招標(biāo)后，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)，老王把范圍縮小到5家，再次篩選后確定為A和B兩家公司。淘汰其他投標(biāo)者的理由是：第一，缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足C集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；第二，沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有安裝計(jì)劃。4年前，C集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，當(dāng)時(shí)獲得合同的投標(biāo)價(jià)格是每次復(fù)印約0．07元。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)很一般，提供的復(fù)印機(jī)沒有放大功能，還不能保證及時(shí)維修。在C集團(tuán)與A公司合作期間的4年內(nèi)，A復(fù)印機(jī)公司不斷向C集團(tuán)介紹A公司的其他系列產(chǎn)品。C集團(tuán)采購員老王對此很反感，主要有兩方面原因：第一，老王從事采購工作的6年間，A公司曾先后更換了13位銷售代表；第二，C集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公司的代表有時(shí)仍與最終使用者進(jìn)行聯(lián)系而不詢問C集團(tuán)的采購總部。4年后，合同期滿。C公司重新進(jìn)行招標(biāo)，當(dāng)?shù)匾患倚」綛獲得了競標(biāo)資格。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使B公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。另外，B公司還提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對B公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其簽訂4年的合同，B公司總經(jīng)理承諾將提供每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，允許老王隨時(shí)更換出故障的復(fù)印機(jī)。這次A公司的投標(biāo)包括重新裝備的復(fù)印機(jī)，以及與B公司相似的服務(wù)，且價(jià)格比B公司低20%。顯然A公司在價(jià)格方面有很大的吸引力，但不能確定其他方面的情況，又難以根據(jù)過去的表現(xiàn)確定Ａ公司投標(biāo)的合理性。同時(shí)，B公司是家小又新的供應(yīng)商，沒有足夠的事實(shí)能確定其的確能提供所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，日后很可能會出現(xiàn)一些消極影響。老王必須權(quán)衡多方面，慎重考慮選擇哪一家供應(yīng)商。

供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，供應(yīng)商選擇決策的正確與否在很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強(qiáng)弱。

二、如何考評供應(yīng)商1.供應(yīng)商考評體系簡介如圖8所示，供應(yīng)商綜合考評體系包括業(yè)務(wù)考評、生產(chǎn)能力考評、質(zhì)量體系考評和經(jīng)營環(huán)境考評四部分。

圖8

供應(yīng)商綜合考評體系示意圖

業(yè)務(wù)考評供應(yīng)商的業(yè)務(wù)的考評包括對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性的考評，及對企業(yè)信譽(yù)、業(yè)務(wù)發(fā)展前景、供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等各方面內(nèi)容的綜合考評。供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，其成本相應(yīng)越低，越需要仔細(xì)考評。

生產(chǎn)能力考評供應(yīng)商生產(chǎn)能力的考評包括供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)（包括其銷售增長率、市場占有率、庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動等情況）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等方面的考評。

質(zhì)量體系考評在供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足、生產(chǎn)能力很強(qiáng)的情況下，還需考察其質(zhì)量體系的穩(wěn)定性。質(zhì)量體系包括是否通過ISO9000認(rèn)證，食品行業(yè)是否通過FDA認(rèn)證，汽車行業(yè)是否通過QS900認(rèn)證。此外，還要考察開發(fā)商新產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量檢測能力，以及開發(fā)商是否嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝說明書完成生產(chǎn)。

經(jīng)營環(huán)境考評供應(yīng)商經(jīng)營環(huán)境的考評內(nèi)容包括當(dāng)?shù)氐恼?、文化、?jīng)濟(jì)、技術(shù)以及自然環(huán)境。供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境最容易被忽略，但卻直接關(guān)系到企業(yè)能否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化。深入考察供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境可以避免損失大批投入成本，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。2.供應(yīng)商考評的具體方法供應(yīng)商考評法包括加權(quán)法和成本比較法。

加權(quán)法加權(quán)法的使用法則是：首先規(guī)定衡量供應(yīng)商的各種重要指標(biāo)（如質(zhì)量、價(jià)格、合同完成率等）的加權(quán)分?jǐn)?shù)；其次，根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)資料，分別計(jì)算出供應(yīng)商的得分，選擇得分最高者為最終供應(yīng)商。加權(quán)法有兩大特點(diǎn)：第一，根據(jù)各衡量項(xiàng)目的重要程度，配以不同權(quán)重；第二，以歷史統(tǒng)計(jì)資料為基礎(chǔ)，通過計(jì)算得出分?jǐn)?shù)，屬于計(jì)量分析方法。

【案例】加權(quán)法選擇合適供應(yīng)商B需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。表1中數(shù)字是上期各供應(yīng)商的合同履行情況。

表1

供應(yīng)商情況比較表供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價(jià)合同完成甲200019208998%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%

根據(jù)表1數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)：甲：（1920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝乙：（2200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝丁：（900÷1000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。

成本比較法成本比較法側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合比較分析，擇低選用。采購成本主要包括產(chǎn)品售價(jià)、采購費(fèi)用以及運(yùn)輸費(fèi)用。

【案例】成本比較法選擇合適供應(yīng)商Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、交期和信譽(yù)方面都符合要求。甲供應(yīng)商與A公司之間的距離近，報(bào)價(jià)為320元/噸，運(yùn)費(fèi)為5元/噸，采購費(fèi)用支出共200元；乙供應(yīng)商距離A公司方較遠(yuǎn)，報(bào)價(jià)為300元/噸，運(yùn)費(fèi)30元/噸，采購費(fèi)共500元。成本比較計(jì)算如下：甲：200噸×320元/噸＋200噸×5元/噸＋200元＝65200元乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。

3.案例：TCL如何考評供應(yīng)商

【案例】TCL公司科學(xué)考評供應(yīng)商TCL王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。起初，公司的供應(yīng)商考評工作由供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。1996年，TCL具備一定生產(chǎn)條件后，開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前TCL已經(jīng)建立起一整套供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為企業(yè)文化的重要有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。TCL的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，TCL都制訂了相應(yīng)的管理辦法。TCL主要要考評的供應(yīng)商有兩類：第一，現(xiàn)有供應(yīng)商；第二，新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，TCL每月都要做一次調(diào)查，著重在價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面進(jìn)行量化考評，包括一年兩次的現(xiàn)場考評。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：第一，在TCL公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、供貨情況、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品、最低的報(bào)價(jià)等。第二，在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求和供應(yīng)都在變化，TCL在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。目前，TCL的供應(yīng)商基本達(dá)到100%的產(chǎn)品合格率，因此價(jià)格成了考評的主要因素。TCL會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：第一，生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即MRP結(jié)構(gòu)圖）；第二，生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表分析存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，TCL會及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。

三、如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系1.讓供應(yīng)商早期參與新品開發(fā)“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”始于20世紀(jì)40年代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應(yīng)商，豐田工程師直接加入Nipondenso公司，開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。20世紀(jì)80年代日本汽車制造業(yè)開始在美國設(shè)廠生產(chǎn)，施樂集團(tuán)首先導(dǎo)入“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”，成為汽車行業(yè)外第一家系統(tǒng)開展此項(xiàng)工作的企業(yè)。20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒成為美國汽車廠首次開展“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”的企業(yè)。20世紀(jì)90年代該理念在歐美等地的各種行業(yè)中蓬勃發(fā)展并逐漸成熟。

讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)的優(yōu)勢包括：第一，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)周期平均可縮短30%～50%。第二，有效降低開發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。第三，改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能出現(xiàn)的設(shè)計(jì)更改。第四，競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢、更專業(yè)、更可靠。第五，大大提高研發(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。

供應(yīng)商參與研發(fā)的三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本成反比。如圖9所示，從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，供應(yīng)商參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)越低。

圖9

供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本

采購自由度與成產(chǎn)過程成反比。如圖10所示，從采購的自由度角度來看，生產(chǎn)過程（包括新產(chǎn)品概念、設(shè)計(jì)、備產(chǎn)以及最后生產(chǎn)）與采購自由度成反比。

圖10

采購自由度與生產(chǎn)過程

產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程成正比。如圖11所示，從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度來看，產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)系列階段成正比。

圖11

產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程如圖12所示，供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)的流程包括明確目標(biāo)、擬定方案、選擇供應(yīng)商、磋商簽約、定期考核、調(diào)整目標(biāo)、接收樣品。

圖12

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖

2.扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。

【案例】美國本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，特別強(qiáng)調(diào)建立與當(dāng)?shù)毓?yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本80%用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，居全球之首。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離其工廠最近的供貨源，這樣能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)，本田制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期也因此保持在3小時(shí)之內(nèi)。1982年，只有27個(gè)美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，已有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供總價(jià)值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%，只有少數(shù)供應(yīng)商來自日本本土。供應(yīng)商如果達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：第一，

2名專職技術(shù)工程師為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；第二，40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；第三，質(zhì)量控制部門配置120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；第四，在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供可靠的技術(shù)支持；第五，成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；第六，直接與供應(yīng)商的上層溝通，確保供應(yīng)商QCDS等綜合服務(wù)質(zhì)量；第七，定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；第八，外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。早在1986年，本田美國公司開始選擇都尼利（Donnelly）公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，本田建議都尼利公司生產(chǎn)外玻璃。在本田的幫助下，都尼利公司建立了一家新廠，專門生產(chǎn)本田的外玻璃。第一年兩者之間的交易額達(dá)500萬美元，到1997年已高達(dá)6000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，成為本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分產(chǎn)品還返銷日本本土。

在上面的案例中，本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立了長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系，為本田公司發(fā)展壯大提供了強(qiáng)有力的支持。

供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技巧一、怎樣開發(fā)供應(yīng)商1.如何獲取供應(yīng)商信息企業(yè)的選擇范圍越廣，選擇好的供應(yīng)商的可能性就越大，所以企業(yè)要通過各種途徑盡量獲取更多的供應(yīng)商信息。企業(yè)獲取供應(yīng)商信息的途徑有很多，包括采購指南、產(chǎn)品發(fā)布會、傳播媒體、產(chǎn)品展銷會、商品訂貨會、廠商聯(lián)誼會、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)家協(xié)會、政府統(tǒng)計(jì)報(bào)告、廠商名錄等。此外，還有其他補(bǔ)充方法，如當(dāng)?shù)氐狞S頁、上網(wǎng)查詢等。在信息資訊發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，企業(yè)尋找供應(yīng)商的渠道非常廣泛，這也擴(kuò)大了供應(yīng)商的范圍。只有擁有廣泛的信息，企業(yè)才有更多選擇的余地，才能找到真正的合作伙伴。所以，擴(kuò)大視野是尋找供應(yīng)商的最好渠道。2.供應(yīng)商開發(fā)流程及權(quán)責(zé)劃分

供應(yīng)商開發(fā)流程

圖1

供應(yīng)商開發(fā)流程

如圖1所示，企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商的流程分為六步：第一，制定供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃；第二，根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行供應(yīng)商信息收集；第三，根據(jù)收集到的信息與供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)；第四，把這些信息整理好之后，進(jìn)行篩選。篩選不合格的廠商信息要重新放回到供應(yīng)商計(jì)劃里，對篩選合格的廠商進(jìn)行議價(jià)/核價(jià)；第五，與廠商進(jìn)行議價(jià)/核價(jià)，就進(jìn)入到了談判階段；第六，確定供應(yīng)商。

權(quán)責(zé)劃分供應(yīng)商開發(fā)不應(yīng)該僅僅是采購部門的事，這是因?yàn)椋菏紫?，采購員不具備供應(yīng)商管理的全面知識；其次，如果供應(yīng)商只由一個(gè)采購員全部包攬不利于預(yù)防腐敗。所以，供應(yīng)商的開發(fā)，一定要有相應(yīng)部門的配合。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)需要物控部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備部門，甚至技術(shù)部門，共同組成開發(fā)小組，一起對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。每個(gè)部門都從不同角度對供應(yīng)商做出評估，以保證供應(yīng)商考察的全面性。

二、怎樣評選供應(yīng)商1.選擇供應(yīng)商的16個(gè)問題

表1

選擇供應(yīng)商的16個(gè)問題表生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送供應(yīng)商能夠提供的生產(chǎn)提前期是多少供應(yīng)商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序供應(yīng)商有什么證明和糾正運(yùn)送問題的程序質(zhì)量與數(shù)量保證供應(yīng)商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證質(zhì)量問題及糾正措施是否有文件證明企業(yè)是否為判斷和改正貨物不符合的原因作過調(diào)查柔性供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品或服務(wù)改變時(shí)，靈活性有多大位置供應(yīng)商就在附近嗎價(jià)格供應(yīng)商對既定商品的組合報(bào)價(jià)是否合理供應(yīng)商愿意協(xié)商價(jià)格嗎供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本（與價(jià)格）嗎產(chǎn)品或服務(wù)改變當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)改變時(shí)，供應(yīng)商給出了多少預(yù)先通知關(guān)于變化，買方需要投入到什么程度信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性供應(yīng)商信譽(yù)如何供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況如何其他供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴其他買主，我們是否承擔(dān)優(yōu)先滿足其他買主需要的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)評選供應(yīng)商時(shí)，通常需要提出16個(gè)問題，如表1所示，包括生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送、質(zhì)量與數(shù)量保證、柔性、位置、價(jià)格、產(chǎn)品或服務(wù)改變、信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性及其他等方面。2.供應(yīng)商評審項(xiàng)目訂購方對供應(yīng)商進(jìn)行評審時(shí)，主要評審以下項(xiàng)目：

制造能力生產(chǎn)設(shè)備是否先進(jìn)。如果企業(yè)的設(shè)備很落后，則說明這個(gè)企業(yè)無法確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，也不具備發(fā)展意識。查看供應(yīng)商設(shè)備是否先進(jìn)的方法，就是查看設(shè)備標(biāo)牌上的出廠日期。一般來講，設(shè)備如果超過5年，說明該企業(yè)設(shè)備更新?lián)Q代的速度非常慢；如果設(shè)備使用了10年、15年甚至更長時(shí)間，則無需考慮該企業(yè)。所以，要查看設(shè)備的出廠日期，以確保供應(yīng)商的制造能力。產(chǎn)能是否充分利用。到供應(yīng)商的車間，首先，要查看閑置設(shè)備的數(shù)量，如果設(shè)備是滿負(fù)荷工作，說明該廠商的產(chǎn)能有問題。其次，要查看員工的班次，如果員工是三班倒，說明該企業(yè)已基本上沒有產(chǎn)能。廠房空間是否充足。生產(chǎn)能力包括三個(gè)要素：設(shè)備的生產(chǎn)能力、空間的生產(chǎn)能力、人員的生產(chǎn)能力。所以，廠房也是生產(chǎn)能力之一，就是查看供應(yīng)商是否有空余地方。此外，還要查看車間的在制品，即正在制造的半成品。如果車間的在制品很多，說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力、管理水平不高。

要點(diǎn)提示生產(chǎn)能力三要素：①

設(shè)備的生產(chǎn)能力；②

空間的生產(chǎn)能力；③

人員的生產(chǎn)能力。

廠商距離的遠(yuǎn)近。即供應(yīng)商與自己公司的距離，一般來講，距離越近越好，可以降低企業(yè)成本。

技術(shù)能力技術(shù)是自主開發(fā)或是依賴外界。如果沒有自主研發(fā)能力，說明該企業(yè)沒有后勁，總是在模仿、抄襲別人的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的。是否與國際知名機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)合作。供應(yīng)商是否與國際知名機(jī)構(gòu)進(jìn)行過合作，可以在一定程度上說明這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和遠(yuǎn)見；廠商是否與國內(nèi)的大專院校有過合作，可以說明這個(gè)企業(yè)是否有創(chuàng)新思維?，F(xiàn)有產(chǎn)品或試制產(chǎn)品的技術(shù)評估。就是考察供應(yīng)商的現(xiàn)有產(chǎn)品或試制產(chǎn)品的技術(shù)評估等級，處于何種水平。技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。技術(shù)人員能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ虼?，企業(yè)要查看供應(yīng)商技術(shù)人員的數(shù)量、構(gòu)成及其文化程度等。

【案例】極強(qiáng)的科研能力的重大作用福建閩侯一家做鐵藝企業(yè)的老板是打鐵出身。金融風(fēng)暴高潮時(shí)期，該廠產(chǎn)品全部出口西歐，在該企業(yè)看不到一點(diǎn)金融風(fēng)暴的痕跡。在該企業(yè)2000平方米的產(chǎn)品陳列室里，產(chǎn)品琳瑯滿目，有一萬多個(gè)品種；它的研發(fā)室里面的研發(fā)工程師竟然達(dá)到了600個(gè)！這就解釋了這個(gè)廠具有極強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力的原因。

在上面的案例中，正是因?yàn)槔习寰哂袠O高的創(chuàng)新意識，才使企業(yè)在金融風(fēng)暴中立于不敗之地。所以，企業(yè)要想求得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須有強(qiáng)大的科研隊(duì)伍做支撐。

品質(zhì)能力企業(yè)的品質(zhì)能力就是其品質(zhì)管理制度是否落實(shí)、可靠。要詢問員工平時(shí)做品質(zhì)時(shí)，是否落實(shí)了“三檢制”，即自檢、互檢、專檢，也就是查看供應(yīng)商是否有質(zhì)量控制點(diǎn)、品質(zhì)管理手冊、品質(zhì)保障的作業(yè)方案以及政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級。

管理制度生產(chǎn)管理流程是否順暢，產(chǎn)銷率如何。簡單來講，企業(yè)管理就是要做到“三化”，即流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。企業(yè)的一切工作都應(yīng)該以流程來做指導(dǎo)、以標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)、以制度來堅(jiān)持。制度化與制度的區(qū)別在于，制度化就是把某項(xiàng)制度長期堅(jiān)持下去。物料管理流程是否合理，計(jì)劃變更率如何。流程不在于復(fù)雜，而在于簡單，作為優(yōu)秀的管理者，要善于把復(fù)雜的事情簡單化。采購作業(yè)流程是否掌握材料來源進(jìn)度。企業(yè)流程是否合理，要看它的各種流程是否合理。會計(jì)制度是否對成本核算提供良好基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)不僅僅是記賬的問題，其更重要的職能是為企業(yè)提供財(cái)務(wù)分析。所以，要看企業(yè)有沒有會計(jì)制度。

經(jīng)營狀況公司成立的歷史。公司成立的歷史越長越好，存在時(shí)間長，說明企業(yè)能夠適應(yīng)市場環(huán)境，具有強(qiáng)大的生命力。這也并不是說新成立的企業(yè)就不能合作，它們要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。負(fù)責(zé)人的資歷。負(fù)責(zé)人的資歷越豐富，說明企業(yè)越優(yōu)秀。資歷不是指老板的文憑，而是其價(jià)值觀，這在一定程度上決定能否與該企業(yè)合作。辦企業(yè)要有一種社會責(zé)任，不應(yīng)以賺錢為最終追求目標(biāo)，否則企業(yè)是無法獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的。只有滿足社會需求、有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)才可以基業(yè)常青。注冊資金額。注冊資金可以反映企業(yè)的水平，注冊資金越多，說明企業(yè)的實(shí)力越雄厚，其生產(chǎn)能力也相對較強(qiáng)。反之，它可能保證不了客戶的產(chǎn)品需求。員工人數(shù)。一般來說，員工人數(shù)越少，說明這個(gè)企業(yè)的規(guī)模不大，生產(chǎn)能力不足，相反，人數(shù)越多，說明企業(yè)有足夠的生產(chǎn)能力和雄厚的資金。財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)狀況良好的企業(yè)，可以保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行；財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，沒有辦法保證交貨日期和質(zhì)量。主要客戶。企業(yè)的主要客戶層次決定了該企業(yè)在行業(yè)中的檔次。如果企業(yè)的客戶都是小客戶，說明這個(gè)企業(yè)的水平不會很高；如果企業(yè)的客戶都是頂級大客戶，說明這個(gè)企業(yè)有一定的實(shí)力和水平。3.供應(yīng)商調(diào)查問卷除了現(xiàn)場調(diào)研，還要向企業(yè)發(fā)調(diào)查問卷，進(jìn)行調(diào)研。如表2、表3、表4所示。

表2

供應(yīng)商調(diào)查問卷（一）供應(yīng)商：公司名稱：公司地址：承辦人：姓名：職稱：電話號碼：E-mail：姓名：職稱：電話號碼：E-mail：產(chǎn)品或服務(wù)類別：生產(chǎn)設(shè)備：工廠面積：廠房幢數(shù)：主要生產(chǎn)設(shè)備：員工人數(shù)：人員編配：設(shè)計(jì)工程師：制造工程師：研究開發(fā)工程師：采購人員：生產(chǎn)人員：質(zhì)檢人員：品保/品管人員：

表3

供應(yīng)商調(diào)查問卷（二）工作時(shí)程：

小時(shí)/日：

班次/日：

工作日數(shù)/周：開工百分比：生產(chǎn)設(shè)備狀況：業(yè)務(wù)參考往來銀行及地址：主要客戶

公司名稱：

地址：

聯(lián)絡(luò)人：

公司名稱：

地址：

聯(lián)絡(luò)人：

公司名稱：

地址：

聯(lián)絡(luò)人：填表人：

職稱：

日期：附件：

表4

供應(yīng)商調(diào)查問卷（三）請供應(yīng)商回答下列貴公司有關(guān)事宜是否其他1.貴公司對本公司所購物料是否有專人負(fù)責(zé)檢驗(yàn)、測試及修改負(fù)責(zé)人姓名：

職稱：

2.經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)人是否有權(quán)停止運(yùn)貨，負(fù)責(zé)本公司換貨

3.貴公司是否切實(shí)了解、接受本公司所訂貨品的規(guī)格，嚴(yán)格控制品質(zhì)規(guī)格

4.貴公司是否有審核原物料的供應(yīng)正式程序

5.貴公司是否留有物料檢驗(yàn)記錄及供應(yīng)商審核記錄必要時(shí)可否提供參考

6.貴公司出貨前是否做最后總檢驗(yàn)

7.貴公司是否有足夠的檢驗(yàn)量具及測試設(shè)備用以檢驗(yàn)本公司所購產(chǎn)品規(guī)格

8.貴公司是否對定期調(diào)整量具及測試設(shè)備留有記錄

9.貴公司是否訂有作業(yè)檢核方法當(dāng)物料、工具、作業(yè)程序或設(shè)計(jì)有重大改變時(shí)，此檢核方法是否會對作業(yè)程序重新核檢

10.當(dāng)物料、工具、作業(yè)程序或設(shè)計(jì)有重大改變時(shí)，貴公司是否會先行通知本公司

11.檢驗(yàn)或測試記錄是否會詳盡載于產(chǎn)品或隨附文件上

12.貴公司是否遵照制定的程序檢驗(yàn)和測試

13.產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、版本更新時(shí)，貴公司是否均能提供第一批樣品檢驗(yàn)報(bào)告

14.檢驗(yàn)報(bào)告是否留有記錄是否有必要提供本公司參考

15.檢驗(yàn)及測試程序暨日后的程序變更，是否可供本公司參考

16.公司采用的原材料發(fā)生差異時(shí)，有關(guān)部門是否進(jìn)行審查并記錄結(jié)果且同意交貨前先得到該公司的核可

17.再加工零件及物料，貴公司是否會再行檢驗(yàn)

18.貴公司是否同意我方駐貴廠作定期品質(zhì)檢查，此檢查以每批交運(yùn)中抽樣作業(yè)為準(zhǔn)

19.貴公司是否對我方質(zhì)檢人員提供方便，予以配合

20.貴公司是否有一套設(shè)備控制系統(tǒng)，以封閉回授方式掌握產(chǎn)品品質(zhì)

一般評論：

4.供應(yīng)商評審作業(yè)流程調(diào)查表匯集好之后，要請相關(guān)部門進(jìn)行初次評審。評審的原則是尋找最合適的，而不是最好的供應(yīng)商，只有最適合本公司的才是最好的。

圖2

供應(yīng)商評審作業(yè)流程

如圖2所示，對初次評審不合格的供應(yīng)商，要禁止交易；對有問題的供應(yīng)商，要令其整改、進(jìn)行有條件交易；對初次評審合格的供應(yīng)商，要將供應(yīng)商的名稱登錄在企業(yè)名冊里。供應(yīng)商不是一次評審定終身，要進(jìn)行定期評估。

三、怎樣考核供應(yīng)商1.供應(yīng)商考評記分方法企業(yè)考核供應(yīng)商主要有兩個(gè)指標(biāo)：交貨期和質(zhì)量。表5是供應(yīng)商交貨期考評辦法的模板，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況自行制定具體考評辦法。

表5

供應(yīng)商交貨期考評辦法表交期情況扣分標(biāo)準(zhǔn)總分?jǐn)?shù)（月或季）交貨期延遲3天以內(nèi)每延遲一天扣1分100交貨期延遲5天以內(nèi)每延遲一天扣2分交貨期延遲5天以上每延遲一天扣3分

交貨期考核評分：

交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝100－累計(jì)扣分交貨質(zhì)量表現(xiàn)考核評分：

交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝（一次檢驗(yàn)合格率X200）－100綜合表現(xiàn)考核評分：

綜合表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)×40％＋交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)×60％

根據(jù)以上公式，能夠計(jì)算出供應(yīng)商綜合表現(xiàn)的分?jǐn)?shù)。最后一個(gè)公式是加權(quán)平均，其中“40%”和“60%”是權(quán)數(shù)，企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際情況調(diào)整權(quán)數(shù)，應(yīng)重點(diǎn)考核供應(yīng)商比較欠缺的方面。2.供應(yīng)商級別評審方法表6是供應(yīng)商級別評審方法的樣板，企業(yè)可以作為參考，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

表6

供應(yīng)商級別評審方法綜合分?jǐn)?shù)評價(jià)級別措

施＞95優(yōu)秀A可靠的供應(yīng)商，應(yīng)建立長期伙伴關(guān)系，必要時(shí)可在價(jià)格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85～95優(yōu)良75～84良好B督導(dǎo)改善，限量采購60～74及格C督導(dǎo)改善，改善前僅限緊急采購時(shí)采用，須擇后備供應(yīng)商＜60差D取消供應(yīng)商資格，選擇新的供應(yīng)商

以上采購評審辦法的前提是對等采購，如果是弱勢采購，甚至在供應(yīng)商很少的前提下，就要區(qū)別對待。在弱勢采購情況下，采購問題會上升到待人接物的關(guān)系問題，要求采購人員注意為人之道。這時(shí)采購人員就要“請走供應(yīng)商”，多給供應(yīng)商說好話。不但要處理好與老板的關(guān)系，還要處理好與中層干部、班組長甚至基層員工的關(guān)系。所以，采購人員要根據(jù)供應(yīng)商以及企業(yè)的情況，調(diào)整對策和思路，弱勢采購時(shí)就要進(jìn)行公關(guān)。

四、供應(yīng)商管理戰(zhàn)略策略企業(yè)是是將供應(yīng)商作為伙伴，還是對手，決定其有著不同的管理戰(zhàn)略。

表7

企業(yè)將供應(yīng)商作為伙伴與對手的戰(zhàn)略策略對比表對比項(xiàng)目伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使他們互相競爭關(guān)系長短長期也許短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)，可能不可靠業(yè)務(wù)量大也許小，因?yàn)楣?yīng)商多位置由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強(qiáng)調(diào)近非常分散柔性比較高比較低

1.供應(yīng)商數(shù)量作為伙伴的供應(yīng)商至少要有兩到三個(gè)，在外資企業(yè)可以做到一個(gè)伙伴供應(yīng)商，因?yàn)橥赓Y企業(yè)的誠信度相對比較高，而國內(nèi)企業(yè)誠信度相對比較低，這是中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀。企業(yè)必須把好的管理理論與中國的實(shí)際情況相結(jié)合，如果供應(yīng)商的伙伴只有一個(gè)，企業(yè)就會面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。作為競爭對手的供應(yīng)商數(shù)量很多、相互競爭，最后得利的將是作為采購方的企業(yè)，但是這樣無法確保產(chǎn)品質(zhì)量。2.關(guān)系長短作為伙伴的供應(yīng)商關(guān)系是長期的，作為對手的供應(yīng)商關(guān)系是短期的。任何合作伙伴都有磨合期，如果頻繁地選擇供應(yīng)商，那么產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期將無法得到保障。一般來講，企業(yè)要盡量把供應(yīng)商作為長期合作伙伴。3.低價(jià)格對于長期合作伙伴，低價(jià)格是適度重要。對于對手供應(yīng)商，如果供應(yīng)商數(shù)量多，就應(yīng)把價(jià)格作為主要考慮因素。價(jià)格不是選擇供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)，否則，違背經(jīng)商的基本原則，就沒有企業(yè)愿意與之合作。

【案例】周轉(zhuǎn)箱有一家韓國企業(yè)給三星做周轉(zhuǎn)箱，該企業(yè)采用招標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商報(bào)價(jià)有報(bào)3元、5元、7元的，最后這家企業(yè)選擇的是7元的供應(yīng)商。被問原因時(shí)，該企業(yè)老板說；“因?yàn)橥赓Y企業(yè)非常講究產(chǎn)品的形象，紙箱的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是能夠站住一個(gè)人，所以一定要選擇質(zhì)量好的?！钡詈蠛灪贤瑫r(shí)，給的是8元。老板說：“因?yàn)槲乙蠊?yīng)商準(zhǔn)時(shí)送貨，以使工廠不積壓資金?！逼鋵?shí)看起來好像多了一元錢，但是把資金的積壓算上，可能這樣更合算。

由案例可知，企業(yè)在選擇伙伴時(shí)，價(jià)格一定是適度重要的。談判主要是談價(jià)格，談判的指導(dǎo)原則是在雙贏的基礎(chǔ)上爭取自身利益最大化，而不是盡量減少對方的利益。4.可靠性伙伴供應(yīng)商的可靠性很高，采購企業(yè)的訂單量是相對穩(wěn)定的，供應(yīng)商數(shù)量少就意味著供應(yīng)商的訂單量大，所以積極性就會很高。如果把供應(yīng)商作為競爭對手，訂單量就會很小，可靠性可能也比較低。5.公開程度企業(yè)如果把供應(yīng)商作為伙伴，公開程度就會很高，會使供應(yīng)商很好地團(tuán)結(jié)起來，共同參與市場競爭。如果把供應(yīng)商作為競爭對手，供應(yīng)商數(shù)量很多，公開程度會比較低。6.質(zhì)量作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，能夠確保供應(yīng)源，有供應(yīng)商認(rèn)證。競爭對手的供應(yīng)商是買方觀點(diǎn)，質(zhì)量可能不可靠。7.業(yè)務(wù)量作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，數(shù)量很少，業(yè)務(wù)量大；作為競爭對手的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)量很少。8.位置伙伴供應(yīng)商由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強(qiáng)調(diào)近，對手供應(yīng)商就相對比較分散。9.柔性作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，具有很高的柔性；作為競爭對手，柔性就比較低。

五、怎樣通過合同來確保采購實(shí)施供應(yīng)商的很多物品要靠采購合同來確保。不是所有的物品都需要采購合同，主要是數(shù)量大、常年使用的物料需要采購合同，臨時(shí)性、量小的物料不需要采購合同。采購合同是一把雙刃劍，不僅對供應(yīng)商進(jìn)行約束，也對采購企業(yè)進(jìn)行約束。1.采購合約的結(jié)構(gòu)

表8

采購合約結(jié)構(gòu)表首部1.合同名稱2.合同編號3.采購雙方企業(yè)名稱4.簽約地點(diǎn)5.簽約時(shí)間正文1.物品名稱與規(guī)格

2.貨物數(shù)量條款3.貨物品質(zhì)條款