管理心理學(xué)考試復(fù)習(xí)題(有答案)

管理心理學(xué)考試復(fù)習(xí)題(有答案)管理心理學(xué)考試復(fù)習(xí)題(有答案)管理心理學(xué)考試復(fù)習(xí)題(有答案)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月管理心理學(xué)考試復(fù)習(xí)題(有答案)版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：《管理心理學(xué)》總復(fù)習(xí)題（庫）一、填空題

1、客觀地對(duì)現(xiàn)實(shí)發(fā)生的管理心理現(xiàn)象進(jìn)行記錄、觀察的方法稱為觀察法。

2．梅奧是行為管理學(xué)派的代表學(xué)者。3．請寫出智商測驗(yàn)的公式IQ（智商）=MA（智力年齡）÷CA（實(shí)足年齡）×100。4．心理學(xué)中的個(gè)性也可稱為__人格__,是指一個(gè)人的基本精神面貌。

5、人的心理活動(dòng)過程一般包括

認(rèn)識(shí)

過程、

情感

過程和意志過程。

6．個(gè)體在群體的壓力下，在行為上趨向與其他人保持一致，這一現(xiàn)象稱為

從眾

。7．人的典型的氣質(zhì)類型一般有多血質(zhì)、

膽汁質(zhì)

、

粘液質(zhì)

和

抑郁質(zhì)

四種。8．成就需要（動(dòng)機(jī)）理論的代表人物是

麥克里蘭

。9．在人性假設(shè)理論中，認(rèn)為良好人際關(guān)系對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性是決定性因素的理論是

社會(huì)人

。10、人的性格特征按機(jī)能劃分一般可分為情緒特征、

理智特征和

意志

特征。11．當(dāng)代提出的幾種領(lǐng)導(dǎo)類型主要包括（領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)）、（變革型領(lǐng)導(dǎo)）、（交換型領(lǐng)導(dǎo)）和誠信型領(lǐng)導(dǎo)四種。

12．按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要從低級(jí)到高級(jí)可分為生理需要、（歸屬和愛）

需要、（安全）需要、（自我實(shí)現(xiàn)）需要、（尊重）需要。

13．雙因素理論所指的兩類因素是（保?。┮蛩嘏c（激勵(lì)

）因素。

14．激勵(lì)就是激發(fā)人的（動(dòng)機(jī)）,誘導(dǎo)人的行為,使其發(fā)揮內(nèi)在潛力,為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。

15．能力測驗(yàn)一般包括（智力測驗(yàn)）、（特殊能力測驗(yàn)）、（創(chuàng)造能力測驗(yàn)）三種。

16．人格測驗(yàn)一般包括

（量表測驗(yàn)法）、（情境測驗(yàn)法）、（投射測驗(yàn)法）三種。

17．影響期望形成的主要條件包括（目標(biāo)，目標(biāo)價(jià)值（外在因素））和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計(jì)。18.四分圖模型把描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度歸為兩個(gè)：一個(gè)是員工取向，一個(gè)是生產(chǎn)取向。19.管理心理學(xué)的理論架構(gòu)一般分為個(gè)體、群體、組織與領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次。二、判斷題1．企業(yè)或組織中的人-物關(guān)系主要是勞動(dòng)心理學(xué)與工程心理學(xué)的對(duì)象，而人-人關(guān)系才是組織管理心理學(xué)的對(duì)象。（

對(duì)）2．霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“復(fù)雜人”。（

錯(cuò)）3．兩個(gè)能力相當(dāng)?shù)膯T工，其工作的效果也一定是相同的。（錯(cuò)

）4．團(tuán)體的異質(zhì)性是因?yàn)閳F(tuán)體任務(wù)的完成需要各種知識(shí)、技能。（錯(cuò)

）5．密西根模型把描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度歸為兩個(gè)：一個(gè)是員工取向，一個(gè)是生產(chǎn)取向。（

對(duì)）6．沖突會(huì)妨礙團(tuán)體的績效，破壞團(tuán)體的整體性，所以沖突都是有害的。（錯(cuò)

）7.管理的職能是計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)等。(

對(duì)

)8.公平理論屬于過程型激勵(lì)理論。（

對(duì)

）9.人際關(guān)系理論也稱管理的行為學(xué)派理論。(

對(duì)

)10.韋伯是科學(xué)管理理論的代表人物之一。(

對(duì)

)11.“霍桑效應(yīng)”即指工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境都是提高生產(chǎn)效率的主要原因。(

錯(cuò)

)12．智力測驗(yàn)是測量能力的一種具體方法和手段。（

對(duì)

）13．氣質(zhì)是人的穩(wěn)定的個(gè)性心理特征,氣質(zhì)類型沒有好壞之分。（對(duì)）14．管理理論是以不同的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。（

對(duì)

）15.赫茲伯格的“雙因素理論”屬于過程型激勵(lì)理論。（

錯(cuò)

）16．所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才可能成為團(tuán)隊(duì)。（

錯(cuò)

）17.管理理論是以不同的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。（對(duì)）18.替代機(jī)制（或稱補(bǔ)償機(jī)制）是一種有積極意義的建設(shè)性自我防衛(wèi)機(jī)制。（

對(duì)

）19．采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過程叫行為塑造。（對(duì)）三、單項(xiàng)選擇題1．霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人是（

B

）。a.經(jīng)濟(jì)人

b.社會(huì)人

c.自我實(shí)現(xiàn)人

d.復(fù)雜人2．問卷法和訪談法屬于(

C

)。

a.觀察法

b.測驗(yàn)法

c.調(diào)查法

d.實(shí)驗(yàn)法3．人為設(shè)定條件,控制某些心理現(xiàn)象的發(fā)生并加以研究的方法稱為(

B

)。

a.訪談法

b.實(shí)驗(yàn)法

c.問卷法

d.測驗(yàn)法

4．下列各項(xiàng)中不屬于管理心理學(xué)研究內(nèi)容的是(

D

)。

a.個(gè)體心理

b.群體心理

c.組織心理

d.病理心理5．梅奧是下列哪一管理學(xué)派的代表學(xué)者(

B

)。a.

科學(xué)管理學(xué)派

b.管理行為學(xué)派

c.古典管理學(xué)派

d.綜合管理學(xué)派

6．“酸葡萄理論”屬于下列哪種自我防衛(wèi)方式（

D

）

a．壓抑

b．替代

c．升華

d．合理化7．個(gè)人從事有目的的活動(dòng)時(shí)，由于遇到障礙和干擾，需要不能得到滿足時(shí)的一種消極的情緒狀態(tài)稱為(

A

)。

a.挫折

b.公平

c.期望

d.強(qiáng)化8.使人們在感知、記憶、思維等方面表現(xiàn)出個(gè)體差異的特征是()。

a.認(rèn)知（理智）特征b.情緒特征c.態(tài)度特征d.意志特征8.使人們在感知、記憶、思維等方面表現(xiàn)出個(gè)體差異的特征是(

A

)。

a.認(rèn)知（理智）特征

b.情緒特征

c.態(tài)度特征

d.意志特征9．高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型中“強(qiáng)、平衡、靈活性低”與下列哪種氣質(zhì)類型相對(duì)應(yīng)(

C

)

a.多血質(zhì)

b.膽汁質(zhì)

c.粘液質(zhì)

d.抑郁質(zhì)10．能力直接影響著(

A)。a.活動(dòng)效率

b.性格特征

c.行為風(fēng)格

d.興趣愛好11．用雙因素理論分析，下列選項(xiàng)中哪種屬于保健因素（

C

）

a．工作成就感

b．工作認(rèn)可

c．人際關(guān)系

d．提拔晉升

12．布萊克和莫頓（R.R.Blake和J.S.Mouton）的研究認(rèn)為，管理績效最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（C

）。

a．9．1類型

b．1．9類型

c．9．9類型

d．1．1類型13．主要以感情來維系成員之間關(guān)系的群體是(

b

)。

a.正式群體

b.非正式群體

c.參照群體

d.虛擬群體14．下列哪種測量不屬于能力測量范圍（

D

）。

a.智力測量

b.特殊能力測量

c.創(chuàng)造力測量

d.興趣測量

15．下述公式中表述正確的是(

B

)。

a.領(lǐng)導(dǎo)有效性=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者)

b.領(lǐng)導(dǎo)有效性=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)

c.領(lǐng)導(dǎo)有效性=f(領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、成熟度、環(huán)境)d.領(lǐng)導(dǎo)有效性=f(領(lǐng)導(dǎo)效率、被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度)16．直接推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動(dòng)力和直接原因是(

A

)。

a.需要

b.動(dòng)機(jī)

c.興趣

d.信念四、多項(xiàng)選擇題1．內(nèi)容型激勵(lì)理論包括(ABD

)。

A.需要層次論

B.成就動(dòng)機(jī)理論C.公平理論

D.雙因素理論2．過程型激勵(lì)理論主要包括(BC

)。

A.需要層次論

B.期望理論C.公平理論

D.挫折理論3.用雙因素理論分析，下列選項(xiàng)中哪些屬于激勵(lì)因素（

ABD

）

A．工作成就感

B．工作認(rèn)可

C．人際關(guān)系

D．提拔晉升

4．雪恩的人性假設(shè)理論包括(ABCD)

A.經(jīng)濟(jì)人

B.社會(huì)人

C.自我實(shí)現(xiàn)人

D.

復(fù)雜人5．歸因理論在解釋行為時(shí)，如果把行為看作是由外部力量驅(qū)使的叫做（BD

）。

A．內(nèi)在歸因

B．外在歸因

C．個(gè)人歸因

D．情境歸因6．能力測量包括（

abc

）。

a.智力測量

b.特殊能力測量

c.創(chuàng)造力測量

d.態(tài)度測量7．當(dāng)代提出的幾種領(lǐng)導(dǎo)類型主要包括：（ABCD）

a.魅力型領(lǐng)導(dǎo)

b.學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)

c.變革型領(lǐng)導(dǎo)

d.誠信型領(lǐng)導(dǎo)8.以個(gè)體獨(dú)立性進(jìn)行性格分類，可將性格分為：（ABC）A．場獨(dú)立型

B．場相互型

C．場依存型

D．場超脫型

五、概念解釋1．管理:是人類的一種計(jì)劃，有組織有領(lǐng)導(dǎo)有控制的活動(dòng)方式。2．管理心理學(xué)：是研究組織中人的心理與行為活動(dòng)規(guī)律，用科學(xué)方法改進(jìn)管理工作，調(diào)動(dòng)人的積極性以達(dá)到最大限度的提高工作效率的一門科學(xué)。3．調(diào)查法：經(jīng)由代表性的樣本，獲得事實(shí)性的材料，進(jìn)而對(duì)母全體做推論的解釋。4．實(shí)驗(yàn)法：在控制的情境之下，系統(tǒng)地處理自變量，觀察記錄因變量的變化，從而驗(yàn)證預(yù)定假設(shè)的過程。5．個(gè)案研究法：對(duì)某一個(gè)體、某一團(tuán)體或某一組織在較長的時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行觀察、調(diào)查和了解，以便研究其行為變化的方法。6.組織承諾7.程序公平:事情的處理與決策的過程與程序，對(duì)事件利益相關(guān)的各方都是公平的。8、挫折挫折是個(gè)體從事有目的的活動(dòng)過程中遇到障礙或干擾，致使個(gè)人動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)、需要不要滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。9、壓力當(dāng)個(gè)體知覺到了外部刺激超出正常的心理和生理承受水平，所產(chǎn)生的一系列復(fù)雜的心理和生理上的體驗(yàn)或反應(yīng)。10．人格控制點(diǎn):個(gè)體在周圍環(huán)境作用過程中，認(rèn)識(shí)到控制自己生活的力量，也就是每個(gè)人對(duì)自己的行為方式和行為約束的責(zé)任的認(rèn)識(shí)和定向。12、能力能力是直接影響活動(dòng)效率，并使活動(dòng)順利完成的個(gè)性心理特征。13、氣質(zhì)氣質(zhì)是建立在個(gè)體的體制基礎(chǔ)上的行為的風(fēng)格，它具有如下幾個(gè)特征：比較持久；具有一貫性；具有獨(dú)特性14、性格性格是個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定的態(tài)度和習(xí)慣化了的行為方式。15、團(tuán)隊(duì)（群體）群體是介于組織與個(gè)體之間的人群的集合體，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而由兩個(gè)或兩個(gè)以上，且相互作用、相互依賴的個(gè)體組成。16.群（團(tuán)）體規(guī)范去個(gè)體化:去個(gè)體化指個(gè)體喪失了抵制從事與自己內(nèi)在準(zhǔn)則相矛盾行為的自我認(rèn)同，從而做出了一些平常自己不會(huì)做出的反社會(huì)行為。社會(huì)助長社會(huì)助長是指在群體活動(dòng)中，個(gè)體的活動(dòng)效率因?yàn)槿后w中其他成員的影響而出現(xiàn)提高的現(xiàn)象。社會(huì)惰化社會(huì)惰化是指個(gè)人的活動(dòng)效率因?yàn)槿后w中其他成員的影響而受到減弱的現(xiàn)象。群體決策群體決策指由包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群完成的決策。21、群體思維個(gè)體的思維服從于群體的主流想法。22、組織文化是在一個(gè)組織的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。23、社會(huì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)源于梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，認(rèn)為人的最大動(dòng)機(jī)是社會(huì)需求，只有滿足這種需求，才能起最大的激勵(lì)作用。24、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)基于利己主義的人性觀，認(rèn)為人都是自私自利的，人一切行為的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)都是基于追求自身的最大利益，工作的動(dòng)機(jī)也是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。25、變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵(lì)下屬士氣，幫助下屬以新觀念看待老問題，使不下看出事業(yè)的美好前景而激發(fā)出積極性和創(chuàng)造性。 26、魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是有領(lǐng)袖氣質(zhì)和人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)。27、誠信型領(lǐng)導(dǎo)一種把領(lǐng)導(dǎo)者的積極心理能力與高度發(fā)展的組織情境結(jié)合起來發(fā)揮作用的過程。28、激勵(lì)激勵(lì)是指持續(xù)激發(fā)、調(diào)動(dòng)人的工作動(dòng)機(jī)（積極性）的心理過程。29、價(jià)值觀價(jià)值觀就是人們對(duì)客觀事物是否有用及有用程度的評(píng)價(jià)。六、簡答題1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本觀點(diǎn)和相應(yīng)的管理措施是什么？基本觀點(diǎn)：①人的工作動(dòng)機(jī)是由經(jīng)濟(jì)性的刺激物來誘發(fā)的，人總是追求最大的經(jīng)濟(jì)利益。②經(jīng)濟(jì)誘因是在組織的控制之下的，所以人的本質(zhì)是被動(dòng)的，受組織的控制、驅(qū)使和操縱。③感情是非理性的，組織必須嚴(yán)格加以防范，并設(shè)法控制個(gè)人的情感。④組織的設(shè)計(jì)也要按照嚴(yán)格控制人的感情及其他無法預(yù)計(jì)的品質(zhì)的方式來設(shè)計(jì)。管理措施：①管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮。②人必須在強(qiáng)迫和控制之下才肯工作，管理上則要求由分權(quán)化恢復(fù)到集權(quán)化。③組織的一項(xiàng)基本管理原則成為“階梯原則”，即透過權(quán)威的運(yùn)用以執(zhí)行督導(dǎo)和控制。④管理的重點(diǎn)要放在組織的績效上，員工的感情需要和士氣是次要的。⑤經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)酬是獲取員工勞務(wù)和服從的第一手段。簡述氣質(zhì)和性格的分類主要有哪幾種

氣質(zhì)分類主要有體液說：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)EAS氣質(zhì)模型中分為情緒性、活動(dòng)性、交際性托馬斯和切斯氣質(zhì)學(xué)說分為易教養(yǎng)型、困難型、緩慢啟動(dòng)型性格分類主要有：以心理機(jī)能分類：理智型、情緒型、中間型、意志型以個(gè)體獨(dú)立性程度分類：場獨(dú)立型、場依存型以職業(yè)性向來分來：實(shí)際性、調(diào)研性、常規(guī)性、藝術(shù)性、企業(yè)性、社會(huì)性以特質(zhì)論分類：個(gè)人特質(zhì)、共同特質(zhì)簡述人在對(duì)自身和他人的成敗行為進(jìn)行歸因時(shí)依據(jù)的主要因素。個(gè)人特征、社會(huì)常模、他人反應(yīng)、個(gè)人成敗經(jīng)歷等的主要因素簡述馬斯洛的“需要層次理論”。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，即從低到高為生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)這些需要中任一個(gè)得到基本滿足后，更高一級(jí)的需要?jiǎng)t成為主導(dǎo)需要。5．簡述員工工作壓力的主要管理策略。簡析馬斯洛的需要層次理論與ERG理論的關(guān)系。聯(lián)系：馬斯洛需要層次理論當(dāng)中的生理需要以及安全需要可歸入ERG理論中的生存需要，愛與歸屬需要可歸入關(guān)系需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要可歸入成長需要。兩個(gè)理論都認(rèn)為較低層次的需要滿足之后，會(huì)引發(fā)對(duì)更高層次需要的愿望。區(qū)別：ERG理論中的三個(gè)需要不存在層次區(qū)別，只是不同人在某一方面需要表現(xiàn)更強(qiáng)烈而已，且有“受挫——回歸”思想。而馬斯洛需要層次理論是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)。簡述赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點(diǎn)。雙因素理論認(rèn)為可將影響員工積極性的因素分為兩類，即激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素主要是與工作本身有關(guān)的因素，當(dāng)其得到滿足時(shí)員工將可能得到激勵(lì)，增加工作滿意感，但不被滿足時(shí)員工不會(huì)不滿意，而是沒有滿意。保健因素主要是與工作環(huán)境有關(guān)的因素，當(dāng)其得到滿足時(shí)能安撫員工，消除員工的不滿意感，但不能帶來激勵(lì)作用與工作滿意感。9、何為期望理論。期望理論是一種通過考察人們的努力與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬間的關(guān)系，來說明激勵(lì)的過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)理論。激勵(lì)水平取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。即M=VE，其中M是激勵(lì)力量，V是效價(jià)，E是期望值。這一理論指出只有當(dāng)人們的目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)體需要的價(jià)值高且又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，積極性才能高。10、簡析亞當(dāng)斯關(guān)于機(jī)會(huì)的公平平等現(xiàn)代管理的意義。啟示了管理者在管理實(shí)踐中要充分貫徹公平的原則，減少不公平感，可采取以下措施：①管理者要提高管理的透明度；②要運(yùn)用量化管理；③注重民主管理。11、簡述亞當(dāng)斯的公平理論的內(nèi)涵。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受自己所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬（即通過社會(huì)比較后的相對(duì)收入）的影響。其理論提出員工總會(huì)將自己所得的報(bào)酬和貢獻(xiàn)，與一個(gè)和自己條件相等的人所得的報(bào)酬和貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，當(dāng)兩者比值相等時(shí)，員工會(huì)處于公平狀態(tài)，不等則會(huì)處于不公平狀態(tài)，員工會(huì)通過改變自我認(rèn)知，改變對(duì)他人看法，改變參照物等方法來消除不公平感。12、簡述目標(biāo)設(shè)置理論的內(nèi)涵。對(duì)于一個(gè)人的行為而言，具有一個(gè)明確而具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)更能激發(fā)積極性，從而取得更好的業(yè)績。目標(biāo)實(shí)際上起到了一個(gè)激發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。13、簡述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)涵。強(qiáng)化理論是建立在操作性條件反射基礎(chǔ)上的，人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)，不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。為什么說企業(yè)要有自己的價(jià)值觀？價(jià)值觀是人的信仰、態(tài)度、行為的心理基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。對(duì)于企業(yè)來說，價(jià)值觀是企業(yè)文化精神或信念的凝聚，且在管理中起到了以下的作用：①價(jià)值觀是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則；②價(jià)值觀具有動(dòng)機(jī)功能；③價(jià)值觀具有上下協(xié)調(diào)作用；④價(jià)值觀還可以作為招聘錄用新員工，提升新的管理者的標(biāo)準(zhǔn)之一。而且由于世界上很多著名企業(yè)均有其價(jià)值觀，故企業(yè)要有自己的價(jià)值觀。簡述組織承諾三因素理論的主要內(nèi)涵。組織承諾三因素理論認(rèn)為組織承諾包含三個(gè)方面承諾：感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾感情承諾：是員工對(duì)組織的一種肯定性的心理傾向，包括價(jià)值目標(biāo)認(rèn)同、員工自豪感及為了阻止的利益自愿對(duì)組織做出犧牲和貢獻(xiàn)等成分。繼續(xù)承諾：員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。規(guī)范承諾：由于受長期社會(huì)影響形成的社會(huì)責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾簡述費(fèi)德勒關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的情境（權(quán)變）理論的主要觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的有效性不取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三項(xiàng)變量的配合。變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是什么？①超凡的領(lǐng)導(dǎo)（向部下提供新觀念）②鼓勵(lì)③智力激蕩（不斷挑戰(zhàn)部下）④個(gè)性化的關(guān)懷誠信型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是哪些誠信型領(lǐng)導(dǎo)即使面臨強(qiáng)大的外部壓力或有引發(fā)非誠信行為的誘因存在，他們?nèi)阅苓x擇誠信行為，而且具有①自我意識(shí)，②積極的自我調(diào)節(jié)，③積極心理能力，④積極的自我發(fā)展的特性。17、如何提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)①了解自己②繼續(xù)學(xué)習(xí)③做到無偏差加工④目標(biāo)清晰⑤決斷⑥選擇正確的人⑦給予員工一定自主權(quán)⑧以身作則⑨誠信19．簡述組織文化的三層次結(jié)構(gòu)及其主要內(nèi)涵。19、簡要分析組織文化塑造的關(guān)鍵問題包括哪些？①核心價(jià)值觀的提煉——首要問題②領(lǐng)導(dǎo)——重要問題③團(tuán)隊(duì)協(xié)作——核心問題20、在管理活動(dòng)中如何有效進(jìn)行挫折管理？預(yù)防策略：①設(shè)法消除引起挫折的原因②設(shè)置適當(dāng)可行的目標(biāo)③提高對(duì)挫折的忍受力④改善管理制度和管理方式⑤改善人際關(guān)系⑥加強(qiáng)心理預(yù)警調(diào)治策略：①管理者應(yīng)持有寬容態(tài)度②幫助受挫者擺脫挫折情境③創(chuàng)造情境以供員工發(fā)泄情緒④提供心理咨詢與治療⑤善用角色扮演在管理活動(dòng)中如何有效進(jìn)行壓力管理？對(duì)于員工工作壓力的主要管理策略分為兩部分：個(gè)體壓力管理：①學(xué)會(huì)放松②改變認(rèn)知③加強(qiáng)自我時(shí)間管理（二）組織壓力管理：①健全組織制度；1.1對(duì)員工的工作任務(wù)與職能做好明確規(guī)定，并做好溝通，避免角色模糊；1.2科學(xué)合理的工作安排1.3建立良好組織氛圍與和諧人際關(guān)系②實(shí)施一些特殊計(jì)劃，如壓力管理計(jì)劃、保健計(jì)劃、員工幫助計(jì)劃等23．簡述群體決策的主要技術(shù)及各自的技術(shù)要點(diǎn)。①腦力激蕩法：克服互動(dòng)群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。②名義群體法：允許群體成員正式聚在一起，但是又不像互動(dòng)群體那樣限制個(gè)性的思維③德爾斐法：由于不需群體成員相互見面，因而可使地理分散的群體成員參與到一個(gè)決策中，且保證群體成員免于他人的不利影響。④電子會(huì)議會(huì)：計(jì)算機(jī)的普及給群體決策帶來了新的技術(shù)和方法，給群體決策帶來匿名，可靠，迅速的優(yōu)勢。24.簡析群體決策的主要優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：①?zèng)Q策的準(zhǔn)確性和質(zhì)量高②一貫性較強(qiáng)③決策的可接受性和可實(shí)施性強(qiáng)④民主性和開放性程度高缺點(diǎn)：①果斷性差，耗時(shí)多，導(dǎo)致決策成本高，效率低②責(zé)任不明確，容易出現(xiàn)責(zé)任分?jǐn)偓F(xiàn)象③少數(shù)人控制與從眾現(xiàn)象多，群體決策并不能真正做到集思廣益七、論述題1、討論如何在管理過程中應(yīng)用期望管理？一、管理者要調(diào)查啊了解不同員工的需要偏好，根據(jù)員工的需要設(shè)置報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施。因?yàn)檫@樣可以提高企業(yè)目標(biāo)對(duì)于滿足員工需要的價(jià)值，即提高目標(biāo)效價(jià)，進(jìn)而根據(jù)期望理論可知可以提高組織目標(biāo)對(duì)于員工的激勵(lì)力量，激勵(lì)員工，以此提高工作績效。二、管理者必須根據(jù)員工的能力和外部條件，給員工合理設(shè)置有一定難度又可以經(jīng)過努力達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)，要給員工創(chuàng)造一定的工作條件，提高他們對(duì)達(dá)到目標(biāo)的信心。因?yàn)榭梢蕴岣邌T工對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能性的估計(jì)，由期望理論可知，這樣可以提高對(duì)于員工的激勵(lì)力量，激勵(lì)員工進(jìn)而提高工作績效。三、要建立有功必賞、獎(jiǎng)懲分明的制度，提高績效——報(bào)酬的關(guān)系。因?yàn)檫@樣可以使得員工在取得績效后能獲得合理的報(bào)酬，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性，因此建立一套有功必賞、獎(jiǎng)懲分明的制度是管理過程中必不可少的。2、討論企業(yè)進(jìn)行怎樣的目標(biāo)管理才會(huì)比較有效？一、管理者要善于制定目標(biāo)。由目標(biāo)設(shè)置理論指導(dǎo)，目標(biāo)的明確程度、困難程度等直接影響員工對(duì)于目標(biāo)完成的成績，而成績影響著個(gè)體的滿意度，而個(gè)體的滿意度又會(huì)影響到對(duì)于新目標(biāo)的承諾，進(jìn)而影響工作績效，所以只有管理者善于制定目標(biāo)才能有效提高績效。二、要給予員工一定的自主權(quán)。不管是在目標(biāo)的制定過程中，還是在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，管理者都應(yīng)該要注意放權(quán)，給予員工適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，這樣才能提高員工的目標(biāo)承諾以及自我效能感，以此來激勵(lì)員工，進(jìn)而提高工作績效。三、目標(biāo)制定、執(zhí)行和評(píng)估盡量設(shè)有量化標(biāo)準(zhǔn)，從而為目標(biāo)的執(zhí)行和績效的考評(píng)提供科學(xué)依據(jù)。因?yàn)閷?duì)員工所給予的獎(jiǎng)勵(lì)一般應(yīng)當(dāng)與績效直接掛鉤，所以科學(xué)合理的量化標(biāo)準(zhǔn)可以有效提高績效考評(píng)的公平性和合理性，進(jìn)而提高員工的公平感，以此激勵(lì)員工對(duì)新的目標(biāo)進(jìn)行承諾，進(jìn)一步提高員工工作績效。3、討論企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用行為改造理論（強(qiáng)化理論）來促進(jìn)員工的勞動(dòng)積極性的提高？請聯(lián)系實(shí)際具體說明、一、行為強(qiáng)化時(shí)應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。因?yàn)檎龔?qiáng)化可以增加某一行為反應(yīng)出現(xiàn)的頻率，而強(qiáng)化的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)始終以有利于組織目標(biāo)體系的行為發(fā)生和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為宗旨，所以在管理中應(yīng)當(dāng)采取正強(qiáng)化為主要強(qiáng)化手段，例如采取計(jì)件工資制時(shí)，暫不討論非正式群體的影響的前提下，員工所獲得的高報(bào)酬這一正強(qiáng)化將會(huì)增加員工提高工作效率這一行為的發(fā)生頻率，進(jìn)而提高員工的勞動(dòng)積極性。二、采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。在運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化時(shí)，必要要尊重事實(shí)，講究方式方法，處罰依據(jù)要準(zhǔn)確公正，方能盡可能消除其副作用。由于教育管理與企業(yè)管理類似，故以教育管理為例，在教學(xué)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于過多運(yùn)用懲罰而導(dǎo)致學(xué)生出現(xiàn)逆反心理、攻擊性行為、撒謊等行為，但是學(xué)生在作出了違反全班約定達(dá)成共識(shí)的行為后，卻甘愿接受一些諸如打掃衛(wèi)生、罰抄的懲罰，這是因?yàn)榇藨土P已經(jīng)事先知曉，且教師的處罰行為準(zhǔn)確公正，所以消除了其副作用，但即使如此也不應(yīng)經(jīng)常使用，而應(yīng)慎重使用。三、注意強(qiáng)化的時(shí)效性。在強(qiáng)化的過程中，必須要及時(shí)反饋，及時(shí)強(qiáng)化。只有及時(shí)的強(qiáng)化才能對(duì)員工的勞動(dòng)積極性起到積極作用，而延時(shí)的強(qiáng)化其效果往往是微乎其微，不起作用的，甚至?xí)捎谘訒r(shí)而導(dǎo)致負(fù)面效果的出現(xiàn)。正如惠普公司的金香蕉獎(jiǎng)的由來使得惠普公司的員工引以為豪，進(jìn)而早就了員工的高勞動(dòng)積極性，如果當(dāng)時(shí)那位經(jīng)理什么都沒做，而是過了十天半個(gè)月再過工程師一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣恐怕既花了錢又不會(huì)起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。四、要因人制宜地采用不同的強(qiáng)化方式。在運(yùn)用強(qiáng)化手段來提高員工勞動(dòng)積極性時(shí)應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)性特征及其需要層次，采取不同的有效強(qiáng)化方式。只有強(qiáng)化的手段是員工所需要的，才會(huì)對(duì)員工起到激勵(lì)作用，正如員工需要的是金錢，卻在強(qiáng)化時(shí)采取了榮譽(yù)方面的強(qiáng)化手段，那么所起到的強(qiáng)化效果自然是微乎其微，無法起到強(qiáng)化激勵(lì)作用的。4、在企業(yè)活動(dòng)中，管理者應(yīng)如何針對(duì)員工的個(gè)性心理特點(diǎn)進(jìn)行有效管理？個(gè)性是個(gè)體的心理特征系統(tǒng)，每個(gè)個(gè)體的個(gè)性都存在差異，所以管理者應(yīng)當(dāng)尊重員工的差異，進(jìn)行個(gè)性化管理，意識(shí)到每位員工均有其自身的能力、性格、氣質(zhì)的差異，進(jìn)而針對(duì)這些差異來對(duì)員工的個(gè)性心理特點(diǎn)進(jìn)行有效管理。針對(duì)員工能力差異的管理上應(yīng)當(dāng)注意以下三個(gè)方面：一、正確理解能力和知識(shí)、技能的關(guān)系在了解員工能力差異時(shí)，管理者才會(huì)混淆能力和知識(shí)、技能之間的概念，實(shí)際它們是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的兩個(gè)概念，只有正確理解它們的關(guān)系才能夠做到正確認(rèn)識(shí)到員工的能力差異，辨析員工的能力特點(diǎn)。二、運(yùn)用正確的方法，了解員工的能力特點(diǎn)認(rèn)知和了解員工的能力特點(diǎn)就是了解員工能力水平的特點(diǎn)、能力結(jié)果的差異、能力的年齡差異等。只有真正掌握了員工能力的特點(diǎn)，才能談得上合理利用人才，提高工作績效。三、進(jìn)行職務(wù)分析，合理配置人才，提高能力和工作的適應(yīng)性只有當(dāng)工作和員工能力適應(yīng)時(shí)才可能有高工作績效，而不匹配時(shí)只會(huì)出現(xiàn)低工作績效或降低員工滿意度，所以需要進(jìn)行職務(wù)分析，了解工作所需的能力，進(jìn)而與員工能力進(jìn)行匹配，做到合理配置人才，一次提高能力和工作的適應(yīng)性，以此獲得高工作績效。針對(duì)員工氣質(zhì)差異的管理上應(yīng)當(dāng)注意以下三個(gè)方面：一、在職業(yè)或工種考慮上揚(yáng)長避短，發(fā)揮特長，提高工作效率氣質(zhì)本身無所謂好壞，但是它卻影響人的工作方式和效率，因此應(yīng)當(dāng)選擇氣質(zhì)上與工作更加協(xié)調(diào)、匹配的員工，使二者相互適應(yīng)，這樣員工的滿意度才會(huì)得到加強(qiáng)，同時(shí)工作效率也才會(huì)得到提高。二、重視不同氣質(zhì)類型的組織成員的互補(bǔ)和協(xié)調(diào)作用現(xiàn)代社會(huì)越來越多的工作需要團(tuán)隊(duì)合作，而團(tuán)隊(duì)中存在不同的分工，不同的分工也對(duì)氣質(zhì)有不同的要求，所以在管理中需要按照員工個(gè)人的氣質(zhì)特征適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行合理編排，使不同氣質(zhì)成員相互合作，發(fā)揮彼此氣質(zhì)的互補(bǔ)作用，使團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系更加協(xié)調(diào)，這將有利于工作效率的提高三、根據(jù)氣質(zhì)差異，做好職工思想政治工作每種氣質(zhì)都有其消極與積極的影響，所以管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)職工的氣質(zhì)差異，采用不同的方法和措施，做好職工的思想政治工作，以此充分發(fā)揮每位員工氣質(zhì)的積極因素，防止其消極影響，做到揚(yáng)長避短。針對(duì)員工性格差異的管理上應(yīng)當(dāng)注意以下三個(gè)方面：一、清楚認(rèn)識(shí)性格是影響工作績效的重要因素性格主要影響著職工的創(chuàng)造性、競爭性、人際關(guān)系、工作態(tài)度與效率等因素，而這些因素又直接影響著一個(gè)職工在組織中的工作績效，因此我們必須清楚認(rèn)識(shí)到性格是影響工作績效的重要因素，需要重視員工的性格差異來進(jìn)行合理管理。二、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，培養(yǎng)職工形成良好的性格品質(zhì)管理者的正確領(lǐng)導(dǎo)觀念和領(lǐng)導(dǎo)方式與作風(fēng)，對(duì)于職工形成組織所需的健全性格品質(zhì)具有十分重要的影響，所以管理中應(yīng)當(dāng)注重改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)和性格品質(zhì)，以此培養(yǎng)職工組織所需的良好性格品質(zhì)。三、了解職工性格，合理安排工作人才分工與職責(zé)定位應(yīng)放在組織管理的第一位，所以管理者需要了解職工性格，為其選擇合適匹配的工作，并且要在考慮人才隊(duì)伍配置時(shí)，注意員工的個(gè)性互補(bǔ)，減少內(nèi)耗，增強(qiáng)合力，以此獲得高工作績效。5、試依據(jù)有關(guān)組織承諾的理論觀點(diǎn)，分析中國本土企業(yè)應(yīng)如何考慮立足自身的社會(huì)文化背景提高員工的組織承諾？一、堅(jiān)持以人為本的管理理念和管理措施中國文化重視經(jīng)驗(yàn)中的情感體驗(yàn)成分，為了贏得員工的感情承諾，需要使員工在工作實(shí)踐中體會(huì)到組織的關(guān)系和愛護(hù)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)從員工需要出發(fā)，堅(jiān)持以人為本的管理理念和管理措施，提高員工的感情承諾。二、為職工提供完善的職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)管理中應(yīng)當(dāng)做好員工的職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系，為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間。這是因?yàn)樽x書論所帶來的影響使得中國企業(yè)中有較多的知識(shí)型職工，而他們更看重個(gè)體人力資本的積累與持續(xù)學(xué)習(xí)，因此提供他們更看重的諸如晉升、培訓(xùn)等的內(nèi)在報(bào)酬，將會(huì)顯著有效地提高員工的繼續(xù)承諾。三、采取信任管理要贏得員工的感情和忠誠必須給予員工信任。管理者通過誠實(shí)與公開的溝通，可以與員工建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感，可以有效提高員工的感情承諾。6、為什么說在每一項(xiàng)管理措施的背后，必有關(guān)于人性本質(zhì)即人性行為的假定？因?yàn)槿魏慰茖W(xué)不論與任性離得有多遠(yuǎn)，它們總是會(huì)通過這樣或那樣的途徑回到人性。而管理心理學(xué)中所有思想的核心價(jià)值觀是基于人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的，管理思想也是圍繞任性假設(shè)的不斷變化而不斷發(fā)展演化的。人性假設(shè)作為管理者的一種人性觀念，對(duì)其管理行為有著極為重要的影響。不同的人性假設(shè)直接為各種不同的管理理論提供理論基礎(chǔ)和前提。在現(xiàn)代管理中，我們?yōu)槭裁匆匾暯M織文化的建設(shè)？請你聯(lián)系實(shí)際，提出一個(gè)簡要的文化建設(shè)方案。（不全)組織文化是在一個(gè)組織的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。在當(dāng)今時(shí)代，由于組織文化特有的規(guī)范作用、導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)功能和協(xié)調(diào)鞏固能夠引導(dǎo)職工的態(tài)度和行為，使員工將自身價(jià)值的體現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，協(xié)調(diào)組織間人際關(guān)系，將整個(gè)組織聚合起來，提高組織工作績效。另一方面，組織文化的輻射功能也為社會(huì)文化的發(fā)展帶來了巨大的積極影響，反過來又為組織塑造良好外在形象，進(jìn)一步提高組織的績效。所以我們要重視組織文化的建設(shè)。8、你認(rèn)為在企業(yè)文化的建設(shè)過程中應(yīng)著重關(guān)注哪一方面為什么請聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀愕目捶☉?yīng)當(dāng)著重關(guān)注組織文化核心價(jià)值觀的提煉。因?yàn)閮r(jià)值觀構(gòu)成了組織文化的核心，是一個(gè)組織的基本信念和信仰，是了解員工態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。核心價(jià)值觀的提煉是組織文化建設(shè)過程中的重中之重，是組織文化的靈魂，將直接影響組織文化的制度層和物質(zhì)層。比如日本松下公司企業(yè)文化中為世人所稱道的“松下電器是制作人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品”，這一企業(yè)文化理念非常鮮明地體現(xiàn)了松下公司的價(jià)值觀，是從松下公司的核心價(jià)值觀與實(shí)際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)發(fā)展出來的，所以可以說松下公司的組織文化的基礎(chǔ)核心就是松下公司的核心價(jià)值觀，所以核心價(jià)值觀的提煉是組織文化建設(shè)過程中最應(yīng)著重關(guān)注的方面。試論述團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本條件與途徑。（不全）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的途徑主要有以下四種：一、人際關(guān)系途徑人際關(guān)系途徑是要在團(tuán)隊(duì)成員之間形成較高程度的社會(huì)意識(shí)及個(gè)人意識(shí)，通過發(fā)展密切的人際交往達(dá)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的。二、角色界定途徑角色界定途徑主要涉及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色與規(guī)范問題，即明確自己的位置、責(zé)任和角色，更好更自覺地承擔(dān)在群體團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任。三、價(jià)值觀途徑價(jià)值觀途徑也是要發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員間的相互理解。建立共識(shí)，達(dá)成共識(shí)，力所能及，發(fā)揮潛力。四、任務(wù)導(dǎo)向途徑任務(wù)導(dǎo)向途徑的焦點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)以及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)@項(xiàng)任務(wù)的完成所做貢獻(xiàn)的獨(dú)特。10、什么是挫折挫折產(chǎn)生的原因及其情緒與行為是什么結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾螌?duì)員工挫折與壓力進(jìn)行有效管理。

挫折，又稱欲求不滿，是一種高度緊張的主觀感覺，具體來說，挫折是個(gè)體動(dòng)機(jī)性行為受到阻礙或干擾時(shí)所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)，主要表現(xiàn)為困惑、憤怒、焦慮、失意等。產(chǎn)生挫折的原因主要可以分為以下兩個(gè)方面：一、外在因素：包括自然環(huán)境因素和社會(huì)環(huán)境因素二、內(nèi)在因素：一般指個(gè)人的素質(zhì)方面的不足與動(dòng)機(jī)的沖突。而在組織中具體表現(xiàn)為：一、不合理的管理方式二、組織內(nèi)部的不和諧人際關(guān)系三、工作環(huán)境不理想四、工作性質(zhì)不匹配于個(gè)人的才能、興趣、愛好等主要產(chǎn)生的情緒與行為是一、攻擊：包括身體攻擊和語言攻擊二、焦慮：一般是由緊張、不安、焦急、憂慮、擔(dān)心、恐懼等交織而成的一種復(fù)雜情緒狀態(tài)三、冷漠：對(duì)人對(duì)事的一種不關(guān)心、缺乏興趣的冷談反應(yīng)四、幻想：憑想象來滿足欲望的心理歷程五、倒退：表現(xiàn)出反成熟的反應(yīng)，如哭鬧、打滾等對(duì)員工挫折的有效管理措施為：一、注重預(yù)防組織管理中應(yīng)當(dāng)注重預(yù)防挫折，盡量消除可能的挫折源。二、改變環(huán)境讓受挫者脫離原來的挫折情境，感受到組織支持的溫暖。三、情緒發(fā)泄創(chuàng)造一種情境，讓受挫者自由表達(dá)情緒，以發(fā)泄挫折情緒，如日本許多公司設(shè)立情緒發(fā)泄室以來緩解員工的挫折情緒。四、角色扮演編制心理短劇，讓受挫者扮演相應(yīng)角色，充分表達(dá)自己的情緒與態(tài)度，以此發(fā)泄其消極情緒，并學(xué)會(huì)換位思考。五、心理咨詢和治療長期的挫折情緒就可能導(dǎo)致心理疾病的發(fā)生，所以這時(shí)需要心理咨詢和治療，比如學(xué)校在管理中常常會(huì)建立心理咨詢室以供心理咨詢與初步治療。對(duì)員工的壓力進(jìn)行有效管理的措施為：員工自我壓力管理方面1、學(xué)會(huì)放松放松是緩解壓力的有效途徑，所以應(yīng)當(dāng)允許并鼓勵(lì)員工選擇最適合自己的放松方式，以此緩解工作帶來的壓力，如美國有些公司不但允許員工每天花20分鐘靜靜冥想和放松，而且還花錢請顧問教員工如何放松。2、改變認(rèn)知有時(shí)員工會(huì)由于過分追求完美或過分夸大失敗，陷入自我否定的思維模式中，進(jìn)而產(chǎn)生壓力，管理中應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)其改變這一不理智的認(rèn)知，這是緩解壓力的有效方法。3、做好合理的時(shí)間安排制訂好一份細(xì)致而又井井有條的計(jì)劃是減緩壓力的有效方式，所以組織應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的計(jì)劃安排能力做出一定培訓(xùn)，并鼓勵(lì)他們做好時(shí)間安排計(jì)劃。組織壓力管理方面1、健全組織制度組織要對(duì)員工的工作任務(wù)和職能做好明確規(guī)定，并做好溝通，以減少角色模糊帶來的壓力，同時(shí)對(duì)員工做好科學(xué)合理的工作安排，避免有與工作過載和欠載所帶來的壓力感。另一方面，建立好良好的組織氛圍與和諧人際關(guān)系，是給員工帶來強(qiáng)大組織支持，緩解員工壓力的有效途徑。2、實(shí)施一些特殊的計(jì)劃，如壓力管理計(jì)劃、保健計(jì)劃、員工幫助計(jì)劃等國外的企業(yè)為了緩解員工壓力，均會(huì)實(shí)施一系列的特殊計(jì)劃，起到了較好的效果。11、為什么說總結(jié)評(píng)比時(shí)讓員工感到公平是非常重要的，組織應(yīng)怎樣做？亞當(dāng)斯的公平理論指出，人總是要將自己所做的貢獻(xiàn)與所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相近的人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，如果兩者比值相等，則有公平感；否則會(huì)有不公平感，進(jìn)而采取謀求增加自己的報(bào)酬、減低自己的貢獻(xiàn)、謀求降低他人的報(bào)酬、增加他人的貢獻(xiàn)或另換一個(gè)比較的參照物等方式來消除心中的不公平感。而這些舉動(dòng)都會(huì)使得員工滿腔怨氣，甚至放棄工作，進(jìn)而降低組織工作績效，所以在總結(jié)評(píng)比時(shí)，特別是報(bào)酬獎(jiǎng)賞方面應(yīng)當(dāng)讓員工感到公平，這對(duì)于保持與提高組織工作績效有至關(guān)重要的意義。另一方面，羅爾斯的公平理論指出相對(duì)于結(jié)果分配公平，更應(yīng)當(dāng)注重管理過程和制度的公平，這也為如何做到在總結(jié)評(píng)比時(shí)讓員工感到公平提供了有力的理論指導(dǎo)。公平理論要求組織應(yīng)當(dāng)在管理中充分貫徹公平的原則，減少員工的不公平感，可以采取以下的措施：一、管理者要提高管理的透明度管理活動(dòng)的各項(xiàng)制度不論是在決策制定過程中，還是在執(zhí)行過程中個(gè)，都要注重提高組織成員的熟悉程度，才能有效減少員工產(chǎn)生不公平感的機(jī)會(huì)。二、要運(yùn)用量化管理管理者要注意在管理過程中將職工的付出按質(zhì)和量進(jìn)行量化評(píng)估，然后將評(píng)估結(jié)果同收入直接掛鉤，從而增強(qiáng)職工的公平感。三、注重民主管理所謂民主管理即在管理過程中，充分聽取員工的心聲，讓員工不同程度地參與到組織管理中。管理的民主化是使員工形成公平感的重要保障。12.管理心理學(xué)為什么要探討人的本質(zhì)問題或者說人性問題？：現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，麥克雷戈曾指出：在每一個(gè)管理決策或每一項(xiàng)管理者措施的背后，都必須關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假定。八、案例分析題案例一：沃馬克公司招人看重的不是他們的各類證書，而是他們的態(tài)度——工作熱情、靈活個(gè)性和激情。一旦受雇，員工就要寫出個(gè)人目標(biāo)說明。目標(biāo)是具體可測量的，如一人一個(gè)月要承保的保險(xiǎn)份數(shù)，或一個(gè)人一個(gè)月要解決的工人賠償索賠數(shù)等。員工每月要檢查目標(biāo)完成情況，核實(shí)工作進(jìn)度。員工為了完成目標(biāo)，要展開競爭，等等。沃馬克公司依靠上述做法取得了驚人成功，請問，它為什么會(huì)取得成功？答這是運(yùn)用了目標(biāo)的激勵(lì)作用。目標(biāo)若要起到激勵(lì)作用,須具有以下這些屬性:1、目標(biāo)的具體性2、目標(biāo)的可接受性3、目標(biāo)的適度困難性4、對(duì)目標(biāo)設(shè)置的參與5、目標(biāo)過程的反饋6、職工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭。沃馬克公司在使用目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)符合這些要求,因此取得成功也就不奇怪了案例二：因?yàn)橐欢螘r(shí)間里員工紀(jì)律渙散，坦帕電器公司的管理層決定進(jìn)行整頓。員工上班遲到、干活毛手毛腳或虐待同事，先會(huì)受到口頭警告，而不是書面批評(píng)。如果不合乎需要的行為繼續(xù)下去，公司就給予他們書面提醒，再接下去就是讓他們帶薪休息一天——這一天被稱為“作決定的休息日”。這一天意在讓員工決定是否愿意遵守紀(jì)律。帶薪休息并思考一天后，員工必須書面保證今后停止不合乎公司需要的行為。坦帕電器公司的整頓計(jì)劃非常成功，經(jīng)歷過該計(jì)劃的員工90%以上決定仍然留在公司。公司監(jiān)理明頓說，帶薪歇一天班是悔過自新的唯一一次機(jī)會(huì)，而不思悔過的員工可能被解雇。公司讓員工了解公司的要求，然后由員工自己決定是否愿意滿足公司的要求而留下來繼續(xù)工作。請問坦帕電器公司的整頓計(jì)劃為什么會(huì)取得成功？答：坦帕電器公司的整頓計(jì)劃會(huì)取得成功原因是：管理層的決定體現(xiàn)了人性管理中態(tài)度的改變。態(tài)度是通過學(xué)習(xí)的過程而形成的，因此想要改變某種態(tài)度，或以某一新的態(tài)度取代舊的態(tài)度，需要一段學(xué)習(xí)的過程。但態(tài)度一經(jīng)形成后即成為個(gè)人性格的一部分，因此態(tài)度的改變一般可分兩種情況：(一)改變原有態(tài)度的強(qiáng)度。即從略有反對(duì)(或贊成)，改變?yōu)閺?qiáng)烈的反對(duì)(或贊成)。(二)以新的態(tài)度取代舊的態(tài)度。即本來反對(duì)的變?yōu)橘澇?，本來贊成的變?yōu)榉磳?duì)。因此經(jīng)歷過該計(jì)劃的員工90%以上決定仍然留在公司。而不思悔過的員工可能被解雇。公司讓員工了解公司的要求,然后由員工自己決定是否愿意滿足自己的要求。案例三：國際鉆石公司100俱樂部強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)質(zhì)量。俱樂部名稱中的數(shù)字代表100分。一名員工一年出全勤得25分，無違紀(jì)行為得20分，無誤工工傷事故得15分。缺勤一天或不足一天扣5分。工人提出節(jié)省費(fèi)用建議以及參加諸如獻(xiàn)血、社區(qū)服務(wù)等活動(dòng)可以加分，等等。員工達(dá)到100分后可以得到什么呢？一件帶鉆石圖案和“100俱樂部”字樣的棉上衣。一般員工8—11個(gè)月達(dá)到100分。在150—600分之間，員工每滿50分可從25—40種禮物中任意挑選其中一種。挑選過禮物的員工從100分重新開始計(jì)算。達(dá)到600分的員工——通常需要三年多——可以挑選貴重禮品。質(zhì)量怎樣呢？第一年質(zhì)量上升15%，以后逐年穩(wěn)步上升3%。2005年以來，工廠節(jié)約了500萬美元，生產(chǎn)率提高了15%，質(zhì)量差錯(cuò)下降了40%。請問為什么該公司的這套做法能幫助它提高質(zhì)量和生產(chǎn)率？答;赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。該俱樂部采用了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。從而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率。案例四：某公司由于生意不景氣，決定將所有人的工資削減15%，并在10周內(nèi)保持不變，但不解雇員工。管理層起草了兩份有關(guān)削減工資的說明，在A廠和B廠只念其中的一份。在A廠的說明我與你同獲這個(gè)消息，想要你了解這里正在發(fā)生的事。你們可能知道，我們失去了一份關(guān)鍵的合同，我們的收益會(huì)因此減少。我們每個(gè)人的工資也因此將減少15%。你、我，每個(gè)人都一樣。不過福利待遇不會(huì)動(dòng)。我想這次工資削減不會(huì)超過10周。希望經(jīng)過這次困難后我們會(huì)比過去更強(qiáng)。我代表管理層感謝大家與我們一起共渡難關(guān)。在B廠的說明在像我們這樣的企業(yè)里，不可避免地需要采取降低成本的措施。不幸的是，現(xiàn)在是我們采取這種措施的時(shí)候了。我知道，這不是對(duì)每個(gè)人都容易的事，但是總裁已經(jīng)決定從星期一起實(shí)行普遍減薪。所有雇員，包括總裁在內(nèi)，將共同做出這種努力以拯救我們公司。我們有理由相信這次減薪只會(huì)持續(xù)10周。我將回答幾個(gè)問題，然后要趕飛機(jī)去參加另外一個(gè)會(huì)。在宣布削減工資之前，每年偷竊率約為3%。但在宣布削減工資后，A廠的員工偷竊率保持不變，而B廠員工卻上升了250%。為什么？答工資總額和職工收入是有區(qū)別的.1、A廠沒有給員太大壓力，并明確公司有困難，待度過難關(guān)后會(huì)比過去更好，他們都希望能盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3、B廠則說有理由這次減薪只會(huì)持續(xù)10周，領(lǐng)導(dǎo)人還說要趕飛機(jī)。在人際關(guān)系中未能協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，種極的心理適應(yīng)是保證心理健康的重要條件。在工作中種極的心理適應(yīng)能使人心情舒暢、工作協(xié)調(diào)、工作效率高。語言對(duì)人的情緒體驗(yàn)與表現(xiàn)具有重要的作用。語言能夠有效的引起和抑制情緒的反應(yīng)案例五：神創(chuàng)集團(tuán)在不同時(shí)期有著不同的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于20世紀(jì)七八十年代的第一代神創(chuàng)人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活的基本滿足；而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，新一代的神創(chuàng)人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，神創(chuàng)集團(tuán)制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案。公司也乘風(fēng)破浪，逐漸成長為了國內(nèi)外知名的大型企業(yè)。例如，讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就能使他們安心于現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心地往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做領(lǐng)導(dǎo)才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這使得他們把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次，要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的，以及哪些是今后努力才能做到的。他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定的。他們不但根據(jù)不同的工作類型和崗位特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)非常注重個(gè)體的差異性。例如，女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不但重視物質(zhì)方面的收益，更看重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。神創(chuàng)集團(tuán)根據(jù)員工的差異性，分別制訂了一系列配套的激勵(lì)措施，取得了最大的激勵(lì)效力。請根據(jù)所學(xué)激勵(lì)理論分析神創(chuàng)集團(tuán)的激勵(lì)措施。案例六：某國有企業(yè)召開領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，研究規(guī)章制度建設(shè)問題。黨支部書記提出，根據(jù)總公司的要求，要對(duì)本公司的規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴(yán)一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請同志們討論一下，定個(gè)調(diào)子，讓各部門根據(jù)這個(gè)調(diào)子對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修訂。規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好，大家議論紛紛。有人認(rèn)為規(guī)章制度就是要從嚴(yán)、從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。有人認(rèn)為出了問題，就歸因于制度不夠嚴(yán)格，這樣的看法不科學(xué)。規(guī)章制度靠人來操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問題，高素質(zhì)的人就是沒有制度約束也不會(huì)出問題。制定制度要建立在對(duì)同事基本信任的基礎(chǔ)上，并不是說制度越嚴(yán)越好，把什么都定得很死，不利于發(fā)揮責(zé)任人的作用，我們要給責(zé)任人一些負(fù)責(zé)的空間。雙方爭持不下。那么，你認(rèn)為規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好為什么

案例七：華盛電子電器工業(yè)公司是一個(gè)由十幾家工廠組成的國有控股公司?？偨?jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個(gè)合適的新總經(jīng)理。該公司的上級(jí)主管部門經(jīng)過一段時(shí)間的考察，認(rèn)為現(xiàn)任三位副總經(jīng)理不宜提升，新的總經(jīng)理需從下面挑選。各方面的意見最后集中到李廠長和王廠長兩個(gè)中選一個(gè)，下面是有關(guān)他們兩人的資料。（一）李廠長，男，39歲，文化程度大學(xué)本科(電子專業(yè))，中共黨員，是該廠高級(jí)工程師，工作十分積極努力，專業(yè)知識(shí)豐富，為本廠的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的升級(jí)換代、提高質(zhì)量、建立科學(xué)的檢測手段等都做出了重要貢獻(xiàn)。他從技術(shù)科長提升為廠長后，對(duì)廠里進(jìn)行了一系列的改革，加強(qiáng)了科學(xué)管理，使工廠的面貌大為改觀，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益，年創(chuàng)利和人均創(chuàng)利都居本系統(tǒng)的首位，職工收入也大幅度增加，全廠精神振奮，一派欣欣向榮的景象。李廠長性格開朗，精力充沛，善言談，好交際，活動(dòng)能力很強(qiáng)，積極開展橫向聯(lián)系，在全國十多個(gè)省市開設(shè)了200多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，30多個(gè)加工企業(yè)，效益都很顯著。他認(rèn)為，要發(fā)展就要靠技術(shù)，因此千方百計(jì)，不惜重金引進(jìn)人才，至今該廠已有十多位外來的高級(jí)工程師和工程師。他事業(yè)心強(qiáng)，一